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在国内钢铁界，谢企华代表了一个时代。小女子，大气魄，使她成为了一个标志性的人物。以柔克刚的风格，使她在面对危机时能够收放自如，长远独到的发展眼光，别具一格的“谢氏管理”使她在搭建钢铁航母的同时，让人领略到一个大型国企决策者的战略管控能力的卓越风采。
“把宝钢做大做强，一直是我的愿望和梦想。”素有“铁娘子”之称的谢企华在多个场合说。在她卸任宝钢股份之际，本刊记者深入宝钢，进行实地采访，并获得了谢企华的一些鲜为人知的“国企管理学”。
以柔克刚掌控宝钢
在谢企华的职业生涯中，大家最熟悉的莫过于“铁娘子”。“钢铁女人”。“驾驭钢铁航母的女舵手”等等雅号。美国的《财富》杂志则这样给谢企华下结论：以柔克刚的经营风格，让宝钢这样“硬邦邦”的企业，常有以柔克刚的惊人之作。
谢企华自己认为：她能成为一家著名钢铁公司的领导人，存在着极大的偶然因素。
上世纪70年代末，中央决定在上海建设宝钢，已经在业界小有名气的谢企华被选进宝钢筹建班子。
在别人的眼里也许真如谢企华自己说的偶然性的因素更多一些。翻阅她在宝钢的成长史，会发现她的每一步都是实实在在。
在宝钢和日本钢铁企业新日铁公司合作过程中，谢企华善于和日本经理人进行沟通，很快就掌握了一些先进技术流程管理经验，迅速成长为行家里手。
1998年经国务院批准，上钢和梅山钢铁公司委托给宝钢经营，上海宝钢集团公司正式成立。经过此次重组，宝钢的总资产超过千亿，成为中国最大的钢铁联合企业，而谢企华也当上新宝钢集团公司副董事长、总经理。
2000年2月，在谢的主导下，宝钢集团子公司宝山钢铁股份有限公司创立，她出任宝钢股份总经理。
2000年底，宝钢股份在国内A股市场上市，公开发行18．77亿股，成为当时中国证券市场上规模最大的一次募股。宝钢股份被誉为中国资本市场发展的“定海神针”。也就在这一年，钢材价格于第三季度开始迅速走高，谢企华也自那时起迎来了她在任期间第一个行业高峰。
2003年2月，谢企华开始执掌宝钢集团，担任宝钢集团公司董事长、总经理。而在钢铁行业备受追捧的这一年，宝钢集团合并销售收入为1，204亿元，比较前一年的777亿上涨了55％，利润从2002年的70亿猛增至132亿，增长了近一倍。宝钢股份更是以其出色的资产质量和良好的经营业绩获得境内外投资者青睐，从基金披露的2003年年报中可以发现，国内共有49家证券投资基金持有宝钢股份，而第一批获准进入中国A股市场的QFII(Qualified Foreign Institu－tional Investor，境外合格机构投资者)瑞银证券(UBS)更是在一开始就旗帜鲜明地表现出对中国钢铁业的看好，将宝钢股份列为首选，持有宝钢8,750多万流通股，一举成为其第二大股东。宝钢股份更是让他的追捧者赚了个盆满钵满。谢企华也成为业界有名的“铁娘子”。
在美国《财富》杂志2005年全球50名最具影响力的商界女强人排行榜上，谢企华排名第二，《华尔街日报》2005年度“全球最值得关注的50位商界女性”，谢企华也是榜上有名。在谢企华的职业生涯中，大家最熟悉的莫过于“铁娘子”、“钢铁女人”、“驾驭钢铁航母的女舵手”等等雅号。
然而在宝钢的对外扩张中，谢企华常有以柔克刚之举：在宝钢与巴西多西河谷公司(CVRD)在巴西合资建立矿业公司，共同开采一个年产600万吨的铁矿合作项目中，风格硬朗、年值花甲的谢企华尽管态度“十分强硬”：宝钢在合资项目中绝对占控股地位，持有至少50％以上股份。但是“刚中不乏柔”的谢企华还是把全球三大优质铁矿石开采和经销商之一的多西河谷公司的合作项目如愿以偿地纳入旗下。
美国的《财富》杂志这样给谢企华下结论：以柔克刚的经营风格，让宝钢这样“硬邦邦”的企业，常有以柔克刚的惊人之作。
合纵连横成就“谢并购”
在企业重组并购中，宝钢采取了横向一体化与横向并构战略。纵向一体化与纵向并构战略，多元化与混和并购战略。谢也因此赢得了另一个美称：谢并购。
据宝钢股份董事透露，早在2003年6月，谢企华亲自为宝钢集团量身定做了三大指导战略。
一是发展战略：将宝钢建成一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
二是稳定战略：对于宝钢内部资源重复配置的企业，通过同业归并、资产重组，实现资源的相对集中，对管理优势、技术优势不十分明显的企业，宝钢通过积极引入外部投资者，从而获得先进的管理和技术，凸现宝钢规模优势，同时企业通过多元投资主体的形成，健全、完善企业法人治理结构。
