论文部分内容阅读
【摘要】资金是施工企业的“血液”，项目是施工企业的“单元”，资金贯穿于项目管理的全过程，联通工程、成本、物设、财务等业务，通过对项目“验血”，能客观评估施工企业健康状况，并对症下药，改进管理。文章以施工企业集团为例，分析如何以“资金”为主线，构建工程项目经济效益体检模型，查找集团公司、子公司、项目部在经营投标、施工组织、成本管控、物资采购、双清收款、支付控制等方面存在的问题，并从优化考核体系、强化经营理念、加大成本管控、加强资金管理等方面为施工企业提升管理提供参考建议。
【关键词】施工企业；体检模型；资金；数据挖掘
【中图分类号】F275.1
一、引言
近年来受内外经济环境影响，多数工程项目面临巨大的资金压力：上游建设方持续压缩项目利润空间、资金不到位、资金监管常态化等因素导致收入端流入不足；下游供应商催款力度加大、农民工维稳压力剧增、成本费用压控难导致支付端控制乏力，工程项目普遍“缺钱”，尤其是铁路项目，缺钱更是表现得“淋漓尽致”。对于“缺钱”原因，外界普遍将责任归咎于财务管理不善，施工企业财务部门因此负重前行，有苦难言。
施工企业集团一般由集团公司、子公司、项目部三级构成。因工程项目分布全国各地，集团公司要掌握项目经济状况往往只能通过财务报表、账务数据和统计报表，但由于建设方验工结算滞后、内部信息壁垒、财务共享功能不完善、统计报表填报偏差等原因，仅通过以上手段，难以真实、准确、完整地掌握工程项目经济状况。同时多数施工企业还没有搭建起联通管理层级间、业财间的大数据库，没有充分运用大数据挖掘为企业改进管理提供强力支持。
因此，建立一个以“资金”为主线的工程项目经济效益体检模型，将工程、成本、物资、财务等部门数据汇总、整合、提炼和分析，量化工程项目因经营投标不优、验工结算不力、收款效果不佳、付款控制不好等原因造成资金紧张的具体数额，形成大数据库，查找出工程项目管理中存在的共性问题、识别个性问题，进而提出切实可行的改进措施就显得很有必要。
二、模型构建原则
（一）全面性原则
模型构建应多角度、多维度开展，涵盖集团公司不同阶段、不同区域、不同中标年份、不同业务板块、不同业主类型、不同地铁城市、不同铁路干线工程项目的各项经济数据，确保挖掘结果能够全面、完整地反映施工企业集团及其子公司工程项目资金收支情况。
（二）客观性原则
工程项目经济效益体检模型构建也应遵循客观性原则，注重业务数据与财务数据勾稽，确保挖掘结果客观真实。总体来说，收入成本数据应从项目工程部、成本部、物资部、安质部、综合部等业务部门获取。
对于开累验工收入应根据工经部门提供的截止日末次验工计价单（不含税）确定；应计未计收入应根据承揽合同、工程量清单、设计图纸及业主已批复或预计批复的变更、索赔等相关资料合理谨慎确定。
而对于开累成本则根据截止日财务账面开累列支的直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、现场管理费填列；应计未计成本须对照项目剩余工程量、剩余工期，并根据业务部门实际情况合理分析确定。
（三）可比性原则
为确保数据挖掘结果在子公司间、项目间能横向可比，应统一考虑总承包收益、上级管理费、进销项增值税、甲供设备款等因素对项目资金收支与最终盈亏的影响。
首先，在计算项目与子公司资金往来余额及项目盈亏时，应扣除集团公司收取的总承包收益，其中以集团公司名义中标项目在内部驗工计价时扣除，子公司自行中标项目按一定比例计算扣除。
其次，在计算项目应交子公司上级管理费时，基数采用项目累计收款与累计验工计价中的较低者，比率采用上级单位下达的责任成本目标利润率。
