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摘 要：通过文献研究的方法，提出了人力资源开发包含培训与开发、组织开发及职业生涯开发等三大要素。人力资源开发战略可以分为培训与开发战略、组织开发战略和职业生涯开发战略。智力资本是以知识为核心，强调通过员工间互动与组织系统，来促进知识的创造、积累与成长，并进一步为组织带来竞争优势的资本，其可分为人力资本、组织资本及社会资本。有效实施人力资源开发战略可以提升企业的智力资本，从而驱动企业的价值创造。
关键词：人力资源开发；智力资本；角色
人力资源开发战略（Human Resource Development Strategy， HRDS）源自于企业战略（Torraco & Swanson， 1995），而把人力资源开发视为战略性伙伴，通过人力资源开发来提升智力资本，是一种崭新的观念（Wognum & Mulder， 1999），本文将针对其相关问题做进一步探讨。
一、人力资源开发及其战略
（一）人力资源开发的要素。人力资源开发（Human
Resource Development， HRD）这一个名词最早是由Leonard
Nadler 于 1969 年“美国培训与开发协会”（American Society for
Training and Development， ASTD）在迈阿密（Miami）召开的研讨会中首次正式使用，Nadler & Nadler （1990）将人力资源开发定义为“在一段时间内提供的有组织系统性活动，以提升绩效与个人成长。”而 McLagan （1989）指出，人力资源开发是整合并运用培训与开发、组织开发及职业生涯开发等三要素，以作为增进个人、群体与组织效益的一种专业性活动，因此，个人与组织整体的开发被作为重点，同时考虑到两者现在与未来的需求，人力资源开发是培训与开发、组织开发与职业生涯开发三者的综合运用，个人开发是短期导向的绩效改善活动，着重于改善影响某一项工作的知识、技能、态度和行为；生涯开发是较长期和复杂的绩效改善活动着重于改善影响整个组织营运的员工能力；组织开发是最长期也是最复杂的绩效改善活动，着重于绩效问题的综合分析和绩效改善技术的运用。
综合已有研究成果，人力资源开发包括三大要素。一是培训与开发，其重点是强调经过有计划的学习，促进个人的能力，以执行目前或未来的工作，注重个人在工作上的角色；其执行方式是强调个人的学习。二是组织开发，重点在于强调确立健全的组织内外关系，以帮助组织内的团体开始计划，并有效管理将面临的转变；注重组织内个人与团体之间的关系与开发过程；其执行方式是影响个人与团体之间的关系，以造成对组织的正面效果。三是职业生涯开发，其注重组织内个人与团体之间的关系与开发过程；去影响个人经由自我充实、自我教育以增进知识，以及提高个人与组织的能力，最后促成个人与工作的配合。
（二）人力资源开发战略的内涵。将人力资源开发作为一种战略，其重点在于促使人力资源开发功能的发挥，以支持企业营运活动，及为企业持续提供具有竞争力的专业工作能力。对组织而言，HRD 真正的战略价值在于它是以绩效为基础的，它必须直接对重要的企业目标做出贡献，必须以关键的企业绩效需求为基础；它展现出它的战略性能力，提供战略性的组织规划教育和学习，并且主动参与战略性组织规划的过程；它对于战略的本质是有体现的，在战略性组织规划的本质中，担任一种慎思熟虑的角色。人力资源开发是具有短期绩效导向和长期战略导向的学习活动，短期绩效导向以员工个人和企业整体绩效的提升来着眼，长期战略导向则是以企业长期开发并配合员工的职业生涯开发为重心，因此，本文认为人力资源开发战略是以绩效需求为基础，且具备战略能力，可增进个人及组织的开发及学习活动。综合以上学者之观点发现，本文定义人力资源开发战略是以绩效需求为基础，且具备战略能力可增进个人及组织的开发及学习活动，目的在提升个人及企业的整体绩效，而人力资源开发战略包含培训与开发战略、组织开发战略和职业生涯开发战略三个方面，分别分析如下：
（1）培训与开发战略（training and development strategy）：培训与开发战略内容需有完善的培训规划、专业知识的强化、加强跨功能性知识、加强人际关系的培训及阶段式教育培训规划等，且其是以绩效为基础，可展现出培训与开发的战略性能力，且能响应培训与开发战略的突现本质。（2）组织开发战略（orga
nization development strategy）：组织开发战略内容需具有有机式结构、创新性组织、扁平式组织、网络式组织及建立公司内组织学习的概念，且其是以绩效为基础，可展现出组织开发的战略性能力，且能体现组织开发战略的本质。（3）职业生涯开发战略
