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摘要：任何一家建设企业都是一家资源的整合体。如何排列和整合资源，使其效益最大化则是企业管理的关键所在。组织结构是企业资源配置的框架和通道，通过对传统职能组织结构模式与矩阵组织结构特点进行对比分析，指出矩阵组织结构的优越性和先进性，介绍了矩阵组织结构怎样在建设工程项目管理应用。
关键词：项目管理；矩阵组织结构管理；传统职能组织结构管理；应用
任何一家建设企业都是资源的整合体。如何排列和整合资源，使其效益最大化则是企业管理的关键所在。组织结构是企业资源配置的框架和通道，因此，如何设置建设企业项目管理的组织结构，即适应国家的宏观环境和行业的中观环境，又能够完全呈现企业内部的优势和特色，即便于管理者提高管理效率又有利于员工发挥所长，不断成长，则成为建设企业项目管理中一个不断需要思考和改进的问题。
1、传统职能组织结构管理的特点
传统职能组织结构模式在建设项目管理过程运用前期发挥了积极作用，但随着近几年建设项目朝着工艺复杂、体量庞大、高、精、尖方向发展，传统职能组织结构管理已经无法满足现有建设项目管理的需要。
1.1职能组织架构框图
1.2管理层级多，不利于目标任务迅速完成
传统职能模式主要分为五个层级，分别为项目领导班子、职能部门部长、工区领导班子、科室部门、现场工程师，一方面层级较多传达、执行效率低下，另一方面在执行过程中各个部门仅为完成自身职能任务而考虑而对大的总体目标是否完成意识性不强，容易形成各个部门各自为政，部门与部门之间互相推诿，产生组织内耗。
1.3不利于施工成本管理
一个项目要想实现利益目标就必须要控制成本，而成本管理重点在一线现场的施工管理控制，而传统职能管理模式成本管理职能由合约部负责，但现场施工管理又是由工程部负责，所以现场工程师更注重进度管理，缺少成本管控意識，许多现场管理人员大多不清楚成本管理目标，成本管理意识淡薄。
1.4存在交叉指令、矛盾指令源
在传统能组织架构中一个部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。例如：作为一位现场管段工程师属工程部职员，他接收工程部长指令的同时也接收安全部、质检部、合约部、机料部的指令，这样就会出现多个交叉和矛盾指令源，严重影响项目管理机制运行和项目目标的实现。
2、矩阵组织结构管理的特点
矩阵组织结构具有任务清楚、目标明确，灵活机动的特点，分纵横两条管理主线，横向由职能部门组成，纵向由工段组成。
2.1矩阵组织架构框图
2.2管理层级扁平化，提高工作效率
矩阵组织结构简化为三个层级，分别为项目领导班子、职能部门（工段）、现场工程师，现场人员的管理指令只来源于部门或工段层面，管理层级扁平化更由利于目标任务的实现，提高工作效率，减少权力冲突，有利于目标任务的实现。
2.3有利于划小核算单位责任田的划分
以工段为单位实行划小核算单元，传统职能管理模式安全、质检等行政职能在划小核算单元任务重要性占比较小，在实行矩阵组织管理模式后，对整个工段团队进行考核而工段团队包含质检、安全等部门人员，利于奖惩。
2.4有利于提高管理人员积极性
传统职能管理模式很多目标任务主要在部门以上负责人承担，没有分解到一线人员，而矩阵管理模式则将目标分解到工段团队，分解到每个人，同时在划小核算单位的分配上提高各级管理人员的占比，有效提升了管理人员积极性。
2.5有利于提升管理人员综合素质
采用矩阵组织架构工段管理后原有职能管理人员，就不能单独负责职能职责，还需对工段的各项目标的达成负责，既创造良好的学习平台和氛围从而提高全体管理人员的综合素质。
2.6有利于附属部分责任划分