再次，在确定开累验工收入、应计未计收入、开累成本、应计未计成本等数据时，应一并扣除增值税进销项税金影响，确保数据“不含税”、盈亏准确。
最后，在统计铁路、地铁等项目时，也应注重排除工经部门、财务部门对业主甲供设备款统计与确认方法不一致的影响，确保验工收入、合同成本同口径可比。
（四）重要性原则
模型构建与应用应突出重要性原则，在按施工阶段分类统计分析时，收尾项目重点关注盈亏状况和剩余债权债务情况；在建项目主要根据目标利润率、开累盈亏率、开累验工率、开累收款率、开累付款率等经济指标，量化项目过程管控情况；在施工企业集团对子公司整体评价时，应突出子公司整体潜盈亏情况、资金盈缺情况等。
（五）分类性原则
模型构建与应用应按照业务板块、地区分布、业主类型、项目状态等业态开展分类汇总分析。业务板块按照铁路、公路、地铁、房建、市政等不同类型进行分类分析；地区分布按照工程项目地域分布分片区进行分析；业主类型按照中国中铁投资公司、各铁路局集团公司、地方地铁公司、地方政府企业、民营企业进行分类分析；项目状态按照收尾项目、在建项目进行分类分析。
（六）层级性原则
在模型构建过程中，应注重按照层级管理原则，明确项目部、子公司、集团公司各自工作职责，项目部突出基础数据提供；子公司突出数据汇总及基础数据完整性、真实性、合理性把控；集团公司突出数据整理、审核、加工、提炼和使用。
三、模型实施步骤
以寻找工程项目“为什么缺钱”为出发点，以资金收支为主线，按“分类统计基础数据，部门协同分析原因，研究制定改进措施”三步推进数据模型构建。
（一）分类统计基础数据，确保数据信息“准确可靠”
根据所处阶段将项目分为收尾项目和在建项目，进行差异化的数据收集，并通过严格审核确保数据准确性。
1.收尾项目突出清收清欠
收尾项目应统计盈亏情况、项目与子公司往来情况、项目与项目往来情况、资金分布情况、借款情况、合同执行情况、全周期目标及实际责任成本、施工产值完成情况、验工计价结算情况、清欠回款完成情况、业主收款及供应商付款等基础数据。 2.在建项目突出过程管控
在建项目相关基础数据在收尾项目基础上，对成本费用及资金支付进一步细化，成本费用按材料费、劳务费、机械费、直接费、现场经费进行细分，并统计材料、劳务、机械三大费用的合同约定及实际资金支付比例。
3.数据审核突出真实完整
在基础数据收集表格中，设置严格的审核公式和逻辑校验，可从资金流、盈亏流、债权债务、增值税税率等方面校验各项目填报数据逻辑的合理性，确保基础数据准确无误。
（二）部门协同分析原因，确保识别问题“一针见血”
根据基础数据，整理分析各项目投标盈亏率、验工率（开累验工计价/完成产值）、收款率（开累收款/验工计价）、付款率（开累付款/结算成本），并结合行业标杆企业、全集团公司平均水平进行对比分析，依次按照经营投标不优、验工结算不力、收款效果不佳、付款控制不好等方面分析造成项目“缺钱”的原因。
1.量化经营投标对资金的影响
可按项目投标时预测的利润率或中标后成本部门下达的责任成本目标利润率，作为评价项目经营质量优劣的标准。若目标利润率为负数，则可认定为经营投标不优，可按照“目标利润率×合同总价×项目完工进度”量化对资金的影响。同时，经营、成本等部门负责进一步分析原因。
2.量化验工结算对资金的影响
可按全集团公司平均验工率或单个项目合同约定的验工率作为评价项目验工结算优劣的标准。若实际验工率低于标准水平，则可认定为验工结算不利，可按照“累计完成产值×（标准验工率-实际验工率）×标准收款率”量化对资金的影响。同时，成本部门负责进一步分析原因。
3.量化收款效果对资金的影响
