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摘 要:医院绩效管理对于调动员工积极性,实现医院战略目标具有重要意义。本文主要介绍了医院绩效管理的内涵,存在的主要问题及解决措施。作者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向,并对医院战略目标进行分解,设置各科室与员工的绩效目标。在此基础上再设计考核指标体系,并根据考核结果对员工进行相应激励。
关键词:医院;绩效管理;战略;文化
中图分类号:F240/F270 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-100-02
在我国医疗资源紧缺、医疗服务质量低下的的情况下,医院实施绩效管理不仅可以充分调动每位员工的积极性,还可以全面提高医院的运行效率和服务质量,帮助实现医院的战略目标,促进和谐社会的发展。但是在实际工作中,由于对医院绩效管理存在认知偏差,在具体实施过程中暴露出许多问题。本文首先阐述了医院绩效管理的内涵,其次分析了医院绩效管理过程中存在的主要问题及解决措施。
一、医院绩效管理的内涵
绩效,顾名思义,绩是业绩,效是效率和效益,可见,绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标,对医院、科室和员工的业绩、效率和效益,用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。
1、绩效管理应以医院战略目标为导向
绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本,提高医院运营效率,以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标,并与员工充分沟通,让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的重要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性,培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工,但都是为了实现医院战略目标,减轻员工对绩效管理的抵触情绪。
2、根据绩效管理目标,科学设计绩效考核体系
如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先,应在认真分析医院战略目标的基础上,分析实现战略目标的关键行为,医院80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,抓住20%的关键行为,对之进行分析和测量,就能抓住绩效管理的重心。 其次,应将医院的战略目标层层分解到科室与员工,确定各科室与员工的目标。第三,根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则:具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体,便于理解,不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集,能够具体测量业绩指标,便于进行量化考核。可实现性是指业绩目标不要定得太高或太低,难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上,多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩,需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围,全视角考核部门或员工行为,力求考核结果的客观性与准确性。
3、要将业绩考核与激励措施相结合
要想使绩效管理能够真正调动员工积极性,还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施,必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性,激励措施应避免单一,最好能够多提供一些激励措施,让员工根据自身的需求自主选择。
4、绩效管理应与医院文化建设相互融合
首先,医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用,而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次,通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为,对医院文化建设具有很大的促进作用。
二、目前医院绩效管理中存在的主要问题及解决措施
1、将绩效管理仅看成绩效考核
目前医院普遍存在将绩效管理等同于绩效考核的现象。以至于执行到最后,大家都在迷惑为什么要进行绩效管理。员工也将绩效管理看成对他们的一种管束措施。致使绩效管理不仅不能起到激励作用,反而招致员工的反对与讨伐。绩效管理是一项系统性工程,包括绩效计划制定、信息沟通、绩效考核、信息收集、绩效诊断和提高等多个环节。绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节而已。绩效计划制定是绩效管理的开始。这一阶段主要应确定绩效管理的目标。持续不断的信息沟通贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划制定时,应与各级部门及员工进行充分沟通,将战略目标层层分解到各级部门和员工,并向员工充分揭示本部门及本人业绩在战略目标实现中的重要作用。只有得到员工理解与支持的计划才能得到有效执行。在绩效计划实施过程中,全院应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划。在绩效考核阶段,需要与被评估者进行充分沟通,使大家对评估结果取得一致意见。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,可以知道员工在绩效实施过程中的困惑与困难。收集信息进行绩效考核,可以帮助我们知道全院上下绩效目标的实现程度。同时,绩效考核也是一个自我诊断与提高的过程,可以帮助我们了解医院管理的优势与劣势,不断提高医院绩效管理水平。