杜绝了部分任务找不到责任人，出现问题不知道找谁去解决的情况，矩阵组织架构采用工段负责制，凡是在你工段的附属部分责任及问题解决均由工段负责，提高了工作效率。
3、矩阵组织结构在建设工程管理上的具体应用
3.1充分分析项目组成，合理进行工段划分
根据项目特点和项目组成合理进行工段划分，考虑各工段产值任务和难度系数、路桥隧比例基本平衡，尽量以结构物结束作为分界点，便于过程管理。
3.2合理做好各工段的人员安排
根据工段的划分充分分析每个工段的施工特点和管理重难点，有针对性的匹配工段各职能人员的组成，但工段的组成人员必须包含各个职能部门人员，保持工段的职能完整性，体现灵活机动的特点。
3.3完善管理制度，做好职能部门与工段之间的职责划分
工段是项目部各项指令、各项任务的具体执行层和落实层，同时也是一个小的管理团队，利用团队力量来解决处理现场问题。负责进度、质量、安全、成本、利润等各项指标的实现。部门对项目总体部门职能目标负责；负责部门职能范围内各项制度的制定和检查落实情况；处理各工段反映集中需协同解决的重大问题；负责每月对工段工作开展情况进行评分；制定工段考核评分标准；为工区下一步发展做好前瞻性的准备工作；负责部门职能的培训、教育工作；负责下达各工段每月月度目标。
4、保障矩阵组织架构高效运行的措施
4.1将管理固化形成制度，用制度保障组织有效运行
在矩阵组织架构下配套完善对工段的考核办法，每月召开月度例会对考核结果进行通报并兑现奖惩。考核办法将考核等级分为优秀、良好、合格、不合格， 不同等级对应不同奖惩，对全员具有较好的激励作用。
4.2召开周例会下达周生产任务单
每周召开周例会汇总各部门、各工段反应的问题，并总结上周完成情况兑现奖惩，同时下发下周计划，周计划下发后工段将周任务分解到每天，对照到每日完成情况每天进行总结。 4.3工段每日召开碰头会
规定每天工段召开每日碰头会，并制作工段会议记录本对工段每天的人员分工、日计划、机械计划、材料准备、存在问题等方面进行分析和安排，统一目标、统一思想同时增强工段团队凝聚力。
4.4定期对工段进行评分，引入内部竞争
在每周例会和重大事项时候会对工段进度、质量、安全方面进行评分，实时对扣分情况进行反馈，那么在工段与工段之间就有一个对比和竞争，这对于塑造工段内部荣誉感、责任心、团队凝聚力均能起到较好的激励作用，形成比、学、赶、帮、超的氛围。
4.5实行高效扁平管理，下放管理权力
在进行责任划分的同时也下放管理权力，作为工段团队有效管理的保障，避免勞务协作队伍不服从工段管理的情况发生，工段团队具有质量、安全处罚权力，具有结算签字权力，具有材料申请、审核权力，最大限度的将权力下放到一线现场施工，灵活、机动、快速解决现场问题。
5、根据项目进展实行动态项目管理
5.1项目初期阶段。由于人员配备和问题集中的特点采取“弱化工段，强化职能部门”进行管理，利用有限资源对全场技术、安全、质量等实行统一管理，集中解决工程中存在的共性问题和难点问题。
5.2项目中期阶段。由于人员配备资源配备基本到位，共性问题普遍得到解决，则采取“强化工段，弱化职能部门”进行管理，最大限度调动工段主动性、自主性、积极性，解决工段存在的问题。
5.3项目收尾阶段。由于人员陆续撤离，现场施工任务减少，更多的是结算和竣工资料，剩余物资处理，则采取“弱化工段，强化职能部门”管理，最大限度释放人力资源，集中解决内业资料、物资等收尾工作。
6、结束语
我国建设工程技术发展迅猛，不断推陈出新，日新月异，但建设工程管理水平不能适应建设工程技术发展需要，传统职能管理模式很大程度上阻碍的建设企业做大、做强，采用矩阵组织管理模式在很大程度上提升建设企业管理水平，对企业做大、做强形成强有力的支撑和保障，对于建设企业的管理模式改革势在必行。