可按全集团公司平均收款率或单个项目合同约定的收款率作为评价项目收款效果优劣的标准。若实际收款率低于标准水平，则可认定为收款成效不佳，可按照“累计验工计价×（标准收款率-实际收款率）”量化对资金的影响。同时，财务部门负责进一步分析原因。
4.量化付款控制对资金的影响
可按全集团公司平均付款率或单个项目合同约定的综合付款率作为评价项目付款控制优劣的标准。若实际付款率高于标准水平，则可认定为付款控制不好，可按照“累计结算成本×（实际付款率-标准收款率）”量化对资金的影响。同时，物设、成本、财务等部门共同分析原因。
（三）集体研究制定措施，确保方法措施“药到病除”
1.研究短期治标之策
针对单个项目资金紧张的个性问题，可根据该项目“缺钱”原因，由集团公司财务部门牵头，相关业务部门积极配合，提出是否需要集团公司或子公司给予借款支持、支持多少、何时归还等管理建议，让“集团公司借款很放心、子公司还款有信心”。
2.研究长期治本之道
针对各项目管理存在的共性问题，由主责部门牵头，组织专题会研究制定应对措施和管理建议。比如，对经营投标的取舍、验工结算优化、双清奖惩措施完善、建筑施工合同收款条款优化、供应商合同支付条款改进、项目领导班子考核激励机制完善等。
四、模型研究应用
在运用模型开展资金全链条数据挖掘应用时，施工企业可从考核体系、经营理念、成本管控、资金管理、交流学习等五个方面改进项目管理水平，进而提升企业经济效益、缓解“缺钱”状态。
（一）构建“创利贡现”为导向的考核体系
1.优化指标体系，让考核目标“更明确”
针对项目普遍“缺钱”情况，施工企业集团可以结合子公司企业建设及两级机关职能改革，健全子公司业绩考评制度，打造以“经营性净现金流”为主的指标体系，同时建立职业项目经理制，在集团内树立“盈利光荣，亏损可耻”文化理念，构建起“创利贡现”为导向的考评体系。
2.精准预算下达，让考核标准“更科学”
针对预算下达不准的情况，施工企业集团要加强重视全面预算管理，坚持“横向到边、纵向到底”与“两上两下”的管理原则，强化预算编制和下达，对涉及子公司业绩考核的指标予以重点关注和精确测算，确保预算指标下达科学合理。
3.强化执行监督，让考核兑现“更及时”
针对考核滞后情况，施工企业集团要严格兑现对子公司及职业项目经理考核奖励，确保考核的及时性；对不能完成既定盈亏目标（尤其是出现大额亏损、管理失控）的项目，利用审计、监察、纪委进行重点审查，确认是主观原因造成的及時进行追责、问责。
（二）强化“源头优质”为命脉的经营理念
1.做好源头择优，让投标决策“更合理”
调整经营布局、优化人员配置，综合权衡经营规模、经营质量和经营关系，平衡好规模与效益、生产与效益、资金与效益关系，在项目投标时合理取舍、有的放矢，尤其是对资金占用多、亏损金额大的铁路项目，要认真评估，慎重选择。
2.做好标前评估，让标前测算“更准确”
利用财务共享、成本管理、物资管理等信息系统，建立和完善收入成本等大数据中心，为项目标前测算提供后台数据支持；强化部门协同，提高成本、物设、财务、工经、法规等部门标前测算参与度，为项目投标决策提供专业支持，提升标前测算准确性。
3.做好营销评价，让业绩考核“更公平”
优化和完善对分公司、子公司的经营业绩考评指标，分清一次经营利润和二次经营利润，在经营业绩考评时不仅要注重经营总量，更要注重经营质量，对经营质量差的单位要建立责任追究机制，从源头上止住亏损，提升中标项目质量。
（三）夯实“降本增效”为目标的成本管控
1.抓好责任成本，让成本控制“更精准”
完善责任成本编制细则、费用标准、调整规定、考核要求等，提升责任成本下达的准确性、调整的及时性和考核的公正性，充分调动项目管理团队工作的积极性和主动性，为实行职业项目经理制提供保障，构建积极向上的项目管理文化。 2.抓好管理策划，让项目策划“更实用”
