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电子渠道必将成为运营商主要的营销力量。这种状态下,运营商应调整电子渠道的职能定位,整合内外部资源,主动迎接这一趋势。
成本决定优势
为什么说电子渠道将成为运营商重要的营销渠道?
首先这是由运营商的企业战略定位决定的。早些年运营商企业定位自己为网络运营商,这些年纷纷调整自己的战略定位为“信息服务提供商”(中国移动: 移动信息专家; 中国联通: 现代化的综合通信与信息服务提供商; 中国电信: 综合信息服务提供商)。网络运营商时代营销重点是通信线路(如固话、宽带)和通信终端(如手机号、手机等),这些都是实物,适合“面对面”进行营销; 信息服务提供商时代营销重点是信息,如视频、上网时长/流量、还有一些具体应用如手机支付、行业应用、手机地图、实时监控等,这一类应用提供给客户的价值大多不需要通过实物来体现。所以随着信息服务的日渐普及,传统渠道在营销工作中所占据的比重将不断下降,电子渠道将日益升温。
其次这是生活节奏越来越快的特点所决定的。为什么固定电话使用率呈现下降趋势?这是因为人们对沟通的要求是“随身”的,虽然固定电话只有几步之遥,资费更为便宜,很多人还是越来越习惯于拿起手机就拨。同样的道理,一个电话,一次上网或者一个短信就能够完成的任务,没有多少人想去营业厅排队等待。何况人们的生活节奏越来越快,很多时间都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式获取服务。
随着3G业务的发展,移动产品的功能更加完善。运营商提供的产品是“移动”的,这就要求营销服务也要“移动”起来,这也为电子渠道的发展提供了广阔的空间。
因为竞争加剧,运营商营销工作的难度加大是显而易见的,困难主要来自于需要寻找合适的客户,需要寻找合适的沟通时机; 另外一方面,每天数以万计的客户透过电子渠道主动接触运营商,稍加利用,这些接触机会完全可变成营销的机会。所以“电子渠道”承担运营商重要的营销任务必将成为未来的趋势。
积极应对趋势
建议运营商主动引领趋势,顺势改变电子渠道的职能定位。
目前运营商已经开始重视电子渠道在营销中的作用,运营商已经在引导客户使用短信营业厅(空中营业厅)开通业务,实现了交互式短信; 并要求客服呼叫中心完成的业务办理不能低于营业厅渠道的20%等。这些做法与电子渠道的潜力相比,还仅仅是战术层面的动作。运营商可以从企业管理的角度加重电子渠道在“业务受理”中的作用: 让营销工作更朝电子渠道去倾斜,如在企业宣传、业务宣传方面突出电子渠道的优势,引导客户通过电子渠道与企业沟通; 在制定内部考核指标中,要求电子渠道所占的比重逐年增大,直到与传统渠道分庭抗礼甚至超越之; 在内部IT支撑系统建设上,朝电子渠道倾斜。
赋予电子渠道一定责任和权利,让其成为疑难业务的最终解决地。因为用户基数庞大,运营商所提供的服务众多,免不了部分客户与运营商发生纠纷,运营商目前的处理方式是采用首问负责制,各自渠道自行消化处理。实际上对于一次解决不满意的用户,完全可以集中到电子渠道,由客服中心统筹处理。
这样做的好处是: 便于企业针对相似的纠纷摸索出通行的预案,提高内部工作效率; 相似的问题应对以相同的解决方案,避免了各营业厅各自不同的处理方式,造成客户相互攀比,从而提高了客户满意度; 客观上会逐步提升客服中心的专家形象,提高了电子渠道在客户和企业内部中的地位和影响力,便于开展营销工作。
引导客户对电子渠道进行消费。客户通过电子渠道进行消费或者业务办理,对企业有明显的成本优势,可以拿出节省出的部分成本对客户予以鼓励。对于经常使用电子渠道的客户,可以有如下优惠方式: 网上购物的价格与传统渠道相比,可以有一定优惠(如一些行业较普遍的5%优惠); 可以送充值性质的话费; 可以送若干次VIP待遇(如机场贵宾室、VIP俱乐部等); 通过这些引导,客户会越来越愿意使用电子渠道与运营商进行沟通。
建设一批团队
