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联邦快递常自豪于它的“紫色血液”,因为这些身穿紫色工作服的员工对联邦快递来说,是不断增值的资产。这正是联邦快递历经25年考验、引以为豪的经营理念:P-S-P理念。所谓P-S-P即“员工People、服务Service、利润Profit”理念,它的内涵是:如果企业关心员工,他们就能为客户提供高品质的服务;满意度高的客户能带给公司更多的业务,带来效益;而这份效益将会再分享给员工,从而形成一个良性的循环。时至今日,职场涌入大量的生于1980年以后的Y一代生力军,对于被社会广泛地评价为自我、缺乏责任心和忠诚度的80后们,身处传统行业,联邦快递认为,这样的评价过于片面。在联邦快递,新生力军为公司带来了无限新气象。那么,联邦快递是如何对Y一代进行管理的?他们的HR政策有哪些特点呢?
培训:不断回收利润的投资
培训制度是联邦快递管理Y一代最见成效的政策之一。所有员工,即使是速递员,上岗前至少也要接受40个小时的培训。除此,还会为所有与客户直接接触的员工提供6个星期集中的新雇员技巧培训。一线员工每年获得大约50个小时的培训,管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。
以直接与客户接触的客户服务部门为例,新员工参加40小时的统一集训之后,开始上岗演练。这时,部门为每个新员工安排一名mentor(导师)坐在旁边,倾听他接听客户电话的技巧:对公司情况是否熟悉?表达的方式是否正确?mentor随时做出指导和规范演示,在下一个电话中,新员工马上就能纠正自己的错误,成长很迅速。
“在以前,我们会在员工入职初期的半个月,就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们,后来发现效果不佳。”刘彤彤是联邦快递客户服务部的经理,她对联邦快递为适应新生代员工而在培训方式上做出的调整最有感触。
联邦快递目前服务于220个国家和地区,每个工作日运送大约330万件包裹,不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务,相关知识种类繁多而且信息庞大,但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也很难一下子全部接受并牢记于心。“现在,我们会将培训内容由浅入深做出划分,从基础规范用语开始,等新员工熟悉和掌握这部分知识之后,再把下一项内容教给他们。”显然,联邦快递尝到了拉长培训战线的甜头,对直接面对客户的一线员工,他们现在基本上采取“培训——演练——培训——再演练”的培训模式,不断循环深入。
新生代员工给培训方式带来的另一个变化,就是Cross-Function-Orientation(跨部门学习实践)。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度,每隔两到三年,员工便可以根据个人情况提出申请调任其他部门的职位。但联邦快递的Cross-Function-Orientation并非过去的轮岗制度,它只是为了使一线员工,尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司的运作流程而设置的一项培训内容。这个制度在一次SFA调查中由客户部员工提出之后,很快就被公司管理层采纳,并于2003年开始执行。
“跨部门的学习通常花一周时间在机场,跟着操作员、报单员、清关员工作,了解机场制度和报单、清关的相关知识;用一天时间跟递送员一起送件;再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间,长度不一,总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说,“Y一代热衷于人际交往和信息的交叉传播,这种跨部门的培训不仅使他们深入了解所有的工作流程,也增进了与其他部门同事的友谊,Y一代都特别欢迎这个培训。”现在,这项培训已经开始从客服部门沿用到公司其他部门中。
除此之外,联邦快递还有一个令人津津乐道、最具特色的“学费资助”政策。任何在联邦快递工作的员工,每年都可以申请没有任何附带条件的2500美元的学费资助。“而且这个数目在全球都是一样的,不会因为中国和美国生活水平不一样而有不同;也不会因为员工的层级不同而有差别。”
员工可以用这笔资助来提高自己的文化修养,大部分人用来提升自己的学历,或者学习语言、电脑、沟通技巧、时间管理、Seven Hobbits等课程。以2004年为例,联邦快递中国区花费了800万元人民币的“学费资助”费用。“这项‘学费资助’没有任何附带条件,不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。”不过,90%以上接受过“学费资助”的员工都愿意留在联邦快递。而公司里也藉此培养出很多MBA。
