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格兰仕以“中国红”为契机，再次提出新的“中国制造”和产业升级等话题。
为此，《经济》杂志专访了格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生。
《经济》：格兰仕提出了新的“中国制造”概念，这个“新”体现在什么方面？
梁红生：在国外，中国制造现已沦落到“中国价格”和“大路货”的窘境。提起中国产品，外国人的第一印象就是便宜。可以说，中国的制造商在从事高投入、高消耗、高污染的艰辛劳作下，换取的仅仅是微薄的加工费，并且这种状态不可能长时间维系。
中国的制造商到了必须改变的时候了。
格兰仕率先提出的新的“中国制造”，就是要整合现代技术与标志性的中国传统文化，创造出既能畅销、又可以传递出更丰富的民族品牌文化的产品。所以，新的“中国制造”不仅要强化自主品牌建设、生产出科技含量高的产品来，更强调了文化理念的上升。
这个概念的提出，并非灵光一现，我们在长期的考察中发现，相比较“中国制造”，外国人还是对中国文化感兴趣。2004年的唐装风靡欧盟就是一个很有力的证明。
我们有着5000年的历史文化，如何将中国传统文化和产品完美地嫁接起来，这是个值得深思的问题。经过反复推敲，我们选定了“中国红”，一方面，“中国红”作为陶器中的“神品”，代表了国人高超的技术和自主研发能力，另一方面，红色代表大红大紫，象征富贵，向来是我国人民的传统色彩。
《经济》：新的“中国制造”概念是否也意味着“中国制造”的核心——价格优势正在逐渐消失？它能否改变“中国制造”曾经面临的国际挑战？
梁红生：“中国制造”的最突出优势就是物美价廉，但随着劳动力成本的大幅提升、原材料价格的暴涨、人民币的持续升值，“中国制造”的价格优势迅速消失，很多企业饱受利润逐渐稀薄，甚至难以维系的压力。
穷则思变。“中国制造”也不能总靠价格低廉打天下，这样不利于企业的长足发展，更有甚者，中国经济会被企业所累。我们必须生产出高科技、高附加值的产品，加深产品的文化内涵，切实打动国内外消费者。
诚然，近几年，“中国制造”的国际形象受到挑战，2007年的“中国制造”负面消息更是不少。新的“中国制造”的提出，虽不能说立竿见影地改变外国抵制中国产品这一现状，但我们一直在努力。
格兰仕“中国红”系列微波炉的问世，立即打动了广大消费者，仅“五一”小长假，格兰仕微波炉全国销量就超过了18万台，实现了1.05亿元的销售额。这就充分说明我们不仅能生产出高技术的产品，还能赋予其文化内涵。“中国红”不仅适合了市场，更引导了文化，是中国文化的觉醒。
我们不仅要向消费者提供高技术、高质量的产品，更要向他们输入中国传统文化，不遗余力地改变一些外国人对中国的长期误解。
《经济》：对于格兰仕擅长的价格战略，“中国红”等中高端微波炉的问世，它是否会使格兰仕在中低端损失一部分利润空间？围绕“中国红”，格兰仕在内部管理和生产流程等方面有什么改变？
梁红生：“中国红”系列微波炉确实使格兰仕的市场战略有所改变，从中低端向中高端倾斜，平均单价也从480元提高到了588元。
这样的调整并不会对格兰仕的市场覆盖率有影响，只不过中低端的份额减少，中高端相应增加罢了，在另一层面也充分说明了格兰仕正在朝着更合理、更科学的方向发展。随着经济条件的提升，消费者对生活质量有了更高的追求，需要拥有更多的时间学习、工作和娱乐，高技术、多功能、富有文化色彩的高端产品就为人们所青睐。
通过战略调整，格兰仕各部门更加紧密，尤其是市场和技术部门。以前，技术部研发什么产品，市场部就去推广什么；现在市场部通过调查，市场需要什么产品，反馈给技术部门，他们再去研究、生产。这大大提升了产品的投放准确率，使企业市场融为一体，实现了多赢。
比如，这次四川省汶川等地发生特大地震灾害，在灾区重建上，我们派专家考察，针对实际情况，研发了“真爱”系列微波炉，扩大了杀菌功能。
《经济》：格兰仕拟年底或者明年初登陆A股市场，格兰仕为什么一改常态？
梁红生：格兰仕正在接受中信证券的上市辅导，并已聘请普华永道代为审计，计划于今年年底或者明年年初登陆A股主板市场，上市融资。
格兰仕已进行了内部架构大调整，划分为微波炉、空调、日用电器、生活电器等五大子公司。计划上市的业务板块，会以微波炉产业为龙头，但不排除还会把其他产业装入上市公司中。