参考文献
[1]李佩勋.海外大型主题公园建设的联合总承包管理[J].道路工程，2012，（2）
[2]马永军.高速公路施工单位多项目管理组织架构策略研究[J].道路工程，2017，（7）
关键词：项目管理；矩阵组织结构管理；传统职能组织结构管理；应用
任何一家建设企业都是资源的整合体。如何排列和整合资源，使其效益最大化则是企业管理的关键所在。组织结构是企业资源配置的框架和通道，因此，如何设置建设企业项目管理的组织结构，即适应国家的宏观环境和行业的中观环境，又能够完全呈现企业内部的优势和特色，即便于管理者提高管理效率又有利于员工发挥所长，不断成长，则成为建设企业项目管理中一个不断需要思考和改进的问题。
1、传统职能组织结构管理的特点
传统职能组织结构模式在建设项目管理过程运用前期发挥了积极作用，但随着近几年建设项目朝着工艺复杂、体量庞大、高、精、尖方向发展，传统职能组织结构管理已经无法满足现有建设项目管理的需要。
1.1职能组织架构框图
1.2管理层级多，不利于目标任务迅速完成
传统职能模式主要分为五个层级，分别为项目领导班子、职能部门部长、工区领导班子、科室部门、现场工程师，一方面层级较多传达、执行效率低下，另一方面在执行过程中各个部门仅为完成自身职能任务而考虑而对大的总体目标是否完成意识性不强，容易形成各个部门各自为政，部门与部门之间互相推诿，产生组织内耗。
1.3不利于施工成本管理
一个项目要想实现利益目标就必须要控制成本，而成本管理重点在一线现场的施工管理控制，而传统职能管理模式成本管理职能由合约部负责，但现场施工管理又是由工程部负责，所以现场工程师更注重进度管理，缺少成本管控意識，许多现场管理人员大多不清楚成本管理目标，成本管理意识淡薄。
1.4存在交叉指令、矛盾指令源
在传统能组织架构中一个部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。例如：作为一位现场管段工程师属工程部职员，他接收工程部长指令的同时也接收安全部、质检部、合约部、机料部的指令，这样就会出现多个交叉和矛盾指令源，严重影响项目管理机制运行和项目目标的实现。
2、矩阵组织结构管理的特点
矩阵组织结构具有任务清楚、目标明确，灵活机动的特点，分纵横两条管理主线，横向由职能部门组成，纵向由工段组成。
2.1矩阵组织架构框图
2.2管理层级扁平化，提高工作效率
矩阵组织结构简化为三个层级，分别为项目领导班子、职能部门（工段）、现场工程师，现场人员的管理指令只来源于部门或工段层面，管理层级扁平化更由利于目标任务的实现，提高工作效率，减少权力冲突，有利于目标任务的实现。
2.3有利于划小核算单位责任田的划分
以工段为单位实行划小核算单元，传统职能管理模式安全、质检等行政职能在划小核算单元任务重要性占比较小，在实行矩阵组织管理模式后，对整个工段团队进行考核而工段团队包含质检、安全等部门人员，利于奖惩。
2.4有利于提高管理人员积极性
传统职能管理模式很多目标任务主要在部门以上负责人承担，没有分解到一线人员，而矩阵管理模式则将目标分解到工段团队，分解到每个人，同时在划小核算单位的分配上提高各级管理人员的占比，有效提升了管理人员积极性。
2.5有利于提升管理人员综合素质
采用矩阵组织架构工段管理后原有职能管理人员，就不能单独负责职能职责，还需对工段的各项目标的达成负责，既创造良好的学习平台和氛围从而提高全体管理人员的综合素质。
2.6有利于附属部分责任划分
杜绝了部分任务找不到责任人，出现问题不知道找谁去解决的情况，矩阵组织架构采用工段负责制，凡是在你工段的附属部分责任及问题解决均由工段负责，提高了工作效率。
3、矩阵组织结构在建设工程管理上的具体应用