2、激励措施单一,忽略了非货币激励机制
目前,医院仅仅将绩效考核作为员工工资、奖金发放的参考依据。对员工激励措施单一,激励效果不明显。美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出的需求层次理论认为,人类的需求由低级到高级可分为五个递进的层次,生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现的需求。当员工的薪酬能够满足他对金钱的一般需求时,此刻他需要的不再是薪酬方面的激励,而是希望获得尊重和实现自我。低层次的需要首先得到满足,才有可能激发更高层次的需要。一旦某种需要得到了满足,这种需要的重要性就降低了,而下一个更高层次的需要将随之被激活。医院员工具有不同的需求层次,应避免使用单一的货币收入激励措施,考虑一揽子激励计划,针对员工不同需求层次进行相应激励。例如利用工作设计本身对高层次员工进行内在激励。对医院高层次员工充分授权,让其参与具有挑战性工作,满足其自我实现的需要。为基层员工提供培训机会,增强其学习能力与技能,为其未来职业发展打下基础。利用内部锦标制度,为优秀员工提供晋升职位等。
3、绩效管理与医院文化建设相脱节
上面我们已经论述绩效管理与医院文化建设相互支撑。医院文化通过影响医院使命与战略目标从而影响到绩效管理目标的制定。绩效管理目标设定与考核可以引导员工价值导向及行为,促进医院文化建设。在当前医疗资源紧缺,医患关系紧张的情况下,医院应建立以人为本的理念,兼顾患者与员工利益,促进和谐社会发展。具体到绩效管理中,医院应将患者满意度作为对员工的一个重要的考核指标,倡导尊重病人、关爱病人、服务病人的人文精神。其次,績效管理过程中应充分关心本院职工,与员工充分沟通,了解他们的个人目标与规划,帮助协调其个人目标与医院目标。通过激励机制的设计帮助其实现个人目标的同时,实现医院目标。
三、结论
医院绩效管理对于调动员工积极性,实现医院战略目标具有重要意义。笔者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向,根据医院战略目标进行分解,制定各科室与员工的绩效考核目标。绩效考核指标体系的设计应兼顾医院财务效益、患者满意度、医院未来发展潜力等多方面。并根据绩效考核结果对员工进行相应激励。同时绩效管理应与医院文化建设挂钩,在医院文化的引导下进行,并充分发挥对医院文化建设的促进作用。
参考文献:
[1]罗红岩.对我国医院绩效管理的几点思考[J] .金融经济,2009,(16).
[2]李艳红.论医院绩效管理[J] . 企业家天地,2009,(03)中旬刊.
[3]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J] . 经营管理者,2009,(19).
[4]理查德 L.达夫特,多梦西.马西克.管理学原理(原书第四版)[M] .北京:机械工业出版社,2008:276-277.
[5]杨振宙,公立医院绩效管理初探[J] . 山西财经大学学报,2009,(04).
作者简介:
顾宝成,江苏省泰州市人民医院。
关键词:医院;绩效管理;战略;文化
中图分类号:F240/F270 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-100-02
在我国医疗资源紧缺、医疗服务质量低下的的情况下,医院实施绩效管理不仅可以充分调动每位员工的积极性,还可以全面提高医院的运行效率和服务质量,帮助实现医院的战略目标,促进和谐社会的发展。但是在实际工作中,由于对医院绩效管理存在认知偏差,在具体实施过程中暴露出许多问题。本文首先阐述了医院绩效管理的内涵,其次分析了医院绩效管理过程中存在的主要问题及解决措施。
一、医院绩效管理的内涵
绩效,顾名思义,绩是业绩,效是效率和效益,可见,绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标,对医院、科室和员工的业绩、效率和效益,用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。
1、绩效管理应以医院战略目标为导向
绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本,提高医院运营效率,以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标,并与员工充分沟通,让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的重要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性,培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工,但都是为了实现医院战略目标,减轻员工对绩效管理的抵触情绪。
2、根据绩效管理目标,科学设计绩效考核体系
如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先,应在认真分析医院战略目标的基础上,分析实现战略目标的关键行为,医院80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,抓住20%的关键行为,对之进行分析和测量,就能抓住绩效管理的重心。 其次,应将医院的战略目标层层分解到科室与员工,确定各科室与员工的目标。第三,根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则:具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体,便于理解,不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集,能够具体测量业绩指标,便于进行量化考核。可实现性是指业绩目标不要定得太高或太低,难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上,多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩,需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围,全视角考核部门或员工行为,力求考核结果的客观性与准确性。