对以施工企业集团名义中标的重大、难点项目，在任务划分、管理模式、施工组织方面按照“降本增效”原则做好统一策划。对标的额在10亿元以内的铁路项目考虑由一家子公司独立施工，强化管理策划中的资金预算、税务筹划、清收清欠筹划。
3.抓好经费管控，让经费控制“更高效”
一是结合机关改革做好施工企业集团、子公司两级机关本部经费控制，倡导“勤俭办企”，减少铺张浪费；二是通过制定全集团统一标准，指导各子公司强化项目现场管理费控制；三是建立经费管控定期通报及预警机制，鞭策落后单位。
（四）落实“现金为王”为宗旨的资金管控
1.严控内部借款，拽紧“输血的管子”
（1）强化增量借款审批。施工企业集团应严格控制财务资源占用规模，严控内部借款，倒逼子公司强化管理谋出路，将不向集团公司借款作为不可逾越的红线和底线。
（2）强化存量借款归还。施工企业集团可对子公司存量借款，制定详细的归还计划，将借款归还指标纳入子公司业绩考评，对不能完成借款归还目标的子公司进行经济处罚和严肃问责。
2.加大双清奖惩，拓宽“收钱的路子”
（1）加大重、难债权的奖励力度。对各子公司、各项目时间长、金额大、收款难的债权，给政策、给服务、给指导、给奖惩。尤其要鼓励和督促各子公司加强对收尾项目的清收清欠力度。
（2）强化分管领导亲自督办。对重要业主、重大项目，采用集团公司、子公司两级督办，帮助子公司及项目部解决资金回笼难题，为子公司做表率、树榜样，释放正能量。
3.强化资金集中，用活“蓄水的池子”
（1）强化子公司资金集中考核。鼓励和倡导子公司在采用空间集中方式的同时，以物理集中方式向集团公司、子公司两级本部集中资金，让“蓄水池”水量充足，减少外部融资规模，并降低融资成本。
（2）完善资金池头寸使用管理。对各子公司建立信用等级制，对全集团资金贡献大、集中资金多的单位，头寸优先保障，使用时优先考虑，并简化审批程序，促进资金集中和使用的良性循环。
4.加强支付控制，止住“流血的口子”
（1）做好支付端顶层设计。集团公司定期发布全集团支付比例参考值，指导各子公司修订和完善物资、劳务等合同支付条款，重点做好物资集采资金的支付条款优化，缓解项目及子公司资金支付压力。
（2）做好执行中过程监督。利用财务共享平台做好资金支付统筹安排。一方面严把支付审核关，杜绝无预算、无审批支付；另一方面在关键时间节点做好统筹安排。
（五）搭建“样板引路”为手段的交流平台
1.坚持取长补短，外寻标杆“谋发展”
针对铁路板块亏损严重、资金持续紧张等难题，可以尝试寻找行业内标杆企业做法，组织团队进行调研和学习，并结合企业集团自身实际情况，加以改进和运用。
2.坚持集思广益，内找先进“树典范”
分資金、成本、物资、工程等业务板块在集团公司内选择1～2家管理较好单位，树立为典范，在集团内推广，同时可考虑将其业务管理者进行岗位交流或提拔任职。
五、结束语
虽然以“资金”为主线对施工企业集团工程项目进行全覆盖“体检”，无论是工作量还是难度都很大，会涉及工程、成本、物设、财务等方方面面，但通过“体检”能查找出施工企业在经营投标、施工组织、成本管控、物资管理、财务管理等方面存在的共性问题，并提出针对性管理建议，对施工企业做强、做优、做大具有十分重要意义。随着以“业财融合”为标志的财务共享不断向纵深推进，基础数据抓取越来越便捷，数据挖掘越来越高效，数据的准确性、真实性和完整性将得到很大提高，因此构建工程项目经济效益体检模型，开展资金全链条数据挖掘应用将具有更大的前景。
主要参考文献：
[1]李常生.工程项目资金自平衡管理探讨[J].国际商务财会，2020，（12）.
