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摘要: 本文在分析中职学校声誉的多元性、主观性等特点的基础上,提出了中职学校实施声誉管理的对策建议。
关键词:中职学校;声誉管理机制
近年来,中职学校的声誉管理越来越受到重视,但目前对中职学校声誉管理的研究比较少。本文借鉴企业声誉理论,探讨中职学校声誉管理的重要性以及中职学校开展声誉管理的对策建议。
一、中职学校声誉的内涵和特征
中职学校声誉是指中职学校的利益相关者根据学校在过去的一系列表现,对中职学校形象所做的主观判断。其中,根据利益相关者和学校的关系可分为外部利益相关者和内部利益相关者。外部利益相关者包括学生、家长、同行、教育主管部门、媒体和社区等,内部利益相关者指学校的教职员工,包括管理者和普通教职员工。中职学校的声誉具有以下特征:
1.多元性。中职学校声誉是中职学校在与利益相关者的交往过程中产生的,不同的主体站在不同的角度,会对同一中职学校形成不同的判断,使中职学校的声誉具有很大的差异性,从而体现出多元性。本文研究的是同一中职学校在不同利益相关者头脑中的综合反应,是一种总体印象。
2.主观性。中职学校声誉是由认知和情感两种因素构成的,既包括利益相关者对学校理性的认识,如学校的校风很好、学生素质高等,也包括利益相关者对学校的非理性认识。
3.声誉的作用具有两重性。声誉对中职学校的影响是双重的,良好的声誉能吸引学生报读,增强学生的自豪感,吸引高素质的教职员工,有利于培养教职员工的忠诚感,有利于学生的就业,进一步增强学校的声誉度;不好的声誉会阻碍学校的发展。
4.声誉的形成需要长期的努力。学校声誉的形成是经过长期日积月累的努力形成的。学校的知名度可以通过广告宣传、公关等沟通手段在短时间内获得,但声誉是利益相关者对该中职学校长期行为的一种认可度。知名度高不代表声誉高。
5.声誉的损毁具有短期性。学校声誉是一种特殊的无形资产,它是一种稀有的、难以模仿的无形资产。学校声誉一旦受损,声誉资产会迅速贬值。
二、中职学校实施声誉管理机制的对策建议
笔者以为,要在激烈的竞争中立于不败之地,中职学校必须加强声誉管理。
1.树立正确的声誉管理观。中职学校实施声誉管理,不能把声誉和学校知名度等同。知名度是社会相关公众对学校的“知道”程度,可以通过广告等方式在短时间获得,但有知名度不代表有高声誉。另外,声誉管理不同于危机管理,不是在学校出现危机时才需要声誉管理。声誉管理是一项系统的工程,不是某段时间的管理。最后,有声誉意识并不等于实施了声誉管理。
2.制定中职学校的可持续发展战略。声誉机制的一个重要特征是形成的长期性,中职学校要以正确的定位决策为核心,制定长期发展计划,通过声誉投资、塑造等手段,建立和维持与社会公众的信任关系;整合声誉管理的职能,协调各相关行为主体的关系,通过教育理念的展示、提供优秀的毕业生和教育服务、承担社会责任等方式来提高学校的声誉度。
3.建立健全教职员工的声誉管理机制。管理学认为,追求良好声誉是人实现自我的内在需求,对许多人来说,具有良好的声誉是其行为的目的。一个学校的发展需要全体教职员工的共同努力。中职学校要建立健全学校教职员工的声誉管理机制,最大限度地调动教职员工参与学校声誉制度建设的积极性,这是学校实施声誉管理机制的内在保障。
其中,学校教职员工声誉机制包括学校管理者的声誉管理和普通教职员工的声誉管理两个方面:
(1)管理者的声誉管理。这里的管理者指学校的中高级管理人员,包括校长和各科室主任科长等。学校管理者声誉体现为管理者的学识水平、创新能力、管理能力和领导能力等。目前,在绝大多数学校,中高级管理人员都由学校上级主管部门考核任命,特别是在公立学校,管理者存在任职的级别问题。这种人事制度在某种程度上缺乏公正性和竞争性,使声誉机制对管理者缺乏激励约束作用。因此,建立健全公平公正的人事任免制度是保证管理者声誉“质量”的最有效措施,是避免声誉机制扭曲的根本保证。从理论上讲,管理者需要拥有特殊的人力资本,对于管理者的激励约束机制要更加强调声誉之类的精神激励,从而使主体积极主动、创造性地履行职责,最大可能地发挥个人能力。
