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赵凯在一家地产公司做销售主管，他服务的这家房企是一家在国内同行中规模中等偏上，管理精细化颇有名气的公司A。赵凯的上司朱经理是赵凯的良师，在赵凯毕业进来的时候就是他的主管，并对他细心培育。当朱经理受到高薪邀约，准备跳槽到另一家新创的房企B担任首席营销官的时候，他向赵凯发出了邀请，职位是销售经理。尽管心里有些没底，但是出于对恩师的信任以及对职业发展的需要，赵凯还是接受了这个邀请。
赵凯空降到房企B之后，发现这里的销售流程、标准、费用管理比较混乱。赵凯怀着良好的愿望，决心让现状有一个快速改变。
在入职第三个星期的时候，赵凯在团队内就毫不讳言B公司的销售管理比较粗放，要彻底整顿，还喊出了“学习A房企好榜样”的口号。他组织了一次团队会议，摆出了B公司的流程制度，并对比从A公司带来的流程制度，逐一指出不足。现场还指定了若干位业务骨干作为核心团队一起发起这场变革。
然而到了第7周的时候，赵凯的恩师朱经理坐不住了，把赵凯叫到办公室：“小赵，你们团队最近怎么了。很多本应该轻松完成的业绩任务远未达到要求。我听大家都在背后说你喜欢大干快上，飘在空中。不要忘记了我们来到这里的目标是建设，不是破坏。”
赵凯像被敲了一记闷棍，很明显他的三把火没有烧起来，过去的成功经验不再灵光了。和很多新管理者一样，他没有好好地了解自己的新组织，所以难以预判自己每一个管理动作所带来的后果。
《哈佛商业评论》曾对580名管理者展开过调查研究。这些管理者的平均职业年龄有18.2年。有一些平均数据很有趣，他们平均的晋升次数为4.1次，部门间轮岗1.8次，跳槽次数3.5次，业务调整1.9次，跨地理区域调动2.2次。若直接相加，即每一位管理者要经历13.5次角色转变。尽管你会说有一些转变是同时发生的，但这个情况只会加大角色转变的难度，试想一下你去到陌生的地方入职一家新公司，至少你除了开展工作外还需要花费精力了解这个区域的文化和人情。
很多成功的管理者都提到，到了新的环境中通过几件小事取得成功很重要。因为这会给你自己带来信心，也在团队中树立了威信，自此之后一切似乎就会进入良性循环。但是在调查中也发现，以下七个“陷阱”你必须绕过，否则很有可能让你“活”不过第一个90天。
1 固守你所擅长的事情。具体的表现为你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。
2 过早点起“三把火”。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想在组织身上打上自己的烙印。过早作出错误的决策，只会引來他人对你举措的抵制。
3 设立不实现的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。尽管你已经表现优秀，但是仍未达到你的上司或其他利益相关者的期望。
4 试图做得太多。你在所有方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望它们都能成功。这会让其他人困惑你的目标是什么，同时你也难以在重点项目上投入足够数量的资源。
5 带着“正确”答案前来。你在加入组织之前就已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、要如何解决。这会使得原来可以帮助你理解目前局面的人变得疏远，也浪费了获得更广泛支持的机会。
6“偏科”学习。你花费了过多时间专注学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力了解新岗位所处的文化及政治环境。你没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道。
7忽视横向关系。你过于关注纵向关系—上司、下属，却没有花时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。入职早期是建立支持性同盟关系的较佳时机。
相信每一次的岗位转换你都会充满期待，希望借此成为职业生涯的跳板。与此同时我们建议你可以学习创业公司，在工位上设置一个90天的倒数牌，时刻告诫自己只有90天在新的环境中争取“活下来”的机会。
赵凯空降到房企B之后，发现这里的销售流程、标准、费用管理比较混乱。赵凯怀着良好的愿望，决心让现状有一个快速改变。
在入职第三个星期的时候，赵凯在团队内就毫不讳言B公司的销售管理比较粗放，要彻底整顿，还喊出了“学习A房企好榜样”的口号。他组织了一次团队会议，摆出了B公司的流程制度，并对比从A公司带来的流程制度，逐一指出不足。现场还指定了若干位业务骨干作为核心团队一起发起这场变革。
然而到了第7周的时候，赵凯的恩师朱经理坐不住了，把赵凯叫到办公室：“小赵，你们团队最近怎么了。很多本应该轻松完成的业绩任务远未达到要求。我听大家都在背后说你喜欢大干快上，飘在空中。不要忘记了我们来到这里的目标是建设，不是破坏。”
赵凯像被敲了一记闷棍，很明显他的三把火没有烧起来，过去的成功经验不再灵光了。和很多新管理者一样，他没有好好地了解自己的新组织，所以难以预判自己每一个管理动作所带来的后果。
《哈佛商业评论》曾对580名管理者展开过调查研究。这些管理者的平均职业年龄有18.2年。有一些平均数据很有趣，他们平均的晋升次数为4.1次，部门间轮岗1.8次，跳槽次数3.5次，业务调整1.9次，跨地理区域调动2.2次。若直接相加，即每一位管理者要经历13.5次角色转变。尽管你会说有一些转变是同时发生的，但这个情况只会加大角色转变的难度，试想一下你去到陌生的地方入职一家新公司，至少你除了开展工作外还需要花费精力了解这个区域的文化和人情。
很多成功的管理者都提到，到了新的环境中通过几件小事取得成功很重要。因为这会给你自己带来信心，也在团队中树立了威信，自此之后一切似乎就会进入良性循环。但是在调查中也发现，以下七个“陷阱”你必须绕过，否则很有可能让你“活”不过第一个90天。
1 固守你所擅长的事情。具体的表现为你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。
2 过早点起“三把火”。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想在组织身上打上自己的烙印。过早作出错误的决策，只会引來他人对你举措的抵制。
3 设立不实现的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。尽管你已经表现优秀，但是仍未达到你的上司或其他利益相关者的期望。
4 试图做得太多。你在所有方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望它们都能成功。这会让其他人困惑你的目标是什么，同时你也难以在重点项目上投入足够数量的资源。
5 带着“正确”答案前来。你在加入组织之前就已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、要如何解决。这会使得原来可以帮助你理解目前局面的人变得疏远，也浪费了获得更广泛支持的机会。
6“偏科”学习。你花费了过多时间专注学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力了解新岗位所处的文化及政治环境。你没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道。
7忽视横向关系。你过于关注纵向关系—上司、下属，却没有花时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。入职早期是建立支持性同盟关系的较佳时机。
相信每一次的岗位转换你都会充满期待，希望借此成为职业生涯的跳板。与此同时我们建议你可以学习创业公司，在工位上设置一个90天的倒数牌，时刻告诫自己只有90天在新的环境中争取“活下来”的机会。