之所以宣布登陆A股市场，第一，格兰仕要担负起更多的社会责任，在转变企业运作模式和促进社会可持续发展等方面发挥表率作用；第二，在上市的过程中，格兰仕可以引进和学习更先进的管理经验，取得更辉煌的成绩；第三，格兰仕上市后，成为一家公众公司，对提升格兰仕的知名度、品牌也是多多益善的。
过去没有选择上市，主要基于集团最高层担心管理层的心态因为市值而变得浮躁，做企业、做实业必须脚踏实地，来不得半点投机。所以，上市的事便搁浅至今。
《经济》：走在格兰仕的厂区，“努力，让顾客感动”、“人是第一资本”、“为格兰仕卓越而战”等标语随处可见，人们能深深感受到格兰仕的企业文化，站在您的角度，如何理解它？
梁红生：国家之间竞争的核心之一是文化，行业、企业之间竞争围绕着体系、团队和品牌，而竞争的核心也必然是文化之争。文化之争是企业做大做强的元素，文化是支撑。
科学的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩的生活且宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
格兰仕的企业文化可以归结为“感动文化”和“速度文化”。
感动的对象包括消费者、客户和员工等。为消费者提供高质量、先进功能的产品；和客户诚挚的合作，共同进步，达到双赢；给员工一个和谐、和睦的生活、工作氛围，让他们时时处处感受到大家庭的温暖。
“速度文化”则指格兰仕作为全球家电研发制造领军企业，要不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。
格兰仕不仅是家电生产商，更是一个文化大企，正是有了这样的文化积淀，我们才更有信心为全世界生产出富有中国传统文化的高质量产品来。
值得一提的是，如今，“中国红”已经不单是新“中国制造”的典范，它更是中国的第一个慈善品牌，并且注定会成为中国慈善项目创新的一个里程碑。因为， 格兰仕承诺，每卖出一台“中国红”微波炉，就为中国红十字基金会捐资一元，用于“红十字天使计划”和“博爱助学计划”，而“中国红”微波炉2008年的保守销量为100万台。
格兰仕是第一家参与“中国红行动”的企业，随着国美、msn，框架传媒的加入，更多知名企业正在申请。这正是格兰仕希望看到的，格兰仕就是想通过集团的影响力，“中国红”系列产品的销售来更有力地推动中国慈善公益事业。
为此，《经济》杂志专访了格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生。
《经济》：格兰仕提出了新的“中国制造”概念，这个“新”体现在什么方面？
梁红生：在国外，中国制造现已沦落到“中国价格”和“大路货”的窘境。提起中国产品，外国人的第一印象就是便宜。可以说，中国的制造商在从事高投入、高消耗、高污染的艰辛劳作下，换取的仅仅是微薄的加工费，并且这种状态不可能长时间维系。
中国的制造商到了必须改变的时候了。
格兰仕率先提出的新的“中国制造”，就是要整合现代技术与标志性的中国传统文化，创造出既能畅销、又可以传递出更丰富的民族品牌文化的产品。所以，新的“中国制造”不仅要强化自主品牌建设、生产出科技含量高的产品来，更强调了文化理念的上升。
这个概念的提出，并非灵光一现，我们在长期的考察中发现，相比较“中国制造”，外国人还是对中国文化感兴趣。2004年的唐装风靡欧盟就是一个很有力的证明。
我们有着5000年的历史文化，如何将中国传统文化和产品完美地嫁接起来，这是个值得深思的问题。经过反复推敲，我们选定了“中国红”，一方面，“中国红”作为陶器中的“神品”，代表了国人高超的技术和自主研发能力，另一方面，红色代表大红大紫，象征富贵，向来是我国人民的传统色彩。
《经济》：新的“中国制造”概念是否也意味着“中国制造”的核心——价格优势正在逐渐消失？它能否改变“中国制造”曾经面临的国际挑战？
梁红生：“中国制造”的最突出优势就是物美价廉，但随着劳动力成本的大幅提升、原材料价格的暴涨、人民币的持续升值，“中国制造”的价格优势迅速消失，很多企业饱受利润逐渐稀薄，甚至难以维系的压力。
穷则思变。“中国制造”也不能总靠价格低廉打天下，这样不利于企业的长足发展，更有甚者，中国经济会被企业所累。我们必须生产出高科技、高附加值的产品，加深产品的文化内涵，切实打动国内外消费者。
诚然，近几年，“中国制造”的国际形象受到挑战，2007年的“中国制造”负面消息更是不少。新的“中国制造”的提出，虽不能说立竿见影地改变外国抵制中国产品这一现状，但我们一直在努力。