【关键词】施工企业；体检模型；资金；数据挖掘
【中图分类号】F275.1
一、引言
近年来受内外经济环境影响，多数工程项目面临巨大的资金压力：上游建设方持续压缩项目利润空间、资金不到位、资金监管常态化等因素导致收入端流入不足；下游供应商催款力度加大、农民工维稳压力剧增、成本费用压控难导致支付端控制乏力，工程项目普遍“缺钱”，尤其是铁路项目，缺钱更是表现得“淋漓尽致”。对于“缺钱”原因，外界普遍将责任归咎于财务管理不善，施工企业财务部门因此负重前行，有苦难言。
施工企业集团一般由集团公司、子公司、项目部三级构成。因工程项目分布全国各地，集团公司要掌握项目经济状况往往只能通过财务报表、账务数据和统计报表，但由于建设方验工结算滞后、内部信息壁垒、财务共享功能不完善、统计报表填报偏差等原因，仅通过以上手段，难以真实、准确、完整地掌握工程项目经济状况。同时多数施工企业还没有搭建起联通管理层级间、业财间的大数据库，没有充分运用大数据挖掘为企业改进管理提供强力支持。
因此，建立一个以“资金”为主线的工程项目经济效益体检模型，将工程、成本、物资、财务等部门数据汇总、整合、提炼和分析，量化工程项目因经营投标不优、验工结算不力、收款效果不佳、付款控制不好等原因造成资金紧张的具体数额，形成大数据库，查找出工程项目管理中存在的共性问题、识别个性问题，进而提出切实可行的改进措施就显得很有必要。
二、模型构建原则
（一）全面性原则
模型构建应多角度、多维度开展，涵盖集团公司不同阶段、不同区域、不同中标年份、不同业务板块、不同业主类型、不同地铁城市、不同铁路干线工程项目的各项经济数据，确保挖掘结果能够全面、完整地反映施工企业集团及其子公司工程项目资金收支情况。
（二）客观性原则
工程项目经济效益体检模型构建也应遵循客观性原则，注重业务数据与财务数据勾稽，确保挖掘结果客观真实。总体来说，收入成本数据应从项目工程部、成本部、物资部、安质部、综合部等业务部门获取。
对于开累验工收入应根据工经部门提供的截止日末次验工计价单（不含税）确定；应计未计收入应根据承揽合同、工程量清单、设计图纸及业主已批复或预计批复的变更、索赔等相关资料合理谨慎确定。
而对于开累成本则根据截止日财务账面开累列支的直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、现场管理费填列；应计未计成本须对照项目剩余工程量、剩余工期，并根据业务部门实际情况合理分析确定。
（三）可比性原则
为确保数据挖掘结果在子公司间、项目间能横向可比，应统一考虑总承包收益、上级管理费、进销项增值税、甲供设备款等因素对项目资金收支与最终盈亏的影响。
首先，在计算项目与子公司资金往来余额及项目盈亏时，应扣除集团公司收取的总承包收益，其中以集团公司名义中标项目在内部驗工计价时扣除，子公司自行中标项目按一定比例计算扣除。
其次，在计算项目应交子公司上级管理费时，基数采用项目累计收款与累计验工计价中的较低者，比率采用上级单位下达的责任成本目标利润率。
再次，在确定开累验工收入、应计未计收入、开累成本、应计未计成本等数据时，应一并扣除增值税进销项税金影响，确保数据“不含税”、盈亏准确。
最后，在统计铁路、地铁等项目时，也应注重排除工经部门、财务部门对业主甲供设备款统计与确认方法不一致的影响，确保验工收入、合同成本同口径可比。
（四）重要性原则