（career development strategy）： 员工个人职业生涯开发战略必须与组织开发战略相结合，其战略内容包括建立共同愿景结合人力资源管理其它功能面，以资历为基础的生涯规划差别化、扁平式 组织、网络式组织及建立公司内的组织学习制度，且其是以绩效为基础，可展现出职业生涯开发的战略性能力，且能响应职业生涯开发战略的突现本质。
二、智力资本及其构成要素
智力资本（Intellectual Capital， IC）是知识经济时代企业价值创造的重要驱动因素，Ross et al. （1997）认为智力资本是从知识管理领域发展而来的，企业的智力资本就是其所有员工知识的总和，是属于组织中的知识资源，其中包括组织用来解决问题、创造竞争优势的模式、策略和特殊方法。智力资本隐藏在最神秘的传统会计科目——商誉之中，智力资本是一种难以用语言来形容的资产，如一家公司的学习和适应能力。因此，智力资本是以知识为核心，强调通过员工个人、员工间互动与组织系统或制度，来促进知识的创造、积累与成长，并进一步为组织带来竞争优势的资本（Armstrong， 2003）。 智力资本不是由单一要素所构成的，而是分属于各个阶层（个人、网络和组织），因此智力资本不仅包含个人的知识，也包括组织知识库、企业营运流程、系统和所有具有相关性的知识储存（Youndt， Subramaniam， & Snell， 2004）。智力资本分为人力资本、组织资本及社会资本。人力资本（human capital）为员工所拥有的知识（knowledge）、技能（skills） 和态度（abilities）
（KSAs），其能为公司带来经济上的价值。社会资本（social capi
tal）是内部资源的建立和有效传达及关系网络的取得。组织资本（organizational capital）是指被储存在组织知识库中被接受的知识及被系统编码的经验，如专利权、资料库、手册、例行贯例、文化等等。
三、人力资源开发与智力资本提升的关系
Smith （2003）认为了解人力资源开发贡献的最佳方式即是衡量智力资本的价值，结合智力资本的内涵与人力资源开发可以创造组织的竞争优势，因为从以往强调的资源基础观点到目前兴起的对智力资本的研究，均关注于如何利用人力资源有效完成组织的战略目标（Ruona & Gibson， 2004）。员工个人所拥有的知识、技能和态度能够为组织带来经济价值（Baptiste， 2001），而当这些技术与能力难以转移时，组织会增加在教育和培训方面的投资（Lepak & Snell， 2002），人力资源开发的重要产出为人力资本的积累，Youndt & Snell （2004）的研究显示，某些人力资源开发策略有助于提升组织资本，人力资源开发提升社会资本的方式在于转换及改变传统的工作场所，使其成为诱导学习的环境，这一环境强调社会网络、伙伴关系、合作、互动及知识分享的重要性。人力资源开发得以建构或提升人力资本、组织资本与社会资本，进而提升组织效能，因此人力资源开发将基于智力资本的投资观点通过发展个人或群体的知识与专业，得以同时增进短期与长期投资所带来的组织效益，且培育的战略能力可促进个人及组织的发展，目的在于提升企业的整体绩效。（Swanson， 2001）
组织为提升智力资本，在人力资源开发战略方面，可加强对培训成果及知识转移的评价，增加教育培训内容的深度与广度。定期制定公司及各部门的人力资源开发计划，并对这些计划的执行情况进行检查，定期举办跨部门的培训活动，来促进团队的学习与合作，增加组织中正式与非正式的沟通渠道，规划知识管理与知识共享平台，协助员工解决职业生涯发展问题、提供学习渠道与信息、鼓励员工学习于工作相关领域的知识和技术，并给员工提供畅通的晋升渠道、建立完善的接班人计划等等。实施人力资源开发战略，提升组织学习文化，进而增加人力资本、社会资本和组织资本。
因为智力资本是知识经济时代企业价值创造的重要驱动因素，企业的智力资本就是所有员工知识的总和，而最直接影响员工学习与知识增长的因素莫过于人力资源发展战略的实施，因此企业只有有效地实施培训与发展策略、组织发展策略、职业生涯发展策略，才能有效地提升人力资本、社会资本与组织资本等智力资本。
参考文献：
[1] Ruona， W. E. A.， & Gibson， S. K. The making of 21st century HR： An analysis of the convergence of HRM， HRD， and OD[J].Human Resource Management， 2004， 43（1）， 49-66.
[2] Smith， P. J. Workplace learning and flexible delivery[J].Review of Educational Research， 2003， 73（1）， 53-74.