3.1充分分析项目组成，合理进行工段划分
根据项目特点和项目组成合理进行工段划分，考虑各工段产值任务和难度系数、路桥隧比例基本平衡，尽量以结构物结束作为分界点，便于过程管理。
3.2合理做好各工段的人员安排
根据工段的划分充分分析每个工段的施工特点和管理重难点，有针对性的匹配工段各职能人员的组成，但工段的组成人员必须包含各个职能部门人员，保持工段的职能完整性，体现灵活机动的特点。
3.3完善管理制度，做好职能部门与工段之间的职责划分
工段是项目部各项指令、各项任务的具体执行层和落实层，同时也是一个小的管理团队，利用团队力量来解决处理现场问题。负责进度、质量、安全、成本、利润等各项指标的实现。部门对项目总体部门职能目标负责；负责部门职能范围内各项制度的制定和检查落实情况；处理各工段反映集中需协同解决的重大问题；负责每月对工段工作开展情况进行评分；制定工段考核评分标准；为工区下一步发展做好前瞻性的准备工作；负责部门职能的培训、教育工作；负责下达各工段每月月度目标。
4、保障矩阵组织架构高效运行的措施
4.1将管理固化形成制度，用制度保障组织有效运行
在矩阵组织架构下配套完善对工段的考核办法，每月召开月度例会对考核结果进行通报并兑现奖惩。考核办法将考核等级分为优秀、良好、合格、不合格， 不同等级对应不同奖惩，对全员具有较好的激励作用。
4.2召开周例会下达周生产任务单
每周召开周例会汇总各部门、各工段反应的问题，并总结上周完成情况兑现奖惩，同时下发下周计划，周计划下发后工段将周任务分解到每天，对照到每日完成情况每天进行总结。 4.3工段每日召开碰头会
规定每天工段召开每日碰头会，并制作工段会议记录本对工段每天的人员分工、日计划、机械计划、材料准备、存在问题等方面进行分析和安排，统一目标、统一思想同时增强工段团队凝聚力。
4.4定期对工段进行评分，引入内部竞争
在每周例会和重大事项时候会对工段进度、质量、安全方面进行评分，实时对扣分情况进行反馈，那么在工段与工段之间就有一个对比和竞争，这对于塑造工段内部荣誉感、责任心、团队凝聚力均能起到较好的激励作用，形成比、学、赶、帮、超的氛围。
4.5实行高效扁平管理，下放管理权力
在进行责任划分的同时也下放管理权力，作为工段团队有效管理的保障，避免勞务协作队伍不服从工段管理的情况发生，工段团队具有质量、安全处罚权力，具有结算签字权力，具有材料申请、审核权力，最大限度的将权力下放到一线现场施工，灵活、机动、快速解决现场问题。
5、根据项目进展实行动态项目管理
5.1项目初期阶段。由于人员配备和问题集中的特点采取“弱化工段，强化职能部门”进行管理，利用有限资源对全场技术、安全、质量等实行统一管理，集中解决工程中存在的共性问题和难点问题。
5.2项目中期阶段。由于人员配备资源配备基本到位，共性问题普遍得到解决，则采取“强化工段，弱化职能部门”进行管理，最大限度调动工段主动性、自主性、积极性，解决工段存在的问题。
5.3项目收尾阶段。由于人员陆续撤离，现场施工任务减少，更多的是结算和竣工资料，剩余物资处理，则采取“弱化工段，强化职能部门”管理，最大限度释放人力资源，集中解决内业资料、物资等收尾工作。
6、结束语
我国建设工程技术发展迅猛，不断推陈出新，日新月异，但建设工程管理水平不能适应建设工程技术发展需要，传统职能管理模式很大程度上阻碍的建设企业做大、做强，采用矩阵组织管理模式在很大程度上提升建设企业管理水平，对企业做大、做强形成强有力的支撑和保障，对于建设企业的管理模式改革势在必行。
参考文献
[1]李佩勋.海外大型主题公园建设的联合总承包管理[J].道路工程，2012，（2）
[2]马永军.高速公路施工单位多项目管理组织架构策略研究[J].道路工程，2017，（7）