模型构建与应用应突出重要性原则，在按施工阶段分类统计分析时，收尾项目重点关注盈亏状况和剩余债权债务情况；在建项目主要根据目标利润率、开累盈亏率、开累验工率、开累收款率、开累付款率等经济指标，量化项目过程管控情况；在施工企业集团对子公司整体评价时，应突出子公司整体潜盈亏情况、资金盈缺情况等。
（五）分类性原则
模型构建与应用应按照业务板块、地区分布、业主类型、项目状态等业态开展分类汇总分析。业务板块按照铁路、公路、地铁、房建、市政等不同类型进行分类分析；地区分布按照工程项目地域分布分片区进行分析；业主类型按照中国中铁投资公司、各铁路局集团公司、地方地铁公司、地方政府企业、民营企业进行分类分析；项目状态按照收尾项目、在建项目进行分类分析。
（六）层级性原则
在模型构建过程中，应注重按照层级管理原则，明确项目部、子公司、集团公司各自工作职责，项目部突出基础数据提供；子公司突出数据汇总及基础数据完整性、真实性、合理性把控；集团公司突出数据整理、审核、加工、提炼和使用。
三、模型实施步骤
以寻找工程项目“为什么缺钱”为出发点，以资金收支为主线，按“分类统计基础数据，部门协同分析原因，研究制定改进措施”三步推进数据模型构建。
（一）分类统计基础数据，确保数据信息“准确可靠”
根据所处阶段将项目分为收尾项目和在建项目，进行差异化的数据收集，并通过严格审核确保数据准确性。
1.收尾项目突出清收清欠
收尾项目应统计盈亏情况、项目与子公司往来情况、项目与项目往来情况、资金分布情况、借款情况、合同执行情况、全周期目标及实际责任成本、施工产值完成情况、验工计价结算情况、清欠回款完成情况、业主收款及供应商付款等基础数据。 2.在建项目突出过程管控
在建项目相关基础数据在收尾项目基础上，对成本费用及资金支付进一步细化，成本费用按材料费、劳务费、机械费、直接费、现场经费进行细分，并统计材料、劳务、机械三大费用的合同约定及实际资金支付比例。
3.数据审核突出真实完整
在基础数据收集表格中，设置严格的审核公式和逻辑校验，可从资金流、盈亏流、债权债务、增值税税率等方面校验各项目填报数据逻辑的合理性，确保基础数据准确无误。
（二）部门协同分析原因，确保识别问题“一针见血”
根据基础数据，整理分析各项目投标盈亏率、验工率（开累验工计价/完成产值）、收款率（开累收款/验工计价）、付款率（开累付款/结算成本），并结合行业标杆企业、全集团公司平均水平进行对比分析，依次按照经营投标不优、验工结算不力、收款效果不佳、付款控制不好等方面分析造成项目“缺钱”的原因。
1.量化经营投标对资金的影响
可按项目投标时预测的利润率或中标后成本部门下达的责任成本目标利润率，作为评价项目经营质量优劣的标准。若目标利润率为负数，则可认定为经营投标不优，可按照“目标利润率×合同总价×项目完工进度”量化对资金的影响。同时，经营、成本等部门负责进一步分析原因。
2.量化验工结算对资金的影响
可按全集团公司平均验工率或单个项目合同约定的验工率作为评价项目验工结算优劣的标准。若实际验工率低于标准水平，则可认定为验工结算不利，可按照“累计完成产值×（标准验工率-实际验工率）×标准收款率”量化对资金的影响。同时，成本部门负责进一步分析原因。
3.量化收款效果对资金的影响
可按全集团公司平均收款率或单个项目合同约定的收款率作为评价项目收款效果优劣的标准。若实际收款率低于标准水平，则可认定为收款成效不佳，可按照“累计验工计价×（标准收款率-实际收款率）”量化对资金的影响。同时，财务部门负责进一步分析原因。
4.量化付款控制对资金的影响