3、要将业绩考核与激励措施相结合
要想使绩效管理能够真正调动员工积极性,还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施,必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性,激励措施应避免单一,最好能够多提供一些激励措施,让员工根据自身的需求自主选择。
4、绩效管理应与医院文化建设相互融合
首先,医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用,而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次,通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为,对医院文化建设具有很大的促进作用。
二、目前医院绩效管理中存在的主要问题及解决措施
1、将绩效管理仅看成绩效考核
目前医院普遍存在将绩效管理等同于绩效考核的现象。以至于执行到最后,大家都在迷惑为什么要进行绩效管理。员工也将绩效管理看成对他们的一种管束措施。致使绩效管理不仅不能起到激励作用,反而招致员工的反对与讨伐。绩效管理是一项系统性工程,包括绩效计划制定、信息沟通、绩效考核、信息收集、绩效诊断和提高等多个环节。绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节而已。绩效计划制定是绩效管理的开始。这一阶段主要应确定绩效管理的目标。持续不断的信息沟通贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划制定时,应与各级部门及员工进行充分沟通,将战略目标层层分解到各级部门和员工,并向员工充分揭示本部门及本人业绩在战略目标实现中的重要作用。只有得到员工理解与支持的计划才能得到有效执行。在绩效计划实施过程中,全院应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划。在绩效考核阶段,需要与被评估者进行充分沟通,使大家对评估结果取得一致意见。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,可以知道员工在绩效实施过程中的困惑与困难。收集信息进行绩效考核,可以帮助我们知道全院上下绩效目标的实现程度。同时,绩效考核也是一个自我诊断与提高的过程,可以帮助我们了解医院管理的优势与劣势,不断提高医院绩效管理水平。
2、激励措施单一,忽略了非货币激励机制
目前,医院仅仅将绩效考核作为员工工资、奖金发放的参考依据。对员工激励措施单一,激励效果不明显。美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出的需求层次理论认为,人类的需求由低级到高级可分为五个递进的层次,生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现的需求。当员工的薪酬能够满足他对金钱的一般需求时,此刻他需要的不再是薪酬方面的激励,而是希望获得尊重和实现自我。低层次的需要首先得到满足,才有可能激发更高层次的需要。一旦某种需要得到了满足,这种需要的重要性就降低了,而下一个更高层次的需要将随之被激活。医院员工具有不同的需求层次,应避免使用单一的货币收入激励措施,考虑一揽子激励计划,针对员工不同需求层次进行相应激励。例如利用工作设计本身对高层次员工进行内在激励。对医院高层次员工充分授权,让其参与具有挑战性工作,满足其自我实现的需要。为基层员工提供培训机会,增强其学习能力与技能,为其未来职业发展打下基础。利用内部锦标制度,为优秀员工提供晋升职位等。
3、绩效管理与医院文化建设相脱节
上面我们已经论述绩效管理与医院文化建设相互支撑。医院文化通过影响医院使命与战略目标从而影响到绩效管理目标的制定。绩效管理目标设定与考核可以引导员工价值导向及行为,促进医院文化建设。在当前医疗资源紧缺,医患关系紧张的情况下,医院应建立以人为本的理念,兼顾患者与员工利益,促进和谐社会发展。具体到绩效管理中,医院应将患者满意度作为对员工的一个重要的考核指标,倡导尊重病人、关爱病人、服务病人的人文精神。其次,績效管理过程中应充分关心本院职工,与员工充分沟通,了解他们的个人目标与规划,帮助协调其个人目标与医院目标。通过激励机制的设计帮助其实现个人目标的同时,实现医院目标。
三、结论
医院绩效管理对于调动员工积极性,实现医院战略目标具有重要意义。笔者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向,根据医院战略目标进行分解,制定各科室与员工的绩效考核目标。绩效考核指标体系的设计应兼顾医院财务效益、患者满意度、医院未来发展潜力等多方面。并根据绩效考核结果对员工进行相应激励。同时绩效管理应与医院文化建设挂钩,在医院文化的引导下进行,并充分发挥对医院文化建设的促进作用。
参考文献:
[1]罗红岩.对我国医院绩效管理的几点思考[J] .金融经济,2009,(16).
[2]李艳红.论医院绩效管理[J] . 企业家天地,2009,(03)中旬刊.
[3]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J] . 经营管理者,2009,(19).
[4]理查德 L.达夫特,多梦西.马西克.管理学原理(原书第四版)[M] .北京:机械工业出版社,2008:276-277.
[5]杨振宙,公立医院绩效管理初探[J] . 山西财经大学学报,2009,(04).
作者简介:
顾宝成,江苏省泰州市人民医院。