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年终岁尾，又到了各单位下达质量、安全等指标的时候了。不用问，无论是质量，还是安全等工作，其指标充其量最高不会超过99.99%。既然军工企业质量行为准则倡导的是“一次做对”，我们何以还要为质量、安全等工作目标设立一个0.01%容错底线？
零缺陷管理是著名质量管理大师克劳比上世纪60年代最先提出的，日本最先接触和吸收了它的理念并用于企业的质量管理，日本制造业质量得以极大提高。作为军工企业，我们之所以能拥有“两弹一星”、“载人航天”，就是因为我们信守了“第一次就把事情做对”的观念，坚持了“零缺陷”的工作标准，进而用工作质量的“零宽容”实现了产品的“零缺陷”。
或许有人会说，古人有“人非圣贤，孰能无过”之名言，我等“凡人”岂有100%做对之理？但只要我们稍加留意，就会发现有绝对不會出现差错的地方。如生活中，我们正常的人绝对不会把家中的杀蚊剂当作饮料去喝；工作中，财务人员绝对不会轻意把钱错算给他人。之所以出差错，其原因无外乎是它事关个人生命或自身切身利益，二者容不得犯错。同样，军工企业承担的是“铸造国家安全基石”的责任，产品或工作的质量更是事关国家利益和人民安危。倘若我们年初在下达工作计划时始终求稳，甚至怕因完不成目标计划而给基层单位或员工较宽松的容错底线，其给企业造成的直接经济损失不说，更重要的，也是最可怕，就是间接地给企业员工传递了一个错误观念：你工作上可以出纰漏，但条件是，你不能超出我给你的允许值。如此，一定会给企业营造出一种“出差错可以理解、原谅”的恶性循环文化。
树立追求卓越、永不满足、永无止境地追求改进、敢于超越自我的精神，是军工企业必须始终坚守的工作目标及准绳。我们切不可将古人“人非圣贤，孰能无过”的名言曲折地传递给企业或职工，更不能将此观念演绎到企业的工作中。零就是零，绝不可掺杂任何符号，而使其成为一道难解的方程式。
零缺陷管理是著名质量管理大师克劳比上世纪60年代最先提出的，日本最先接触和吸收了它的理念并用于企业的质量管理，日本制造业质量得以极大提高。作为军工企业，我们之所以能拥有“两弹一星”、“载人航天”，就是因为我们信守了“第一次就把事情做对”的观念，坚持了“零缺陷”的工作标准，进而用工作质量的“零宽容”实现了产品的“零缺陷”。
或许有人会说，古人有“人非圣贤，孰能无过”之名言，我等“凡人”岂有100%做对之理？但只要我们稍加留意，就会发现有绝对不會出现差错的地方。如生活中，我们正常的人绝对不会把家中的杀蚊剂当作饮料去喝；工作中，财务人员绝对不会轻意把钱错算给他人。之所以出差错，其原因无外乎是它事关个人生命或自身切身利益，二者容不得犯错。同样，军工企业承担的是“铸造国家安全基石”的责任，产品或工作的质量更是事关国家利益和人民安危。倘若我们年初在下达工作计划时始终求稳，甚至怕因完不成目标计划而给基层单位或员工较宽松的容错底线，其给企业造成的直接经济损失不说，更重要的，也是最可怕，就是间接地给企业员工传递了一个错误观念：你工作上可以出纰漏，但条件是，你不能超出我给你的允许值。如此，一定会给企业营造出一种“出差错可以理解、原谅”的恶性循环文化。
树立追求卓越、永不满足、永无止境地追求改进、敢于超越自我的精神，是军工企业必须始终坚守的工作目标及准绳。我们切不可将古人“人非圣贤，孰能无过”的名言曲折地传递给企业或职工，更不能将此观念演绎到企业的工作中。零就是零，绝不可掺杂任何符号，而使其成为一道难解的方程式。