运营商应整合内外部资源,最大程度挖掘电子渠道的潜力,形成与传统渠道分庭抗礼的局面。首先建议将客服中心、网上营业厅、电子渠道资源整合形成联动,这样做的好处是: 形成联动后,可以在市场业绩上探索一种合理的绩效衡量方法,与传统渠道进行比较; 人员整合,有利于提高内部的工作效率,有利于提高对客户的响应速度。
其次,建议提高电子渠道人员队伍的层次,打造一支能力高中低相结合的团队。目前运营商认为客服中心属劳动密集型工作,出于成本考虑人员多属高中生、中专生、自考性质的大专及自考本科生,而营业厅招聘人员一般来自于正规院校的专科和本科生,两个团队在起点上就有不小的差距。随着服务营销一体化,随着电子渠道承担越来越重的营销任务,很有必要在原有队伍基础上,新打造一个业务专家团队,这点可以参考银行业呼叫中心的做法,银行业呼叫中心的座席人员多为从各个营业厅抽调的中坚员工,专家座席更是来自于营业厅的骨干员工。银行业呼叫中心在银行业务中发挥着越来越重要的作用,这与从业人员的高素质很有关系。
最后对于需要配送的货物,需要联合社会上高质量的配送队伍,能够按照制定的配送标准,高效地完成货物配送。
两种渠道成本对比
客户成本: 某客户去营业厅,比较理想的状态,来回路上交通时间30分钟; 排队等待时间5分钟; 当面沟通办理时间5分钟,总共需要40分钟; 该客户通过电子渠道,3～5分钟可完成业务办理; 对于单个客户来说,电子渠道的时间成本是营业厅渠道的1/10(假设客户打电话、上网产生的费用与来回交通费相当)。
运营商成本: 假设运营商销售渠道每天办理1万个业务。假设电子渠道与传统渠道工作效率一样,每个业务需要工作人员3分钟的劳动,这样每人每小时处理20个业务。无论运营商通过什么渠道,均需要500人小时的劳动力,计算不同渠道的成本,本质上就变成了比较企业为不同渠道员工所提供的成本。
呼叫中心每座席成本:月平均待遇2000元,月平均固定资产(主要是场地)5平方米/人(场地一般较偏僻)。
营业厅每工作人员成本: 月平均待遇4000元,月平均固定资产(主要是场地)10平方米/人(场地一般在闹市,并且是临街铺面)。
上述比较是纯人工成本比较,还没有考虑到客户通过电子渠道无需人力干预的情况,所以,完成同样的工作任务,运营商花在电子渠道上的成本是传统渠道成本的1/2或更低。
成本决定优势
为什么说电子渠道将成为运营商重要的营销渠道?
首先这是由运营商的企业战略定位决定的。早些年运营商企业定位自己为网络运营商,这些年纷纷调整自己的战略定位为“信息服务提供商”(中国移动: 移动信息专家; 中国联通: 现代化的综合通信与信息服务提供商; 中国电信: 综合信息服务提供商)。网络运营商时代营销重点是通信线路(如固话、宽带)和通信终端(如手机号、手机等),这些都是实物,适合“面对面”进行营销; 信息服务提供商时代营销重点是信息,如视频、上网时长/流量、还有一些具体应用如手机支付、行业应用、手机地图、实时监控等,这一类应用提供给客户的价值大多不需要通过实物来体现。所以随着信息服务的日渐普及,传统渠道在营销工作中所占据的比重将不断下降,电子渠道将日益升温。
其次这是生活节奏越来越快的特点所决定的。为什么固定电话使用率呈现下降趋势?这是因为人们对沟通的要求是“随身”的,虽然固定电话只有几步之遥,资费更为便宜,很多人还是越来越习惯于拿起手机就拨。同样的道理,一个电话,一次上网或者一个短信就能够完成的任务,没有多少人想去营业厅排队等待。何况人们的生活节奏越来越快,很多时间都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式获取服务。
随着3G业务的发展,移动产品的功能更加完善。运营商提供的产品是“移动”的,这就要求营销服务也要“移动”起来,这也为电子渠道的发展提供了广阔的空间。
因为竞争加剧,运营商营销工作的难度加大是显而易见的,困难主要来自于需要寻找合适的客户,需要寻找合适的沟通时机; 另外一方面,每天数以万计的客户透过电子渠道主动接触运营商,稍加利用,这些接触机会完全可变成营销的机会。所以“电子渠道”承担运营商重要的营销任务必将成为未来的趋势。
积极应对趋势
建议运营商主动引领趋势,顺势改变电子渠道的职能定位。