(2)普通教职员工的声誉管理。学校对普通教职员工的声誉管理,首先要抓好入口关,录用素质高的教职员工,能起到事半功倍的效果。其次,要注重教职员工的培训,给教职员工创造良好的工作环境和发展机会。学校的外部利益相关者,特别是学生、家长一般是通过与班主任、科任老师打交道来形成对学校的评价,因此,中职学校需要对教职员工进行良好的培训并且要有足够的激励让他们各司其职。教育不同于一般的行业,其教育效果的显现具有性,中职学校声誉的形成需要的时间比其他行业需要的时间更长。因此,在这个过程中,如何建立客观公正的教职员工的评价机制就很重要。
4.加强与学校外部利益相关者的沟通。首先,中职学校必须注意在日常的各项活动中了解外部的不同利益相关主体的需求,沟通与协调学校与他们的关系,引导他们了解学校的生存发展情况,参与学校的建设,优化学校的生存发展环境。其次,根据学校不同的发展阶段,调整对外部利益相关者的策略。
5.建立声誉的信息反馈和预警机制。中职学校要利用正规媒体披露自己的信息,使社会公众对学校有个正确的认识,防止出现损害学校声誉的事情发生。信息反馈是对信息传递进行检验和调整的基本依据,也是学校决策的重要基础。通过信息反馈,学校可以了解声誉管理效果和其管理目标期望值之间的差距,从而评估管理效果,调整管理措施。同时,要建立信息的预警机制,在实践中分析各种因素对学校声誉的影响程度并进行风险分级,充分估计突发事件对学校声誉的影响。
6.建立高效的惩罚机制。声誉机制的建立,除了建立激励机制外,还需要有外部的约束。应建立健全责、权、利相对应的责任追究机制。对实施损害学校声誉的主体给予严格责任追究,增进主体维护和重视学校声誉的自觉性。
(作者单位:揭阳市综合中等专业学校)
参考文献:
[1]缪荣,茅宁.公司声誉管理模型探讨[J].管理现代化,2003,(3).
[2]段婕.高等学校声誉管理的维度分析[J].社会科学家,2008, (2).
[3]张维迎.法律制度的信誉基础[J].经济研究,2002,(1).
[4]姜磊.声誉、法治与道德风险治理[M].北京:经济科学出版社,2008.
责任编辑赖俊辰
关键词:中职学校;声誉管理机制
近年来,中职学校的声誉管理越来越受到重视,但目前对中职学校声誉管理的研究比较少。本文借鉴企业声誉理论,探讨中职学校声誉管理的重要性以及中职学校开展声誉管理的对策建议。
一、中职学校声誉的内涵和特征
中职学校声誉是指中职学校的利益相关者根据学校在过去的一系列表现,对中职学校形象所做的主观判断。其中,根据利益相关者和学校的关系可分为外部利益相关者和内部利益相关者。外部利益相关者包括学生、家长、同行、教育主管部门、媒体和社区等,内部利益相关者指学校的教职员工,包括管理者和普通教职员工。中职学校的声誉具有以下特征:
1.多元性。中职学校声誉是中职学校在与利益相关者的交往过程中产生的,不同的主体站在不同的角度,会对同一中职学校形成不同的判断,使中职学校的声誉具有很大的差异性,从而体现出多元性。本文研究的是同一中职学校在不同利益相关者头脑中的综合反应,是一种总体印象。
2.主观性。中职学校声誉是由认知和情感两种因素构成的,既包括利益相关者对学校理性的认识,如学校的校风很好、学生素质高等,也包括利益相关者对学校的非理性认识。
3.声誉的作用具有两重性。声誉对中职学校的影响是双重的,良好的声誉能吸引学生报读,增强学生的自豪感,吸引高素质的教职员工,有利于培养教职员工的忠诚感,有利于学生的就业,进一步增强学校的声誉度;不好的声誉会阻碍学校的发展。
4.声誉的形成需要长期的努力。学校声誉的形成是经过长期日积月累的努力形成的。学校的知名度可以通过广告宣传、公关等沟通手段在短时间内获得,但声誉是利益相关者对该中职学校长期行为的一种认可度。知名度高不代表声誉高。
5.声誉的损毁具有短期性。学校声誉是一种特殊的无形资产,它是一种稀有的、难以模仿的无形资产。学校声誉一旦受损,声誉资产会迅速贬值。
二、中职学校实施声誉管理机制的对策建议
笔者以为,要在激烈的竞争中立于不败之地,中职学校必须加强声誉管理。
