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【摘 要】高职院校教师是架起学生与学校的桥梁，是高职教育成功与否的关键所在。本文探讨了高职院校教师激励管理中存在的问题，制定了科学有效的激励管理策略，对提升高职院校教育管理水平有着重要的现实意义。
【关键词】高职；教师；激励；管理
近年来，我国高职院校招生人数逐年增多，在校高职学生人数大幅度增长，已经成为我国教育事业发展的不可或缺的重要组成部分。高职院校教师是架起学生与学校的桥梁，是高职教育成功与否的关键所在。因此，提高高职院校教师的工作积极性就显得尤为重要，对高职院校教师的有效激励管理也成为了高职院校管理者最重要的工作之一。
1.高职院校激励管理存在的问题
1.1目标激励有限
学校管理者所希望的目标就是要在了解教师个人需求的基础之上，调动教师的积极性。同时，高职院校的发展同样也对员工有所需求。高职院校人力资源管理中，应将教师个体丰富目标有效契合于学校整体战略目标与国家管理方针，科学的组建并最终集合成目标链，借助良好的目标管控，构建和谐的校园发展氛围，让学院所有教师形成全局理念，以校为家，全面发挥职业潜能，为学校整体发展战略持续努力。然而当前，高职院校对人力资源的目标激励管理相对欠缺，不重视教师个体目标诉求，阻碍了高职院校的进一步发展。
1.2情感激励有待进一步提升
当前许多高职院校虽然实施了情感管理，然而实际上同教师的情感沟通仍旧不多，上级对下级的关怀多体现出功利性色彩，无法真正构建良好的人际交往关系，导致了人才流失。高职院校管理者要注意引导教师形成综合的职业归属感，提升满意度，形成主人翁意识与主观能动性，实现综合发展，令教师契合学校发展目标，实现良好提升。
1.3激励缺乏针对性
高职院校要想实现量效齐增的目标，就一定要在满足教师需要的基础上，不断提高教师的积极性。高职院校教师的需求具有多样性和层次性，每个人在每个过程中的需求都是不一样的，只有实现了多数员工的不同需求时，目标才能够逐渐得以实现。如果激励缺乏针对性，只采用单纯的方法作为激励的方法和手段，不仅满足不了教师的基本需求，反而还会降低激励的效果，从而影响高职院校教师对待工作的态度，降低工作效率。
1.4校园文化建设和荣誉激励有待加强
高职院校人力资源激励管理科学实践需要营建和谐奋进、积极进取的校园氛围，体现严谨治学、严格管理的校风，体现积极活跃、充满热情的文化环境，在校园内部形成一种合力，吸引更多的人才参与到高职院校的发展建设、实践教育管理中，实现共同提升。目前，大多数高职院校仅注重硬件设施建设，没有科学的重视文化建设与激励管理，使得校园文化没能充分发挥有效的激励作用。高职院校的激励管理还应通过对工作中表现突出、成绩优异的教师进行荣誉激励，以激发他们积极进取的精神。通过对优秀教师的表彰来激发所有教师的工作积极性，利用优秀教师的带头作用，引导和带领其他教师更加努力工作，促进学院的发展。
2.高职院校激励管理的原则
2.1目标性原则
应针对高职院校教师的实际情况和自身特点，指定科学合理的目标，激发教师的动机和行为，调动教师的积极性。目标具有引发、导向的作用。应不断启发教师对高目标的追求，启发其内在动力，将每位教师内心深处的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，以便在日后的工作中引导、启发和帮助他们努力实现目标。
2.2公平性原则
大部分教师都会将自己对工作的投入和回报与他人的作比较，当对比出现相符时内心才会有公平感。公平激励机制本身能够保证激励的有效性，如果激励机制缺乏公平性，就不能激发教师对工作的积极性，提高教师的工作责任感也就成了一纸空话。
2.3有效性原则
高职院校的管理者一定要切实了解每一位教师的个人需求，以此来调动教师的积极性。一味单纯地为了达到自身的需求而采取与教师需求不一致的激励机制，忽略教师的个人需求，会使教师对实施的激励机制产生反感情绪，并把这种情绪带到工作当中，从而降低整个学院的管理效率。
3.高职院校教师激励管理策略
3.1多样化激励
