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中国汽车界要把功夫放在练好内功上，毕竟，培育核心能力才是可持续发展的关键!
最近，名不见经传的四川腾中重工却爆出收购悍马这么一个大冷门，再次引发了关于海外并购的热议。
6月3日，通用汽车正式披露了悍马的交易细节：中国民营企业腾中重工将获得使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍，并承续与悍马经销网络的合约。同时，作为整体交易的一部分，腾中重工还将与通用汽车就总装、部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。而根据腾中重工的声明，此次收购将包括悍马的全部知识产权、现有百分之百的业务、包括悍马汽车生产线和模具等在内的一部分实物资产。收购完成后，腾中重工将先保持悍马在北美的市场，再逐渐向国内过渡，最终在2012年建成国产悍马生产基地，将生产中心逐渐转移到劳动力成本相对低廉的中国境内。
据报道，此次并购活动在美国甚至得到了奥巴马总统的赞许，而我国相关的官方机构仅仅发表了非常谨慎的声明。整体来看，真正实现这场被称之为“中国民企海外收购第一案”的并购交易，还需要很多环节要走。
关于这场并购，我更关心的是假如并购成功，又会出现什么样的结局。从以往的海外并购事件来讲，鲜有成功的案例，当事者痛苦的经历告诉我们，海外并购其实是一道好吃难消化的大餐。撇开交易过程的一波三折，即使并购成功，收购方也将面临四道严峻的考验：
一是持续经营的考验。从以往并购案例来看，多数国际知名品牌之所以沦入被出售的境地。根本原因在于经营持续陷入困境，积重难返，需要输血维持，变成了吞噬现金流的有毒资产，品牌所有者无奈之下只好断臂求生。经营困难又分为两种情况，一种是市场萎缩造成的，一种是经营管理体制造成的，无论哪一种情况，都对后来接盘者提出了巨大的现金流要求，因此，并购者需要付出的不仅仅是并购成本，更大的投入是在并购后维持经营阶段发生的。如果没有充分的心理准备和充裕的现金流支撑，没有能力在尽可能短的周期内使被并购企业走上良性循环，那么，收购行为无疑将演变成为一场自掘坟墓的巨大灾难。从这个意义上讲，腾中重工收购悍马将同时面临市场萎缩和经营体制成本高居不下两道关口，前景令人担忧。
二是法律环境的考验。由于国情不同，立法的出发点和法律基础不同，各国的法律环境也有很大差异，企业需要付出的法律成本也是迥然不同的。由于中国的法律体系建设滞后于市场经济的快速发展，中国企业家往往谙熟变通之道，但一旦进入西方全新的法律体系和司法环境里，原有的企业运作模式将不再适用，这对中国企业的海外并购将是一场巨大的考验。
三是文化适应性的考验。东西方文化的差异是海外并购成功的又一大障碍，直接影响到并购后企业的经营管理，体现在思维方式、工作习惯和企业执行力的方方面面。对中方新股东来讲，如果不深度参与经营管理，企业难免有失控的风险，上汽并购双龙的教训已经给中国企业上了一课。如果全面主导经营管理，就绕不开东西方文化、重组方和被重组方企业文化的冲突，这是中国企业在海外并购前，必须想明白的一个问题。
四是品牌延续的考验。中国企业多数是在改革开放的三十年中发展起来的，品牌发展远远落后于西方发达国家，而被并购的对象往往属于国际知名的品牌，一直高高在上，像个高傲的公主。因此，中国企业的海外并购更像一场平民与公主的联姻，婚礼好办，结婚后难熬。中国企业能不能在收购后延续这些高端品牌，消费者能不能还像原来一样接受花落百姓家的皇家血统，都要打一个问号。
无论是民营企业还是国有企业，都是中国企业，都是国家财富构成的一部分，为了在海外并购中少一些流血又流泪的教训，我劝企业决策者涉及海外并购时还是要三思而后行!
最近，名不见经传的四川腾中重工却爆出收购悍马这么一个大冷门，再次引发了关于海外并购的热议。
6月3日，通用汽车正式披露了悍马的交易细节：中国民营企业腾中重工将获得使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍，并承续与悍马经销网络的合约。同时，作为整体交易的一部分，腾中重工还将与通用汽车就总装、部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。而根据腾中重工的声明，此次收购将包括悍马的全部知识产权、现有百分之百的业务、包括悍马汽车生产线和模具等在内的一部分实物资产。收购完成后，腾中重工将先保持悍马在北美的市场，再逐渐向国内过渡，最终在2012年建成国产悍马生产基地，将生产中心逐渐转移到劳动力成本相对低廉的中国境内。
据报道，此次并购活动在美国甚至得到了奥巴马总统的赞许，而我国相关的官方机构仅仅发表了非常谨慎的声明。整体来看，真正实现这场被称之为“中国民企海外收购第一案”的并购交易，还需要很多环节要走。
关于这场并购，我更关心的是假如并购成功，又会出现什么样的结局。从以往的海外并购事件来讲，鲜有成功的案例，当事者痛苦的经历告诉我们，海外并购其实是一道好吃难消化的大餐。撇开交易过程的一波三折，即使并购成功，收购方也将面临四道严峻的考验：
一是持续经营的考验。从以往并购案例来看，多数国际知名品牌之所以沦入被出售的境地。根本原因在于经营持续陷入困境，积重难返，需要输血维持，变成了吞噬现金流的有毒资产，品牌所有者无奈之下只好断臂求生。经营困难又分为两种情况，一种是市场萎缩造成的，一种是经营管理体制造成的，无论哪一种情况，都对后来接盘者提出了巨大的现金流要求，因此，并购者需要付出的不仅仅是并购成本，更大的投入是在并购后维持经营阶段发生的。如果没有充分的心理准备和充裕的现金流支撑，没有能力在尽可能短的周期内使被并购企业走上良性循环，那么，收购行为无疑将演变成为一场自掘坟墓的巨大灾难。从这个意义上讲，腾中重工收购悍马将同时面临市场萎缩和经营体制成本高居不下两道关口，前景令人担忧。
二是法律环境的考验。由于国情不同，立法的出发点和法律基础不同，各国的法律环境也有很大差异，企业需要付出的法律成本也是迥然不同的。由于中国的法律体系建设滞后于市场经济的快速发展，中国企业家往往谙熟变通之道，但一旦进入西方全新的法律体系和司法环境里，原有的企业运作模式将不再适用，这对中国企业的海外并购将是一场巨大的考验。
三是文化适应性的考验。东西方文化的差异是海外并购成功的又一大障碍，直接影响到并购后企业的经营管理，体现在思维方式、工作习惯和企业执行力的方方面面。对中方新股东来讲，如果不深度参与经营管理，企业难免有失控的风险，上汽并购双龙的教训已经给中国企业上了一课。如果全面主导经营管理，就绕不开东西方文化、重组方和被重组方企业文化的冲突，这是中国企业在海外并购前，必须想明白的一个问题。
四是品牌延续的考验。中国企业多数是在改革开放的三十年中发展起来的，品牌发展远远落后于西方发达国家，而被并购的对象往往属于国际知名的品牌，一直高高在上，像个高傲的公主。因此，中国企业的海外并购更像一场平民与公主的联姻，婚礼好办，结婚后难熬。中国企业能不能在收购后延续这些高端品牌，消费者能不能还像原来一样接受花落百姓家的皇家血统，都要打一个问号。
无论是民营企业还是国有企业，都是中国企业，都是国家财富构成的一部分，为了在海外并购中少一些流血又流泪的教训，我劝企业决策者涉及海外并购时还是要三思而后行!