[3] Youndt， M. A.， Subramaniam， M.， & Snell， S. A. （2004）. Intellectual capital profiles： An examination of investments and returns[J].Journal of Management Studies， 41（2）， 335-361.
关键词：人力资源开发；智力资本；角色
人力资源开发战略（Human Resource Development Strategy， HRDS）源自于企业战略（Torraco & Swanson， 1995），而把人力资源开发视为战略性伙伴，通过人力资源开发来提升智力资本，是一种崭新的观念（Wognum & Mulder， 1999），本文将针对其相关问题做进一步探讨。
一、人力资源开发及其战略
（一）人力资源开发的要素。人力资源开发（Human
Resource Development， HRD）这一个名词最早是由Leonard
Nadler 于 1969 年“美国培训与开发协会”（American Society for
Training and Development， ASTD）在迈阿密（Miami）召开的研讨会中首次正式使用，Nadler & Nadler （1990）将人力资源开发定义为“在一段时间内提供的有组织系统性活动，以提升绩效与个人成长。”而 McLagan （1989）指出，人力资源开发是整合并运用培训与开发、组织开发及职业生涯开发等三要素，以作为增进个人、群体与组织效益的一种专业性活动，因此，个人与组织整体的开发被作为重点，同时考虑到两者现在与未来的需求，人力资源开发是培训与开发、组织开发与职业生涯开发三者的综合运用，个人开发是短期导向的绩效改善活动，着重于改善影响某一项工作的知识、技能、态度和行为；生涯开发是较长期和复杂的绩效改善活动着重于改善影响整个组织营运的员工能力；组织开发是最长期也是最复杂的绩效改善活动，着重于绩效问题的综合分析和绩效改善技术的运用。
综合已有研究成果，人力资源开发包括三大要素。一是培训与开发，其重点是强调经过有计划的学习，促进个人的能力，以执行目前或未来的工作，注重个人在工作上的角色；其执行方式是强调个人的学习。二是组织开发，重点在于强调确立健全的组织内外关系，以帮助组织内的团体开始计划，并有效管理将面临的转变；注重组织内个人与团体之间的关系与开发过程；其执行方式是影响个人与团体之间的关系，以造成对组织的正面效果。三是职业生涯开发，其注重组织内个人与团体之间的关系与开发过程；去影响个人经由自我充实、自我教育以增进知识，以及提高个人与组织的能力，最后促成个人与工作的配合。
（二）人力资源开发战略的内涵。将人力资源开发作为一种战略，其重点在于促使人力资源开发功能的发挥，以支持企业营运活动，及为企业持续提供具有竞争力的专业工作能力。对组织而言，HRD 真正的战略价值在于它是以绩效为基础的，它必须直接对重要的企业目标做出贡献，必须以关键的企业绩效需求为基础；它展现出它的战略性能力，提供战略性的组织规划教育和学习，并且主动参与战略性组织规划的过程；它对于战略的本质是有体现的，在战略性组织规划的本质中，担任一种慎思熟虑的角色。人力资源开发是具有短期绩效导向和长期战略导向的学习活动，短期绩效导向以员工个人和企业整体绩效的提升来着眼，长期战略导向则是以企业长期开发并配合员工的职业生涯开发为重心，因此，本文认为人力资源开发战略是以绩效需求为基础，且具备战略能力，可增进个人及组织的开发及学习活动。综合以上学者之观点发现，本文定义人力资源开发战略是以绩效需求为基础，且具备战略能力可增进个人及组织的开发及学习活动，目的在提升个人及企业的整体绩效，而人力资源开发战略包含培训与开发战略、组织开发战略和职业生涯开发战略三个方面，分别分析如下：
（1）培训与开发战略（training and development strategy）：培训与开发战略内容需有完善的培训规划、专业知识的强化、加强跨功能性知识、加强人际关系的培训及阶段式教育培训规划等，且其是以绩效为基础，可展现出培训与开发的战略性能力，且能响应培训与开发战略的突现本质。（2）组织开发战略（orga
nization development strategy）：组织开发战略内容需具有有机式结构、创新性组织、扁平式组织、网络式组织及建立公司内组织学习的概念，且其是以绩效为基础，可展现出组织开发的战略性能力，且能体现组织开发战略的本质。（3）职业生涯开发战略
（career development strategy）： 员工个人职业生涯开发战略必须与组织开发战略相结合，其战略内容包括建立共同愿景结合人力资源管理其它功能面，以资历为基础的生涯规划差别化、扁平式 组织、网络式组织及建立公司内的组织学习制度，且其是以绩效为基础，可展现出职业生涯开发的战略性能力，且能响应职业生涯开发战略的突现本质。