事实上，教师真正的工作激情与工作投入度并不一定完全来自于金钱，单纯的金钱激励会使激励走入歧途，降低其功效。因此，在进行有效的激励时，激励手段与政策的多样化才是正途。高职院校管理者一方面要正面的激发、挖潜、鼓励与调动教师的积极性，另一方面要督导与责成。也就是说，不仅要从正面的调动与奖励来拉动行为，还要从反面的约束与控制来抑制行为。奖勤罚懒、有功必奖、有过必罚。只有从不同的方向着手并制定合理的激励政策，才能起到良好的作用，发挥激励强大的功效；在进行具体的激励时，要同时运用物质性激励与非物质性激励。保证教师基本性工资、激励性奖金、补充性津贴、物质性福利的基础上，考虑好教师的培训、成就、工作内容本身、休假、荣誉等，两者缺一不可；激励手段与策略上，即便是简单的物质性激励，也需要多样性的策略，从长远考虑，关注管理者与教师之间的长期合作，达成学院管理者、教师与工作的完美结合。
3.2差异化激励
马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需求是分层次的：生理的需求→安全的需求→归属和爱的需求→尊重的需求→自我实现的需求。需求层次激励理论的启示不仅仅是要关注人们所处的不同需求层次，最重要的启示是在激励时要充分了解人们的真实需求特征，并据此进行差异化激励。因此，学院管理者在实际的激励工作中，要充分了解教师的真实需求，有针对性地做出适当的激励对策。对于教师不同的差异性需求，要求管理者充分了解并掌握，做到恰到好处的激励，人尽其才。对于教师自我发展与精神层面的激励，管理者必须给予足够的重视，真正发挥激励的艺术性，“知人善任”，带领教师共同完成学院长远发展的挑战性目标。
3.3实施人文关怀，形成有效的文化激励
高职院校的管理者应考虑创造和谐发展氛围，使教师在良好的环境中互相帮助、共同发展，形成良好的文化激励作用；高职院校应全面激励教师的主人翁精神，科学发挥民主权利，开展民主协商管理，发挥各类组织机构的价值资源优势，形成有效弥补、共同配合、全面沟通协作的文化建设管理；应引入非正式组织参与发展建设，通过非正式组织的积极参与，丰富校园文化生活；应有效分离行政权力与学术权力，实施成就激励、科学的民主文化管理，去除官本位思想，引导高职院校健康、科学的发展。
4.结束语
有效的激励管理可令高职院校教师形成综合的职业归属感，提升满意度，加强主人翁意识与主观能动性，最终令教师契合学院发展目标，实现高职院校的可持续发展。
【关键词】高职；教师；激励；管理
近年来，我国高职院校招生人数逐年增多，在校高职学生人数大幅度增长，已经成为我国教育事业发展的不可或缺的重要组成部分。高职院校教师是架起学生与学校的桥梁，是高职教育成功与否的关键所在。因此，提高高职院校教师的工作积极性就显得尤为重要，对高职院校教师的有效激励管理也成为了高职院校管理者最重要的工作之一。
1.高职院校激励管理存在的问题
1.1目标激励有限
学校管理者所希望的目标就是要在了解教师个人需求的基础之上，调动教师的积极性。同时，高职院校的发展同样也对员工有所需求。高职院校人力资源管理中，应将教师个体丰富目标有效契合于学校整体战略目标与国家管理方针，科学的组建并最终集合成目标链，借助良好的目标管控，构建和谐的校园发展氛围，让学院所有教师形成全局理念，以校为家，全面发挥职业潜能，为学校整体发展战略持续努力。然而当前，高职院校对人力资源的目标激励管理相对欠缺，不重视教师个体目标诉求，阻碍了高职院校的进一步发展。
1.2情感激励有待进一步提升
当前许多高职院校虽然实施了情感管理，然而实际上同教师的情感沟通仍旧不多，上级对下级的关怀多体现出功利性色彩，无法真正构建良好的人际交往关系，导致了人才流失。高职院校管理者要注意引导教师形成综合的职业归属感，提升满意度，形成主人翁意识与主观能动性，实现综合发展，令教师契合学校发展目标，实现良好提升。
1.3激励缺乏针对性
高职院校要想实现量效齐增的目标，就一定要在满足教师需要的基础上，不断提高教师的积极性。高职院校教师的需求具有多样性和层次性，每个人在每个过程中的需求都是不一样的，只有实现了多数员工的不同需求时，目标才能够逐渐得以实现。如果激励缺乏针对性，只采用单纯的方法作为激励的方法和手段，不仅满足不了教师的基本需求，反而还会降低激励的效果，从而影响高职院校教师对待工作的态度，降低工作效率。
1.4校园文化建设和荣誉激励有待加强