可按全集团公司平均付款率或单个项目合同约定的综合付款率作为评价项目付款控制优劣的标准。若实际付款率高于标准水平，则可认定为付款控制不好，可按照“累计结算成本×（实际付款率-标准收款率）”量化对资金的影响。同时，物设、成本、财务等部门共同分析原因。
（三）集体研究制定措施，确保方法措施“药到病除”
1.研究短期治标之策
针对单个项目资金紧张的个性问题，可根据该项目“缺钱”原因，由集团公司财务部门牵头，相关业务部门积极配合，提出是否需要集团公司或子公司给予借款支持、支持多少、何时归还等管理建议，让“集团公司借款很放心、子公司还款有信心”。
2.研究长期治本之道
针对各项目管理存在的共性问题，由主责部门牵头，组织专题会研究制定应对措施和管理建议。比如，对经营投标的取舍、验工结算优化、双清奖惩措施完善、建筑施工合同收款条款优化、供应商合同支付条款改进、项目领导班子考核激励机制完善等。
四、模型研究应用
在运用模型开展资金全链条数据挖掘应用时，施工企业可从考核体系、经营理念、成本管控、资金管理、交流学习等五个方面改进项目管理水平，进而提升企业经济效益、缓解“缺钱”状态。
（一）构建“创利贡现”为导向的考核体系
1.优化指标体系，让考核目标“更明确”
针对项目普遍“缺钱”情况，施工企业集团可以结合子公司企业建设及两级机关职能改革，健全子公司业绩考评制度，打造以“经营性净现金流”为主的指标体系，同时建立职业项目经理制，在集团内树立“盈利光荣，亏损可耻”文化理念，构建起“创利贡现”为导向的考评体系。
2.精准预算下达，让考核标准“更科学”
针对预算下达不准的情况，施工企业集团要加强重视全面预算管理，坚持“横向到边、纵向到底”与“两上两下”的管理原则，强化预算编制和下达，对涉及子公司业绩考核的指标予以重点关注和精确测算，确保预算指标下达科学合理。
3.强化执行监督，让考核兑现“更及时”
针对考核滞后情况，施工企业集团要严格兑现对子公司及职业项目经理考核奖励，确保考核的及时性；对不能完成既定盈亏目标（尤其是出现大额亏损、管理失控）的项目，利用审计、监察、纪委进行重点审查，确认是主观原因造成的及時进行追责、问责。
（二）强化“源头优质”为命脉的经营理念
1.做好源头择优，让投标决策“更合理”
调整经营布局、优化人员配置，综合权衡经营规模、经营质量和经营关系，平衡好规模与效益、生产与效益、资金与效益关系，在项目投标时合理取舍、有的放矢，尤其是对资金占用多、亏损金额大的铁路项目，要认真评估，慎重选择。
2.做好标前评估，让标前测算“更准确”
利用财务共享、成本管理、物资管理等信息系统，建立和完善收入成本等大数据中心，为项目标前测算提供后台数据支持；强化部门协同，提高成本、物设、财务、工经、法规等部门标前测算参与度，为项目投标决策提供专业支持，提升标前测算准确性。
3.做好营销评价，让业绩考核“更公平”
优化和完善对分公司、子公司的经营业绩考评指标，分清一次经营利润和二次经营利润，在经营业绩考评时不仅要注重经营总量，更要注重经营质量，对经营质量差的单位要建立责任追究机制，从源头上止住亏损，提升中标项目质量。
（三）夯实“降本增效”为目标的成本管控
1.抓好责任成本，让成本控制“更精准”
完善责任成本编制细则、费用标准、调整规定、考核要求等，提升责任成本下达的准确性、调整的及时性和考核的公正性，充分调动项目管理团队工作的积极性和主动性，为实行职业项目经理制提供保障，构建积极向上的项目管理文化。 2.抓好管理策划，让项目策划“更实用”