目前运营商已经开始重视电子渠道在营销中的作用,运营商已经在引导客户使用短信营业厅(空中营业厅)开通业务,实现了交互式短信; 并要求客服呼叫中心完成的业务办理不能低于营业厅渠道的20%等。这些做法与电子渠道的潜力相比,还仅仅是战术层面的动作。运营商可以从企业管理的角度加重电子渠道在“业务受理”中的作用: 让营销工作更朝电子渠道去倾斜,如在企业宣传、业务宣传方面突出电子渠道的优势,引导客户通过电子渠道与企业沟通; 在制定内部考核指标中,要求电子渠道所占的比重逐年增大,直到与传统渠道分庭抗礼甚至超越之; 在内部IT支撑系统建设上,朝电子渠道倾斜。
赋予电子渠道一定责任和权利,让其成为疑难业务的最终解决地。因为用户基数庞大,运营商所提供的服务众多,免不了部分客户与运营商发生纠纷,运营商目前的处理方式是采用首问负责制,各自渠道自行消化处理。实际上对于一次解决不满意的用户,完全可以集中到电子渠道,由客服中心统筹处理。
这样做的好处是: 便于企业针对相似的纠纷摸索出通行的预案,提高内部工作效率; 相似的问题应对以相同的解决方案,避免了各营业厅各自不同的处理方式,造成客户相互攀比,从而提高了客户满意度; 客观上会逐步提升客服中心的专家形象,提高了电子渠道在客户和企业内部中的地位和影响力,便于开展营销工作。
引导客户对电子渠道进行消费。客户通过电子渠道进行消费或者业务办理,对企业有明显的成本优势,可以拿出节省出的部分成本对客户予以鼓励。对于经常使用电子渠道的客户,可以有如下优惠方式: 网上购物的价格与传统渠道相比,可以有一定优惠(如一些行业较普遍的5%优惠); 可以送充值性质的话费; 可以送若干次VIP待遇(如机场贵宾室、VIP俱乐部等); 通过这些引导,客户会越来越愿意使用电子渠道与运营商进行沟通。
建设一批团队
运营商应整合内外部资源,最大程度挖掘电子渠道的潜力,形成与传统渠道分庭抗礼的局面。首先建议将客服中心、网上营业厅、电子渠道资源整合形成联动,这样做的好处是: 形成联动后,可以在市场业绩上探索一种合理的绩效衡量方法,与传统渠道进行比较; 人员整合,有利于提高内部的工作效率,有利于提高对客户的响应速度。
其次,建议提高电子渠道人员队伍的层次,打造一支能力高中低相结合的团队。目前运营商认为客服中心属劳动密集型工作,出于成本考虑人员多属高中生、中专生、自考性质的大专及自考本科生,而营业厅招聘人员一般来自于正规院校的专科和本科生,两个团队在起点上就有不小的差距。随着服务营销一体化,随着电子渠道承担越来越重的营销任务,很有必要在原有队伍基础上,新打造一个业务专家团队,这点可以参考银行业呼叫中心的做法,银行业呼叫中心的座席人员多为从各个营业厅抽调的中坚员工,专家座席更是来自于营业厅的骨干员工。银行业呼叫中心在银行业务中发挥着越来越重要的作用,这与从业人员的高素质很有关系。
最后对于需要配送的货物,需要联合社会上高质量的配送队伍,能够按照制定的配送标准,高效地完成货物配送。
两种渠道成本对比
客户成本: 某客户去营业厅,比较理想的状态,来回路上交通时间30分钟; 排队等待时间5分钟; 当面沟通办理时间5分钟,总共需要40分钟; 该客户通过电子渠道,3～5分钟可完成业务办理; 对于单个客户来说,电子渠道的时间成本是营业厅渠道的1/10(假设客户打电话、上网产生的费用与来回交通费相当)。
运营商成本: 假设运营商销售渠道每天办理1万个业务。假设电子渠道与传统渠道工作效率一样,每个业务需要工作人员3分钟的劳动,这样每人每小时处理20个业务。无论运营商通过什么渠道,均需要500人小时的劳动力,计算不同渠道的成本,本质上就变成了比较企业为不同渠道员工所提供的成本。
呼叫中心每座席成本:月平均待遇2000元,月平均固定资产(主要是场地)5平方米/人(场地一般较偏僻)。
营业厅每工作人员成本: 月平均待遇4000元,月平均固定资产(主要是场地)10平方米/人(场地一般在闹市,并且是临街铺面)。
上述比较是纯人工成本比较,还没有考虑到客户通过电子渠道无需人力干预的情况,所以,完成同样的工作任务,运营商花在电子渠道上的成本是传统渠道成本的1/2或更低。