高职院校人力资源激励管理科学实践需要营建和谐奋进、积极进取的校园氛围，体现严谨治学、严格管理的校风，体现积极活跃、充满热情的文化环境，在校园内部形成一种合力，吸引更多的人才参与到高职院校的发展建设、实践教育管理中，实现共同提升。目前，大多数高职院校仅注重硬件设施建设，没有科学的重视文化建设与激励管理，使得校园文化没能充分发挥有效的激励作用。高职院校的激励管理还应通过对工作中表现突出、成绩优异的教师进行荣誉激励，以激发他们积极进取的精神。通过对优秀教师的表彰来激发所有教师的工作积极性，利用优秀教师的带头作用，引导和带领其他教师更加努力工作，促进学院的发展。
2.高职院校激励管理的原则
2.1目标性原则
应针对高职院校教师的实际情况和自身特点，指定科学合理的目标，激发教师的动机和行为，调动教师的积极性。目标具有引发、导向的作用。应不断启发教师对高目标的追求，启发其内在动力，将每位教师内心深处的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，以便在日后的工作中引导、启发和帮助他们努力实现目标。
2.2公平性原则
大部分教师都会将自己对工作的投入和回报与他人的作比较，当对比出现相符时内心才会有公平感。公平激励机制本身能够保证激励的有效性，如果激励机制缺乏公平性，就不能激发教师对工作的积极性，提高教师的工作责任感也就成了一纸空话。
2.3有效性原则
高职院校的管理者一定要切实了解每一位教师的个人需求，以此来调动教师的积极性。一味单纯地为了达到自身的需求而采取与教师需求不一致的激励机制，忽略教师的个人需求，会使教师对实施的激励机制产生反感情绪，并把这种情绪带到工作当中，从而降低整个学院的管理效率。
3.高职院校教师激励管理策略
3.1多样化激励
事实上，教师真正的工作激情与工作投入度并不一定完全来自于金钱，单纯的金钱激励会使激励走入歧途，降低其功效。因此，在进行有效的激励时，激励手段与政策的多样化才是正途。高职院校管理者一方面要正面的激发、挖潜、鼓励与调动教师的积极性，另一方面要督导与责成。也就是说，不仅要从正面的调动与奖励来拉动行为，还要从反面的约束与控制来抑制行为。奖勤罚懒、有功必奖、有过必罚。只有从不同的方向着手并制定合理的激励政策，才能起到良好的作用，发挥激励强大的功效；在进行具体的激励时，要同时运用物质性激励与非物质性激励。保证教师基本性工资、激励性奖金、补充性津贴、物质性福利的基础上，考虑好教师的培训、成就、工作内容本身、休假、荣誉等，两者缺一不可；激励手段与策略上，即便是简单的物质性激励，也需要多样性的策略，从长远考虑，关注管理者与教师之间的长期合作，达成学院管理者、教师与工作的完美结合。
3.2差异化激励
马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需求是分层次的：生理的需求→安全的需求→归属和爱的需求→尊重的需求→自我实现的需求。需求层次激励理论的启示不仅仅是要关注人们所处的不同需求层次，最重要的启示是在激励时要充分了解人们的真实需求特征，并据此进行差异化激励。因此，学院管理者在实际的激励工作中，要充分了解教师的真实需求，有针对性地做出适当的激励对策。对于教师不同的差异性需求，要求管理者充分了解并掌握，做到恰到好处的激励，人尽其才。对于教师自我发展与精神层面的激励，管理者必须给予足够的重视，真正发挥激励的艺术性，“知人善任”，带领教师共同完成学院长远发展的挑战性目标。
3.3实施人文关怀，形成有效的文化激励
高职院校的管理者应考虑创造和谐发展氛围，使教师在良好的环境中互相帮助、共同发展，形成良好的文化激励作用；高职院校应全面激励教师的主人翁精神，科学发挥民主权利，开展民主协商管理，发挥各类组织机构的价值资源优势，形成有效弥补、共同配合、全面沟通协作的文化建设管理；应引入非正式组织参与发展建设，通过非正式组织的积极参与，丰富校园文化生活；应有效分离行政权力与学术权力，实施成就激励、科学的民主文化管理，去除官本位思想，引导高职院校健康、科学的发展。
4.结束语
有效的激励管理可令高职院校教师形成综合的职业归属感，提升满意度，加强主人翁意识与主观能动性，最终令教师契合学院发展目标，实现高职院校的可持续发展。