可以说,“学费资助”政策点中了80后Y一代的命门,满足了他们最在乎的一点——公平。但对于管理者来说,Y一代的挑战不只是体现在公司制度上,在各种场合、各种情境中他们都要求公平。客户服务部经理刘彤彤曾在年底公司举办的Townhall Meeting里和部门的年轻员工一起表演节目,客串了一把“灰姑娘”里恶毒的后母。她一边展示着笔记本里的“剧照”,一边微笑着说:“必须融入他们,不只是工作,包括公司活动和日常生活,他们都会要求管理者和他们共同进退,否则很难赢得他们的真心认可。”
SFA:畅通公司的“润滑油”
SFA(调查/反馈/实行)措施在联邦快递已经推行了二十几年,“S”——Survey,“F”——Feedback,“A”——Action。通过SFA的各个步骤,联邦快递的管理者与员工之间能够更好地彼此了解和沟通,并及时发现存在的问题,从而找到好的解决办法。
联邦快递的SFA调查问卷由一系列问题组成,包含以下几个方面:对直接主管的意见;组织内部的上下交流是否畅通;对公司管理文化的看法;对薪酬福利是否满意;对工作环境和规章制度是否满意等。由HR部门在全公司实施,参与调查的员工采用不记名方式填写,调查结果统计出来之后,交给每个工作团队的主管。
调查之后是意见的反馈和交流。各个工作团队会对调查结果展开小组讨论,主管与团队成员都参与其中,共同寻找解决问题的方法。最后,讨论会产生一个“实行计划”,这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。经过讨论的问题就按照这套“实行计划”采取行动来改进。据悉,SFA在联邦快递每个季度举行一次。
对这个措施,业内资深HR管理专家评价它为“能经受考验的人力资源管理方法”,联邦快递内部评价为:简单实用,既有保密性,又为管理者提供了定期、有用的信息。尽管这套措施是传统政策,却刚好适应了80后新生代员工思维更活跃、表达更直接的特点,对管理新生力军非常有效。
在刘彤彤领导的客服部门中,80后的员工比例早在2007年就超过50%,“Y一代带给我们的是活力、朝气和创新”,比如客户服务部自己的内部网站,就是由80后员工在SFA调查时提出并实施的,“完全由80后员工一手策划、一手承办。”
这个网站的建立,令众人感觉“好像从刀耕火种的阶段,一下子进入了现代化科技社会中”。原来,联邦快递客户服务的考核相当技术化和量化,每个人每天的工作过程都会由系统录音。“我们定期抽取电话录音,了解近期客户的需求集中在哪一方面、增加了对哪些服务的关注,并查看客服人员工作的不足以便纠正。”在以前,刘彤彤会习惯性地记笔记,然后在部门会议上灌输给每一位员工。自从建起网站,所有关于客服的标准程序、随时更新的产品知识、近期的服务重点……全都放在网上。这样便捷的沟通方式,鲜明地勾勒出80后新生代员工对沟通方式的需求,以及他们在整合信息中高效、共享的时代特征。
内部提拔:目标感极强的80后
联邦快递传统的晋升方式是“鼓励内部提拔”原则,联邦快递的管理层大多都由基层员工逐渐在公司内部提升起来。比如,联邦快递的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位递送员,负责国际运营的执行副总裁Mike Drucker刚进入公司时是一位收款员,亚太区总裁简力行(David Cunning cham)是一名初级操作员。
在中国区也一样,在联邦快递中国区超过3000名的员工中,除了少数国外引进的员工,91%的管理者是本地人,他们与联邦快递一同成长,流淌着“紫色的血液”。比如中国区总裁陈嘉良最早是一名普通客户主任。
一旦公司有职位空缺,HR部门首先在内部公开信息,任何符合条件的人都可以应聘,并专门组成一个招聘小组负责,透明度很高。在中国,有速递员被提升为经理,有客户服务代表成为经理,有工程师升到工程经理,有一线的财务人员做财务经理,更有数不清的跨部门调动、被提升为主管的员工。
对于个人的职业生涯发展,80后的员工更习惯直接找自己的导师或直接上司沟通,“如果看到适合的职位,我会直接找我的上司,听取他的建议。”生于1980年的苑铮说,她当初从负责接听取件电话、询价、服务咨询等处理简单客户需求的CR组,申请调往负责协调客户投诉、赔偿等复杂客户服务的TR组时,就是直接找到刘彤彤谈的。“我们的经理都会鼓励我们去努力争取,而且会帮助你分析自己的优势和不足,告诉你什么样的发展路径适合你。”
“这些讨论并非在内部职位需求张贴出来、员工有提升要求之后才进行的,事实上,每个季度我们都和员工进行工作沟通,其中包括职业生涯发展问题。”刘彤彤说。在个人发展上,让她明显感觉不同的是,80后的新生代员工对个人目标的直言不讳,“像我们60后、70后的员工,年轻时想提升想发展,只是自己怀揣梦想,默默行动。但现在的孩子毫不忌讳,领导、同事、朋友,他会告诉所有人自己想做的职位。”管理者比较欣赏这种直接的表达,“对公司、管理者和员工个人都是好事,我们更知道给予他什么样的帮助和建议。”