三是收缩战略：对于与宝钢产业发展战略不符合的企业，将实行坚决退出，将有限的资源集中到宝钢战略产业上。
从谢企华逐步掌控宝钢到现在宝钢的发展规模来看，谢每走一步，都是按着这三大战略的规划来起舞。
谢的这些战略具体体现在宝钢的一系列收购行为上。谢也因此赢得了另一个美称：谢并购。
在企业重组并购中，宝钢采取了横向一体化与横向并构战略、纵向一体化与纵向并构战略、多元化与混和并购战略。
“每走一步，宝钢都比较谨慎，考虑得都比较全面。”宝钢股份一位高层表示。
他进一步解释，比如在收购连续亏损、“全是烂帐”的宜昌薄板上，谢企华的算盘是：当时后者生产的冷轧板需求量非常明显。因为汽车、家电这些冷轧板需求量比较大的产业，向中国转移的趋势非常明显。通过这种横向一体化与横向并购战屡的实施，发挥宝钢的规模优势。
在纵向一体化与纵向并构上，谢企华同样有自己的想法，这点从并购产生的效应即可看出端倪。
2003年10月，宝钢投资3亿元与平顶山矿成功合作，建立合资公司获得稳定的焦炭供应。
随后，谢企华还主动走出国门，与巴西CVRD公司、澳大利亚亚哈默公司合资办矿，在投资两家矿山后，宝钢获得了每年1600万吨铁矿石资源的中国代理销售权。
然后，谢再度出击，与新日铁、浦项这些世界钢铁巨头签署联盟协议，完成与供应商谈判一体化战略；与一汽、上汽、东风三大汽车集团签署了客户一体化战略。
如此，谢企华一边紧紧抓住海外铁矿石供货商，一边与下游用户把酒言欢。谢为宝钢的厂长远发展打通了一条畅通之路。
而在收缩战略上，谢同样在早期就开始推行，为宝钢打造一个真正合理的法人治理结构赢得了时间。比如，早在1999年和2000年两年，宝 钢就淘汰了33万吨炼铁能力、95万吨炼钢能力、104万吨化铁炼钢能力、71万吨轧钢能力，并对所属的27家工艺、装备落后的小钢铁厂实行关闭淘汰。
2000年，在谢企华的大力推动下，上海炭素厂通过跨地区重组，化转至吉林炭素厂，使宝钢能够从并不被看好的炭素产业中顺利退出，确保宝钢得以将资源集中用于重点发展的产品。
董事卡位谢氏管理学
谢企华认为，外部董事们具有大公司经营决策的深厚阅历和国际化运作的实践经验，对宝钢进一步规范公司治理、完善决策机制起到有力的促进作用。
在一系列的成绩面前，谢企华和她率领的宝钢集团似乎可以稍事休息了。然而“把宝钢锻造成世界前三强”的目标容不得她片刻的喘息。
英国金属循环再造业的部分人士曾有一个大胆的推断：英国一些城市下水道井盖的频频不翼而飞与中国的“大炼钢铁”息息相关。言下之意，钢铁的供不应求引发了包括废钢铁在内的原材料大幅升值，引得英国的盗贼也打起了下水道井盖的主意。这一笑谈虽显牵强，却也折射出当前钢铁业的火爆。钢铁业的竞争，已演变成一个全球范围的竞争。
谢企华清醒地认识到，面对全球客户的争夺，宝钢离不开与国际钢铁巨头的合作。
谢企华在选择客户时讲究“门当户对”，往往与行业内的前3名结盟。而在宝钢的全球布局中，出口欧洲是重要的一环。宝钢早在1999年就攻克了QS9000认证，该认证是美国三大汽车公司针对汽车板供应商联合制定的规标认证，通过这个认证就被其纳入全球采购名单。
目前，宝钢已全部通过奥迪A6汽车的认可，部分汽车板被通用汽车接纳。另外，宝钢还与欧洲福特建立了供应关系，为其供应汽车板。宝钢的全球竞争战略明晰可见。
2005年，宝钢集团在世界500强企业排名中，名列第309位，排名比2004年跃升63位，是2005年世界500强里进步最快的中国企业。根据《世界钢铁企业指南》分析，在国际22家大型钢铁联合企业中，宝钢的综合竞争力仅次于新日铁和浦项，排名第三。
在宝钢飞速发展的背后，我们不难发现：宝钢的国际竞争力的与日俱增，与谢企华的清晰管理理念密不可分。
从宝钢成为第一个央企董事会改革试点的企业，可以看出贯穿在宝钢的谢氏管理理念的痕迹。谢企华介绍说，去年10月17日，国资委召开了宝钢董事会试点工作会议，宝钢集团有限公司依照《公司法》已改建为规范的国有独资公司，其董事会是中央企业第一家外部董事全部到位，而且外部董事超过半数的董事会。
谢企华认为，外部董事们具有大公司经营决策的深厚阅历和国际化运作的实践经验，对宝钢进一步规范公司治理、完善决策机制起到有力的促进作用。
“谢总在宝钢的作用无人可以替代”，这是许多宝钢内部人士对谢企华的评语。