格兰仕“中国红”系列微波炉的问世，立即打动了广大消费者，仅“五一”小长假，格兰仕微波炉全国销量就超过了18万台，实现了1.05亿元的销售额。这就充分说明我们不仅能生产出高技术的产品，还能赋予其文化内涵。“中国红”不仅适合了市场，更引导了文化，是中国文化的觉醒。
我们不仅要向消费者提供高技术、高质量的产品，更要向他们输入中国传统文化，不遗余力地改变一些外国人对中国的长期误解。
《经济》：对于格兰仕擅长的价格战略，“中国红”等中高端微波炉的问世，它是否会使格兰仕在中低端损失一部分利润空间？围绕“中国红”，格兰仕在内部管理和生产流程等方面有什么改变？
梁红生：“中国红”系列微波炉确实使格兰仕的市场战略有所改变，从中低端向中高端倾斜，平均单价也从480元提高到了588元。
这样的调整并不会对格兰仕的市场覆盖率有影响，只不过中低端的份额减少，中高端相应增加罢了，在另一层面也充分说明了格兰仕正在朝着更合理、更科学的方向发展。随着经济条件的提升，消费者对生活质量有了更高的追求，需要拥有更多的时间学习、工作和娱乐，高技术、多功能、富有文化色彩的高端产品就为人们所青睐。
通过战略调整，格兰仕各部门更加紧密，尤其是市场和技术部门。以前，技术部研发什么产品，市场部就去推广什么；现在市场部通过调查，市场需要什么产品，反馈给技术部门，他们再去研究、生产。这大大提升了产品的投放准确率，使企业市场融为一体，实现了多赢。
比如，这次四川省汶川等地发生特大地震灾害，在灾区重建上，我们派专家考察，针对实际情况，研发了“真爱”系列微波炉，扩大了杀菌功能。
《经济》：格兰仕拟年底或者明年初登陆A股市场，格兰仕为什么一改常态？
梁红生：格兰仕正在接受中信证券的上市辅导，并已聘请普华永道代为审计，计划于今年年底或者明年年初登陆A股主板市场，上市融资。
格兰仕已进行了内部架构大调整，划分为微波炉、空调、日用电器、生活电器等五大子公司。计划上市的业务板块，会以微波炉产业为龙头，但不排除还会把其他产业装入上市公司中。
之所以宣布登陆A股市场，第一，格兰仕要担负起更多的社会责任，在转变企业运作模式和促进社会可持续发展等方面发挥表率作用；第二，在上市的过程中，格兰仕可以引进和学习更先进的管理经验，取得更辉煌的成绩；第三，格兰仕上市后，成为一家公众公司，对提升格兰仕的知名度、品牌也是多多益善的。
过去没有选择上市，主要基于集团最高层担心管理层的心态因为市值而变得浮躁，做企业、做实业必须脚踏实地，来不得半点投机。所以，上市的事便搁浅至今。
《经济》：走在格兰仕的厂区，“努力，让顾客感动”、“人是第一资本”、“为格兰仕卓越而战”等标语随处可见，人们能深深感受到格兰仕的企业文化，站在您的角度，如何理解它？
梁红生：国家之间竞争的核心之一是文化，行业、企业之间竞争围绕着体系、团队和品牌，而竞争的核心也必然是文化之争。文化之争是企业做大做强的元素，文化是支撑。
科学的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩的生活且宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
格兰仕的企业文化可以归结为“感动文化”和“速度文化”。
感动的对象包括消费者、客户和员工等。为消费者提供高质量、先进功能的产品；和客户诚挚的合作，共同进步，达到双赢；给员工一个和谐、和睦的生活、工作氛围，让他们时时处处感受到大家庭的温暖。
“速度文化”则指格兰仕作为全球家电研发制造领军企业，要不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。
格兰仕不仅是家电生产商，更是一个文化大企，正是有了这样的文化积淀，我们才更有信心为全世界生产出富有中国传统文化的高质量产品来。
值得一提的是，如今，“中国红”已经不单是新“中国制造”的典范，它更是中国的第一个慈善品牌，并且注定会成为中国慈善项目创新的一个里程碑。因为， 格兰仕承诺，每卖出一台“中国红”微波炉，就为中国红十字基金会捐资一元，用于“红十字天使计划”和“博爱助学计划”，而“中国红”微波炉2008年的保守销量为100万台。
格兰仕是第一家参与“中国红行动”的企业，随着国美、msn，框架传媒的加入，更多知名企业正在申请。这正是格兰仕希望看到的，格兰仕就是想通过集团的影响力，“中国红”系列产品的销售来更有力地推动中国慈善公益事业。