1.树立正确的声誉管理观。中职学校实施声誉管理,不能把声誉和学校知名度等同。知名度是社会相关公众对学校的“知道”程度,可以通过广告等方式在短时间获得,但有知名度不代表有高声誉。另外,声誉管理不同于危机管理,不是在学校出现危机时才需要声誉管理。声誉管理是一项系统的工程,不是某段时间的管理。最后,有声誉意识并不等于实施了声誉管理。
2.制定中职学校的可持续发展战略。声誉机制的一个重要特征是形成的长期性,中职学校要以正确的定位决策为核心,制定长期发展计划,通过声誉投资、塑造等手段,建立和维持与社会公众的信任关系;整合声誉管理的职能,协调各相关行为主体的关系,通过教育理念的展示、提供优秀的毕业生和教育服务、承担社会责任等方式来提高学校的声誉度。
3.建立健全教职员工的声誉管理机制。管理学认为,追求良好声誉是人实现自我的内在需求,对许多人来说,具有良好的声誉是其行为的目的。一个学校的发展需要全体教职员工的共同努力。中职学校要建立健全学校教职员工的声誉管理机制,最大限度地调动教职员工参与学校声誉制度建设的积极性,这是学校实施声誉管理机制的内在保障。
其中,学校教职员工声誉机制包括学校管理者的声誉管理和普通教职员工的声誉管理两个方面:
(1)管理者的声誉管理。这里的管理者指学校的中高级管理人员,包括校长和各科室主任科长等。学校管理者声誉体现为管理者的学识水平、创新能力、管理能力和领导能力等。目前,在绝大多数学校,中高级管理人员都由学校上级主管部门考核任命,特别是在公立学校,管理者存在任职的级别问题。这种人事制度在某种程度上缺乏公正性和竞争性,使声誉机制对管理者缺乏激励约束作用。因此,建立健全公平公正的人事任免制度是保证管理者声誉“质量”的最有效措施,是避免声誉机制扭曲的根本保证。从理论上讲,管理者需要拥有特殊的人力资本,对于管理者的激励约束机制要更加强调声誉之类的精神激励,从而使主体积极主动、创造性地履行职责,最大可能地发挥个人能力。
(2)普通教职员工的声誉管理。学校对普通教职员工的声誉管理,首先要抓好入口关,录用素质高的教职员工,能起到事半功倍的效果。其次,要注重教职员工的培训,给教职员工创造良好的工作环境和发展机会。学校的外部利益相关者,特别是学生、家长一般是通过与班主任、科任老师打交道来形成对学校的评价,因此,中职学校需要对教职员工进行良好的培训并且要有足够的激励让他们各司其职。教育不同于一般的行业,其教育效果的显现具有性,中职学校声誉的形成需要的时间比其他行业需要的时间更长。因此,在这个过程中,如何建立客观公正的教职员工的评价机制就很重要。
4.加强与学校外部利益相关者的沟通。首先,中职学校必须注意在日常的各项活动中了解外部的不同利益相关主体的需求,沟通与协调学校与他们的关系,引导他们了解学校的生存发展情况,参与学校的建设,优化学校的生存发展环境。其次,根据学校不同的发展阶段,调整对外部利益相关者的策略。
5.建立声誉的信息反馈和预警机制。中职学校要利用正规媒体披露自己的信息,使社会公众对学校有个正确的认识,防止出现损害学校声誉的事情发生。信息反馈是对信息传递进行检验和调整的基本依据,也是学校决策的重要基础。通过信息反馈,学校可以了解声誉管理效果和其管理目标期望值之间的差距,从而评估管理效果,调整管理措施。同时,要建立信息的预警机制,在实践中分析各种因素对学校声誉的影响程度并进行风险分级,充分估计突发事件对学校声誉的影响。
6.建立高效的惩罚机制。声誉机制的建立,除了建立激励机制外,还需要有外部的约束。应建立健全责、权、利相对应的责任追究机制。对实施损害学校声誉的主体给予严格责任追究,增进主体维护和重视学校声誉的自觉性。
(作者单位:揭阳市综合中等专业学校)
参考文献:
[1]缪荣,茅宁.公司声誉管理模型探讨[J].管理现代化,2003,(3).
[2]段婕.高等学校声誉管理的维度分析[J].社会科学家,2008, (2).
[3]张维迎.法律制度的信誉基础[J].经济研究,2002,(1).
[4]姜磊.声誉、法治与道德风险治理[M].北京:经济科学出版社,2008.
责任编辑赖俊辰