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工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的核心任务：为工程建设增值和为工程使用增值。
工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）
三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一
工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。
传统的项目管理中，进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，从而能准确描述项目的进展状态，可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。
美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是：“Earned Value Management（EVM）挣值管理是：将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效的一种管理方法”。它比较了计划工作量、实际工作量价值与实际花销成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。“挣值技术（EVT）是将已完成工作的预算费用（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用”
工程项目挣值管理的三个基本参数：
计划工作量的预算费用（BCWS）：BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量（用费用表示）。BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，BCWP是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP）：ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本（BCWP）：或称挣值、盈值和挣得值。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额。BCWP的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。
工程项目挣值管理的四个评价指标：
成本偏差（Cost Variance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP=已完工作量的预算成本-已完成工作量的实际费用。
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；
当CV为负值时，表示执行效果不佳，实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
进度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS=已完工作量的预算成本-计划工作量的预算费用。
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
费用绩效指数（CPI，Cost Performed Index-CP）：CPI指挣得值与实际费用之比。计算公式为CPI=BCWP/ACWP=已完工作量的预算成本/已完成工作量的实际费用
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。
进度绩效指数（Schedule Performed Index-SPI）：SPI指项目挣值与计划值之比。计算公式为SPI=BCWP/BCWS=已完工作量的预算成本/计划工作量的预算费用
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度
挣值法评价曲线如图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
挣值法评价曲线分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。
挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差的分析尽早的对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。可想而知，在项目执行过程中的早期发现偏差而为此采取纠正措施所付出的代价会远远小于在项目接近完工时而进行纠正措施所付出的代价。同时越早发现偏差也将会留给决策更多的反应时间而采取更加有效的纠正措施。
我们知道，进度如果延迟，我们可以通过赶工或快速跟进的方式把进度赶上，但无疑这样会增加成本，有可能导致超支。而一旦发生超支，所有的花销都将变成沉没成本，这是无法挽回的，如果这种状况继续持续下去，只能会使超支的情况变得越来越糟糕，导致项目最后的实际花销将远远超过最初的预算，给企业和组织造成巨大的损失。因此，尽早的发现偏差并采取相应是纠偏措施越发变得重要。另一方面，我们还要根据当前的项目绩效状况去预测项目最终完成时所需的费用，即项目完工估算，同时估算出所需追加的费用，即完工尚需估算。
在工程项目中使用挣值方法，可以说是一件既简单又不简单的事情。它的简单在于，挣值方法本身并不复杂，是一个非常容易理解的过程，我们只要遵循一些基本的项目管理实践，就能在任何项目中展开挣值管理。但是，要在企业中全面的实施这些项目管理实践，自始至终都严格遵循挣值项目管理规程，的确又是一件不简单的事情。如果稍微有一些步骤没有做到位，挣值管理方法的有效性就可能大打折扣。要想成功实施挣值项目管理方法就必须要在细节上下足功夫，领导充分重视，专人制定详细、合理的项目管理计划基准，专人跟踪负责，从而保证挣值管理实施的有效性。
工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的核心任务：为工程建设增值和为工程使用增值。
工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）
三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一
工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。
传统的项目管理中，进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工费用产生很大的影响，直至导致项目的彻底失败。而运用挣值管理技术可以对项目的费用和进度进行综合监测，从而能准确描述项目的进展状态，可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，并在此基础上进行项目质量控制，从而实现项目的进度、费用和质量目标的控制，同时降低项目风险。
美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是：“Earned Value Management（EVM）挣值管理是：将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效的一种管理方法”。它比较了计划工作量、实际工作量价值与实际花销成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。“挣值技术（EVT）是将已完成工作的预算费用（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用”
工程项目挣值管理的三个基本参数：
计划工作量的预算费用（BCWS）：BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量（用费用表示）。BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，BCWP是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP）：ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本（BCWP）：或称挣值、盈值和挣得值。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额。BCWP的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。
工程项目挣值管理的四个评价指标：
成本偏差（Cost Variance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP=已完工作量的预算成本-已完成工作量的实际费用。
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；
当CV为负值时，表示执行效果不佳，实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
进度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS=已完工作量的预算成本-计划工作量的预算费用。
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
费用绩效指数（CPI，Cost Performed Index-CP）：CPI指挣得值与实际费用之比。计算公式为CPI=BCWP/ACWP=已完工作量的预算成本/已完成工作量的实际费用
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。
进度绩效指数（Schedule Performed Index-SPI）：SPI指项目挣值与计划值之比。计算公式为SPI=BCWP/BCWS=已完工作量的预算成本/计划工作量的预算费用
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度
挣值法评价曲线如图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
挣值法评价曲线分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。
挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差的分析尽早的对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。可想而知，在项目执行过程中的早期发现偏差而为此采取纠正措施所付出的代价会远远小于在项目接近完工时而进行纠正措施所付出的代价。同时越早发现偏差也将会留给决策更多的反应时间而采取更加有效的纠正措施。
我们知道，进度如果延迟，我们可以通过赶工或快速跟进的方式把进度赶上，但无疑这样会增加成本，有可能导致超支。而一旦发生超支，所有的花销都将变成沉没成本，这是无法挽回的，如果这种状况继续持续下去，只能会使超支的情况变得越来越糟糕，导致项目最后的实际花销将远远超过最初的预算，给企业和组织造成巨大的损失。因此，尽早的发现偏差并采取相应是纠偏措施越发变得重要。另一方面，我们还要根据当前的项目绩效状况去预测项目最终完成时所需的费用，即项目完工估算，同时估算出所需追加的费用，即完工尚需估算。
在工程项目中使用挣值方法，可以说是一件既简单又不简单的事情。它的简单在于，挣值方法本身并不复杂，是一个非常容易理解的过程，我们只要遵循一些基本的项目管理实践，就能在任何项目中展开挣值管理。但是，要在企业中全面的实施这些项目管理实践，自始至终都严格遵循挣值项目管理规程，的确又是一件不简单的事情。如果稍微有一些步骤没有做到位，挣值管理方法的有效性就可能大打折扣。要想成功实施挣值项目管理方法就必须要在细节上下足功夫，领导充分重视，专人制定详细、合理的项目管理计划基准，专人跟踪负责，从而保证挣值管理实施的有效性。