二、智力资本及其构成要素
智力资本（Intellectual Capital， IC）是知识经济时代企业价值创造的重要驱动因素，Ross et al. （1997）认为智力资本是从知识管理领域发展而来的，企业的智力资本就是其所有员工知识的总和，是属于组织中的知识资源，其中包括组织用来解决问题、创造竞争优势的模式、策略和特殊方法。智力资本隐藏在最神秘的传统会计科目——商誉之中，智力资本是一种难以用语言来形容的资产，如一家公司的学习和适应能力。因此，智力资本是以知识为核心，强调通过员工个人、员工间互动与组织系统或制度，来促进知识的创造、积累与成长，并进一步为组织带来竞争优势的资本（Armstrong， 2003）。 智力资本不是由单一要素所构成的，而是分属于各个阶层（个人、网络和组织），因此智力资本不仅包含个人的知识，也包括组织知识库、企业营运流程、系统和所有具有相关性的知识储存（Youndt， Subramaniam， & Snell， 2004）。智力资本分为人力资本、组织资本及社会资本。人力资本（human capital）为员工所拥有的知识（knowledge）、技能（skills） 和态度（abilities）
（KSAs），其能为公司带来经济上的价值。社会资本（social capi
tal）是内部资源的建立和有效传达及关系网络的取得。组织资本（organizational capital）是指被储存在组织知识库中被接受的知识及被系统编码的经验，如专利权、资料库、手册、例行贯例、文化等等。
三、人力资源开发与智力资本提升的关系
Smith （2003）认为了解人力资源开发贡献的最佳方式即是衡量智力资本的价值，结合智力资本的内涵与人力资源开发可以创造组织的竞争优势，因为从以往强调的资源基础观点到目前兴起的对智力资本的研究，均关注于如何利用人力资源有效完成组织的战略目标（Ruona & Gibson， 2004）。员工个人所拥有的知识、技能和态度能够为组织带来经济价值（Baptiste， 2001），而当这些技术与能力难以转移时，组织会增加在教育和培训方面的投资（Lepak & Snell， 2002），人力资源开发的重要产出为人力资本的积累，Youndt & Snell （2004）的研究显示，某些人力资源开发策略有助于提升组织资本，人力资源开发提升社会资本的方式在于转换及改变传统的工作场所，使其成为诱导学习的环境，这一环境强调社会网络、伙伴关系、合作、互动及知识分享的重要性。人力资源开发得以建构或提升人力资本、组织资本与社会资本，进而提升组织效能，因此人力资源开发将基于智力资本的投资观点通过发展个人或群体的知识与专业，得以同时增进短期与长期投资所带来的组织效益，且培育的战略能力可促进个人及组织的发展，目的在于提升企业的整体绩效。（Swanson， 2001）
组织为提升智力资本，在人力资源开发战略方面，可加强对培训成果及知识转移的评价，增加教育培训内容的深度与广度。定期制定公司及各部门的人力资源开发计划，并对这些计划的执行情况进行检查，定期举办跨部门的培训活动，来促进团队的学习与合作，增加组织中正式与非正式的沟通渠道，规划知识管理与知识共享平台，协助员工解决职业生涯发展问题、提供学习渠道与信息、鼓励员工学习于工作相关领域的知识和技术，并给员工提供畅通的晋升渠道、建立完善的接班人计划等等。实施人力资源开发战略，提升组织学习文化，进而增加人力资本、社会资本和组织资本。
因为智力资本是知识经济时代企业价值创造的重要驱动因素，企业的智力资本就是所有员工知识的总和，而最直接影响员工学习与知识增长的因素莫过于人力资源发展战略的实施，因此企业只有有效地实施培训与发展策略、组织发展策略、职业生涯发展策略，才能有效地提升人力资本、社会资本与组织资本等智力资本。
参考文献：
[1] Ruona， W. E. A.， & Gibson， S. K. The making of 21st century HR： An analysis of the convergence of HRM， HRD， and OD[J].Human Resource Management， 2004， 43（1）， 49-66.
[2] Smith， P. J. Workplace learning and flexible delivery[J].Review of Educational Research， 2003， 73（1）， 53-74.
[3] Youndt， M. A.， Subramaniam， M.， & Snell， S. A. （2004）. Intellectual capital profiles： An examination of investments and returns[J].Journal of Management Studies， 41（2）， 335-361.