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众所周知，CEO的工作就是制定决策。大多数CEO在任职期间都会制定无数项决策。但如果要这些决策发挥作用，整个组织还必须下定决心去加以执行。那些没有做到这一点的公司，受累于一种优柔寡断的文化。
作者在为大型组织及其领导者担任顾问的生涯中，发现所有优柔寡断的案例都有一个共同点——本应产生结果的人际互动并没有产生结果。那些负责做出决定和执行决定的人没能充分沟通交流。他们受到层级体系的约束，相互间缺乏信任，并且对决策缺乏情感的投入，因此缺乏果断的行动也就不足为奇了。
一切从对话开始无法采取果断行动的根源在于企业的文化。事实上，是领导者造成了优柔寡断的文化。当然，领导同样也能够破除这种文化。他们可采取的主要手段就是人际互动——对话。在组织中，对话是基本的工作要素。对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做出决策，如何看待彼此以及决策的结果。作为一项竞争优势，对话可为组织带来新的创意和速度。事实上，它对企业文化的影响比任何奖励制度、结构变革或愿景描述都更为快速、更为持久。
要打破优柔寡断的企业文化，就必须有一位能给人们之间的交往带来理性的诚实与信任的领导者。这位领导者会把与下属的每次接触当成一次机会加以利用，为开放、坦诚、果决的对话树立典范，从而为整个组织设定一个对话的基调。这样的对话鼓励一针见血的见解和蓬勃的创造力，并且会把看上去支离破碎、毫无关系的观点融为一体。它可以使紧张的关系浮出水面，然后通过毫无保留地公开讲出每种观点来解决这些问题。因为每个人都为决策的形成尽了一份力，他们都受到了激励，从而愿意为它的实施采取行动。
变对话为行动为了改变优柔寡断的企业文化，领导者还必须确保组织的社交运作机制——也就是高管委员会的会议、预算和战略评估会，以及企业员工从事业务的其他情境——都以坦诚对话为中心。
在果决型企业文化的社交运作机制中，人们的行为有四个特征：开放、直率、不拘形式，以及产生结论。开放意味着对话的最后结果不是事先决定好的，人们是真诚地在寻找其他方案和新的发现；直率则意味着人们要说出自己真实的意见，而非他们认为作为团队的成员应该说的话；不拘形式则会鼓励人们直率地发表意见，减轻与会者的防御心理，人们会更加自在地提问、回答，主动性被激发出来；最后，产生结论给对话制定了规则，它意味着在散会时，人们都非常清楚自己应该做什么。
后续跟踪和反馈后续跟踪与反馈是建立果决文化的最后步骤。成功的领导者会通过后续跟踪和诚实的反馈来奖赏表现优秀的员工，指导那些苦苦挣扎的员工，并改变那些妨碍组织进步的员工的行为。
后续跟踪可以通过人与人的亲自接触，或者通过电话，或者通过某个社交运作机制的日常运作来完成。电子资讯系统公司的CEO迪克·布朗就通过月度绩效电话成功地实施了后续跟踪。把后续跟踪和绩效评估体系联系在一起可以最有效地鼓励直率和果敢的作风。迪克·布朗还设计了一套绩效排名体系，并把员工的报酬和排名挂钩。根据跟踪的结果，对表现不佳的员工做出负面的反馈是一项艰巨的工作。它是对领导者意志力的一种考验。回避这种反馈就会把组织打入平庸之列，并剥夺了下属从错误中学习和成长的机会。
归根到底，改变优柔寡断的文化是一个领导力的问题。它需要一名企业领导者调动所有的倾听技巧、商业智慧以及运作经验。但同样重要的是，这项工作还需要领导者具备情感意志力、坚持到底的精神，以及内在的力量。
(本文选摘于哈佛《商业评论》2006年11月刊)
作者在为大型组织及其领导者担任顾问的生涯中，发现所有优柔寡断的案例都有一个共同点——本应产生结果的人际互动并没有产生结果。那些负责做出决定和执行决定的人没能充分沟通交流。他们受到层级体系的约束，相互间缺乏信任，并且对决策缺乏情感的投入，因此缺乏果断的行动也就不足为奇了。
一切从对话开始无法采取果断行动的根源在于企业的文化。事实上，是领导者造成了优柔寡断的文化。当然，领导同样也能够破除这种文化。他们可采取的主要手段就是人际互动——对话。在组织中，对话是基本的工作要素。对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做出决策，如何看待彼此以及决策的结果。作为一项竞争优势，对话可为组织带来新的创意和速度。事实上，它对企业文化的影响比任何奖励制度、结构变革或愿景描述都更为快速、更为持久。
要打破优柔寡断的企业文化，就必须有一位能给人们之间的交往带来理性的诚实与信任的领导者。这位领导者会把与下属的每次接触当成一次机会加以利用，为开放、坦诚、果决的对话树立典范，从而为整个组织设定一个对话的基调。这样的对话鼓励一针见血的见解和蓬勃的创造力，并且会把看上去支离破碎、毫无关系的观点融为一体。它可以使紧张的关系浮出水面，然后通过毫无保留地公开讲出每种观点来解决这些问题。因为每个人都为决策的形成尽了一份力，他们都受到了激励，从而愿意为它的实施采取行动。
变对话为行动为了改变优柔寡断的企业文化，领导者还必须确保组织的社交运作机制——也就是高管委员会的会议、预算和战略评估会，以及企业员工从事业务的其他情境——都以坦诚对话为中心。
在果决型企业文化的社交运作机制中，人们的行为有四个特征：开放、直率、不拘形式，以及产生结论。开放意味着对话的最后结果不是事先决定好的，人们是真诚地在寻找其他方案和新的发现；直率则意味着人们要说出自己真实的意见，而非他们认为作为团队的成员应该说的话；不拘形式则会鼓励人们直率地发表意见，减轻与会者的防御心理，人们会更加自在地提问、回答，主动性被激发出来；最后，产生结论给对话制定了规则，它意味着在散会时，人们都非常清楚自己应该做什么。
后续跟踪和反馈后续跟踪与反馈是建立果决文化的最后步骤。成功的领导者会通过后续跟踪和诚实的反馈来奖赏表现优秀的员工，指导那些苦苦挣扎的员工，并改变那些妨碍组织进步的员工的行为。
后续跟踪可以通过人与人的亲自接触，或者通过电话，或者通过某个社交运作机制的日常运作来完成。电子资讯系统公司的CEO迪克·布朗就通过月度绩效电话成功地实施了后续跟踪。把后续跟踪和绩效评估体系联系在一起可以最有效地鼓励直率和果敢的作风。迪克·布朗还设计了一套绩效排名体系，并把员工的报酬和排名挂钩。根据跟踪的结果，对表现不佳的员工做出负面的反馈是一项艰巨的工作。它是对领导者意志力的一种考验。回避这种反馈就会把组织打入平庸之列，并剥夺了下属从错误中学习和成长的机会。
归根到底，改变优柔寡断的文化是一个领导力的问题。它需要一名企业领导者调动所有的倾听技巧、商业智慧以及运作经验。但同样重要的是，这项工作还需要领导者具备情感意志力、坚持到底的精神，以及内在的力量。
(本文选摘于哈佛《商业评论》2006年11月刊)