对那些出生在上世纪80时代、成长于幸福生活中的新生代生力军而言,没有哪家公司会为了适应他们而去改变久经考验的公司管理策略,但毫无疑问,他们给企业的管理带来了全新的冲击和思考,即便是在处于传统行业、80后特征并不明显的联邦快递中,这一情况也确信无疑。
培训:不断回收利润的投资
培训制度是联邦快递管理Y一代最见成效的政策之一。所有员工,即使是速递员,上岗前至少也要接受40个小时的培训。除此,还会为所有与客户直接接触的员工提供6个星期集中的新雇员技巧培训。一线员工每年获得大约50个小时的培训,管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。
以直接与客户接触的客户服务部门为例,新员工参加40小时的统一集训之后,开始上岗演练。这时,部门为每个新员工安排一名mentor(导师)坐在旁边,倾听他接听客户电话的技巧:对公司情况是否熟悉?表达的方式是否正确?mentor随时做出指导和规范演示,在下一个电话中,新员工马上就能纠正自己的错误,成长很迅速。
“在以前,我们会在员工入职初期的半个月,就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们,后来发现效果不佳。”刘彤彤是联邦快递客户服务部的经理,她对联邦快递为适应新生代员工而在培训方式上做出的调整最有感触。
联邦快递目前服务于220个国家和地区,每个工作日运送大约330万件包裹,不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务,相关知识种类繁多而且信息庞大,但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也很难一下子全部接受并牢记于心。“现在,我们会将培训内容由浅入深做出划分,从基础规范用语开始,等新员工熟悉和掌握这部分知识之后,再把下一项内容教给他们。”显然,联邦快递尝到了拉长培训战线的甜头,对直接面对客户的一线员工,他们现在基本上采取“培训——演练——培训——再演练”的培训模式,不断循环深入。
新生代员工给培训方式带来的另一个变化,就是Cross-Function-Orientation(跨部门学习实践)。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度,每隔两到三年,员工便可以根据个人情况提出申请调任其他部门的职位。但联邦快递的Cross-Function-Orientation并非过去的轮岗制度,它只是为了使一线员工,尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司的运作流程而设置的一项培训内容。这个制度在一次SFA调查中由客户部员工提出之后,很快就被公司管理层采纳,并于2003年开始执行。
“跨部门的学习通常花一周时间在机场,跟着操作员、报单员、清关员工作,了解机场制度和报单、清关的相关知识;用一天时间跟递送员一起送件;再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间,长度不一,总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说,“Y一代热衷于人际交往和信息的交叉传播,这种跨部门的培训不仅使他们深入了解所有的工作流程,也增进了与其他部门同事的友谊,Y一代都特别欢迎这个培训。”现在,这项培训已经开始从客服部门沿用到公司其他部门中。
除此之外,联邦快递还有一个令人津津乐道、最具特色的“学费资助”政策。任何在联邦快递工作的员工,每年都可以申请没有任何附带条件的2500美元的学费资助。“而且这个数目在全球都是一样的,不会因为中国和美国生活水平不一样而有不同;也不会因为员工的层级不同而有差别。”
员工可以用这笔资助来提高自己的文化修养,大部分人用来提升自己的学历,或者学习语言、电脑、沟通技巧、时间管理、Seven Hobbits等课程。以2004年为例,联邦快递中国区花费了800万元人民币的“学费资助”费用。“这项‘学费资助’没有任何附带条件,不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。”不过,90%以上接受过“学费资助”的员工都愿意留在联邦快递。而公司里也藉此培养出很多MBA。
可以说,“学费资助”政策点中了80后Y一代的命门,满足了他们最在乎的一点——公平。但对于管理者来说,Y一代的挑战不只是体现在公司制度上,在各种场合、各种情境中他们都要求公平。客户服务部经理刘彤彤曾在年底公司举办的Townhall Meeting里和部门的年轻员工一起表演节目,客串了一把“灰姑娘”里恶毒的后母。她一边展示着笔记本里的“剧照”,一边微笑着说:“必须融入他们,不只是工作,包括公司活动和日常生活,他们都会要求管理者和他们共同进退,否则很难赢得他们的真心认可。”