对以施工企业集团名义中标的重大、难点项目，在任务划分、管理模式、施工组织方面按照“降本增效”原则做好统一策划。对标的额在10亿元以内的铁路项目考虑由一家子公司独立施工，强化管理策划中的资金预算、税务筹划、清收清欠筹划。
3.抓好经费管控，让经费控制“更高效”
一是结合机关改革做好施工企业集团、子公司两级机关本部经费控制，倡导“勤俭办企”，减少铺张浪费；二是通过制定全集团统一标准，指导各子公司强化项目现场管理费控制；三是建立经费管控定期通报及预警机制，鞭策落后单位。
（四）落实“现金为王”为宗旨的资金管控
1.严控内部借款，拽紧“输血的管子”
（1）强化增量借款审批。施工企业集团应严格控制财务资源占用规模，严控内部借款，倒逼子公司强化管理谋出路，将不向集团公司借款作为不可逾越的红线和底线。
（2）强化存量借款归还。施工企业集团可对子公司存量借款，制定详细的归还计划，将借款归还指标纳入子公司业绩考评，对不能完成借款归还目标的子公司进行经济处罚和严肃问责。
2.加大双清奖惩，拓宽“收钱的路子”
（1）加大重、难债权的奖励力度。对各子公司、各项目时间长、金额大、收款难的债权，给政策、给服务、给指导、给奖惩。尤其要鼓励和督促各子公司加强对收尾项目的清收清欠力度。
（2）强化分管领导亲自督办。对重要业主、重大项目，采用集团公司、子公司两级督办，帮助子公司及项目部解决资金回笼难题，为子公司做表率、树榜样，释放正能量。
3.强化资金集中，用活“蓄水的池子”
（1）强化子公司资金集中考核。鼓励和倡导子公司在采用空间集中方式的同时，以物理集中方式向集团公司、子公司两级本部集中资金，让“蓄水池”水量充足，减少外部融资规模，并降低融资成本。
（2）完善资金池头寸使用管理。对各子公司建立信用等级制，对全集团资金贡献大、集中资金多的单位，头寸优先保障，使用时优先考虑，并简化审批程序，促进资金集中和使用的良性循环。
4.加强支付控制，止住“流血的口子”
（1）做好支付端顶层设计。集团公司定期发布全集团支付比例参考值，指导各子公司修订和完善物资、劳务等合同支付条款，重点做好物资集采资金的支付条款优化，缓解项目及子公司资金支付压力。
（2）做好执行中过程监督。利用财务共享平台做好资金支付统筹安排。一方面严把支付审核关，杜绝无预算、无审批支付；另一方面在关键时间节点做好统筹安排。
（五）搭建“样板引路”为手段的交流平台
1.坚持取长补短，外寻标杆“谋发展”
针对铁路板块亏损严重、资金持续紧张等难题，可以尝试寻找行业内标杆企业做法，组织团队进行调研和学习，并结合企业集团自身实际情况，加以改进和运用。
2.坚持集思广益，内找先进“树典范”
分資金、成本、物资、工程等业务板块在集团公司内选择1～2家管理较好单位，树立为典范，在集团内推广，同时可考虑将其业务管理者进行岗位交流或提拔任职。
五、结束语
虽然以“资金”为主线对施工企业集团工程项目进行全覆盖“体检”，无论是工作量还是难度都很大，会涉及工程、成本、物设、财务等方方面面，但通过“体检”能查找出施工企业在经营投标、施工组织、成本管控、物资管理、财务管理等方面存在的共性问题，并提出针对性管理建议，对施工企业做强、做优、做大具有十分重要意义。随着以“业财融合”为标志的财务共享不断向纵深推进，基础数据抓取越来越便捷，数据挖掘越来越高效，数据的准确性、真实性和完整性将得到很大提高，因此构建工程项目经济效益体检模型，开展资金全链条数据挖掘应用将具有更大的前景。
主要参考文献：
[1]李常生.工程项目资金自平衡管理探讨[J].国际商务财会，2020，（12）.