SFA:畅通公司的“润滑油”
SFA(调查/反馈/实行)措施在联邦快递已经推行了二十几年,“S”——Survey,“F”——Feedback,“A”——Action。通过SFA的各个步骤,联邦快递的管理者与员工之间能够更好地彼此了解和沟通,并及时发现存在的问题,从而找到好的解决办法。
联邦快递的SFA调查问卷由一系列问题组成,包含以下几个方面:对直接主管的意见;组织内部的上下交流是否畅通;对公司管理文化的看法;对薪酬福利是否满意;对工作环境和规章制度是否满意等。由HR部门在全公司实施,参与调查的员工采用不记名方式填写,调查结果统计出来之后,交给每个工作团队的主管。
调查之后是意见的反馈和交流。各个工作团队会对调查结果展开小组讨论,主管与团队成员都参与其中,共同寻找解决问题的方法。最后,讨论会产生一个“实行计划”,这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。经过讨论的问题就按照这套“实行计划”采取行动来改进。据悉,SFA在联邦快递每个季度举行一次。
对这个措施,业内资深HR管理专家评价它为“能经受考验的人力资源管理方法”,联邦快递内部评价为:简单实用,既有保密性,又为管理者提供了定期、有用的信息。尽管这套措施是传统政策,却刚好适应了80后新生代员工思维更活跃、表达更直接的特点,对管理新生力军非常有效。
在刘彤彤领导的客服部门中,80后的员工比例早在2007年就超过50%,“Y一代带给我们的是活力、朝气和创新”,比如客户服务部自己的内部网站,就是由80后员工在SFA调查时提出并实施的,“完全由80后员工一手策划、一手承办。”
这个网站的建立,令众人感觉“好像从刀耕火种的阶段,一下子进入了现代化科技社会中”。原来,联邦快递客户服务的考核相当技术化和量化,每个人每天的工作过程都会由系统录音。“我们定期抽取电话录音,了解近期客户的需求集中在哪一方面、增加了对哪些服务的关注,并查看客服人员工作的不足以便纠正。”在以前,刘彤彤会习惯性地记笔记,然后在部门会议上灌输给每一位员工。自从建起网站,所有关于客服的标准程序、随时更新的产品知识、近期的服务重点……全都放在网上。这样便捷的沟通方式,鲜明地勾勒出80后新生代员工对沟通方式的需求,以及他们在整合信息中高效、共享的时代特征。
内部提拔:目标感极强的80后
联邦快递传统的晋升方式是“鼓励内部提拔”原则,联邦快递的管理层大多都由基层员工逐渐在公司内部提升起来。比如,联邦快递的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位递送员,负责国际运营的执行副总裁Mike Drucker刚进入公司时是一位收款员,亚太区总裁简力行(David Cunning cham)是一名初级操作员。
在中国区也一样,在联邦快递中国区超过3000名的员工中,除了少数国外引进的员工,91%的管理者是本地人,他们与联邦快递一同成长,流淌着“紫色的血液”。比如中国区总裁陈嘉良最早是一名普通客户主任。
一旦公司有职位空缺,HR部门首先在内部公开信息,任何符合条件的人都可以应聘,并专门组成一个招聘小组负责,透明度很高。在中国,有速递员被提升为经理,有客户服务代表成为经理,有工程师升到工程经理,有一线的财务人员做财务经理,更有数不清的跨部门调动、被提升为主管的员工。
对于个人的职业生涯发展,80后的员工更习惯直接找自己的导师或直接上司沟通,“如果看到适合的职位,我会直接找我的上司,听取他的建议。”生于1980年的苑铮说,她当初从负责接听取件电话、询价、服务咨询等处理简单客户需求的CR组,申请调往负责协调客户投诉、赔偿等复杂客户服务的TR组时,就是直接找到刘彤彤谈的。“我们的经理都会鼓励我们去努力争取,而且会帮助你分析自己的优势和不足,告诉你什么样的发展路径适合你。”
“这些讨论并非在内部职位需求张贴出来、员工有提升要求之后才进行的,事实上,每个季度我们都和员工进行工作沟通,其中包括职业生涯发展问题。”刘彤彤说。在个人发展上,让她明显感觉不同的是,80后的新生代员工对个人目标的直言不讳,“像我们60后、70后的员工,年轻时想提升想发展,只是自己怀揣梦想,默默行动。但现在的孩子毫不忌讳,领导、同事、朋友,他会告诉所有人自己想做的职位。”管理者比较欣赏这种直接的表达,“对公司、管理者和员工个人都是好事,我们更知道给予他什么样的帮助和建议。”
对那些出生在上世纪80时代、成长于幸福生活中的新生代生力军而言,没有哪家公司会为了适应他们而去改变久经考验的公司管理策略,但毫无疑问,他们给企业的管理带来了全新的冲击和思考,即便是在处于传统行业、80后特征并不明显的联邦快递中,这一情况也确信无疑。