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[摘要] 经济快速发展将使煤炭资源的利用和生产长期内呈现大幅增长的态势，国家“十二五”规划框架明确指出煤炭生产企业必须走资源整合的道路，如何应对整合形势下兼并重组后集团企业管理层的变更及管理方式的转变，发挥兼并重组的协同效应，形成全方位的合力，是重组后企业集团面临的新问题。而开展全方位的安全培训则是实现科学管理、实现战略发展的根本和关键所在。
本文从兼并重组后企业集团的管理体制着手、提出了兼并重组形势下必须打造企业安全文化、保证培训质量的方案和保证措施，以求不断提高企业安全培训质量，实现真正意义上的安全生产。
[主题词] 整合形势煤矿企业安全培训
能源是经济发展的重要基础和支撑条件。煤炭作为最为易得的一次能源，在我国是主要的利用能源，近年来，随着我国城镇化、工业化的步伐不断加快，国民经济保持了持续快速发展态势，经济总量大幅增长。在经济快速增长的同时，也拉动了能源消费的大幅增长。
2009年国内生产总值达到335352.9万亿元，煤炭在我国一次能源生产和消费结构中的比例分别达到了77.2%和70.3%。煤炭的强势供给给我国经济的快速发展提供了强有力的支撑。2009年，我国煤炭产量29.73亿吨，其中，乡镇煤矿产量11.66亿吨,占全部煤炭产量的38% ，中小煤矿由于煤炭资源禀赋条件和历史原因，点多面广，遍布全国，且煤层赋存条件千差万别、装备水平较低、开采方法落后、技术支撑缺乏等原因的存在，安全状况低，亟需技术改造和提升。
煤炭工业“十二五”规划的框架指出：“十二五”期间重点是提高企业规模，数量的增加不会太大。组织结构上，将继续向大型煤炭企业集团方向发展，到2015年，5000万吨以上的特大型煤矿产量要占65%以上，形成20个1000-4000万吨的大型企业集团”。 基于这一规划目标，进行资源整合、兼并重组，刻不容缓[1]。
随着煤矿资源整合、兼并重组力度进一步加大，管理体制的变更导致管理的难度也随之加大，如何加强整合后集团企业的安全培训、提高培训质量，保证培训效果。是各级管理者必须关注的问题，也是实现整合后亟待解决的问题。
一、逐步理顺、建立和完善兼并重组后集团企业的管理体制，为安全培训提供体制保障。
积极推进煤炭企业的兼并重组,培育高效、现代化的集团企业，提高煤炭产业优势集中，不断提升安全生产水平和发展竞争力，既是企业自身发展需要，也是转变经济发展方式的重要体现。目前，煤炭企业兼并重组的力度和规模越来越大，从山西、河南煤炭企业兼并重组的形式来看，基本相同：兼并重组是由政府推动或企业自身发展需要成立大型集团企业；兼并重组后的集团企业具有法人资格。
兼并重组完成后，虽然整合的众多小矿盈利能力较弱，但资源和产能大幅向大企业集团集中，竞争环境将大幅改善[2]。无论作为兼并主体还是被兼并对象，最终的后续资源储备无疑将大幅增加，未来发展将更加有利。
作为兼并重组的主体企业，要充分考虑到被整合矿井业主的切身利益，认识到建立符合管理趋势和现代企业要求的新型集团管理体制是必须的、必要的、可行的。对新整合矿井派驻“五职”矿长和关键岗位管理人员，充实技术骨干。采用激励机制留住原有技术能人，同时让被重组方的原矿主参与矿上的经营管理，行使监督权。
集团公司总部要以发展战略为导向，打破原有组织格局，按照集团的战略建立集权和适度分权结合的总部管控模式[3]。理顺各个层面的股东关系。对人事、财务、投资、研发、销售等实行统一管理。在集团内部机构的设置上，要遵循相关规定，本着精简、高效的原则，使新成立的组织机构能够尽快的适应社会和企业发展的需要。实现企业集团的战略目标。
二、打造企业安全文化，营造兼并重组后集团企业内部员工的强烈归属感，不断提升本质安全意识
兼并重组是企业的重大变革，对员工的心理不可避免要产生重大的震荡和影响。另外原有的企业文化的差异、运作习惯的不同，甚至不同的经营理念。都会在新的企业内部产生内部产生冲突，甚至影响到企业的安全生产。如何尽快的在短时期内消除这些不利于企业发展的因素，使全体员工团结一致，心往一处想，劲朝一起使，形成合力，是当务之急。
煤炭企业集团要加强各级管理者对现代企业科学管理的学习，树立职业经理人理念，摈弃官本位思想，集团总部和成员企业，要成立专门的领导组织，利用原来大集团企业成熟的企业文化模式进行教育，通过各方面的培训来努力打造企业文化，实现思想观念、工作习惯的统一、融合，在此基础之上进行深度安全培训，使员工在心理、思想、行为上形成自我安全意识，在工作中努力营造安全氛围，培养企业员工良好的安全意识和安全生产能力，对企业发展、保证员工人身安全有着十分重大的意义。做到从源头上、从脑子里防控事故，不断提升本质安全意识。
三、制定完善的培训措施，不断提高培训质量，确保培训效果。
1、落实安全培训工作责任制、分层实施培训。
为保证整合后的集团企业能够把安全培训切实落实到各个管理层面和生产环节，应建立法定代表人为第一责任人的安全培训责任制度，明确责任，落实相关管理人员职责，分层次实施培训。主要负责人和安全管理人员与岗位职工所担负的责任和工作性质不同，应单独组织培训，针对一般职工，要对诸多工种事先进行梳理、策划、归类，调整倒班职工、不倒班职工培训班次，做到分层实施培训。
在对技术人才的培训上，要优中培优，做好专家型人才储备，加大对可塑人才的培养力度，确保通过培训培养出一批高层次的技术人才。
2、创新安全培训形式，实施模块化培养模式。
为了使培训方案摆脱传统方法的束缚，更好体现安全培训特色，适应安全发展需要，要为每次的专项培训策划一套完善的培训流程，预先进行培训方案策划设计,不断总结安全培训模式，创新授课内容，努力做到专业内容新、知识面广、切合生产实际、保证课堂气氛活跃。
应紧密围绕教育培训对象现状和企业安全管理实际，开展安全教育培训。结合受训人员岗位不同、素质不同情况因人施教，提高实效性；用身边典型事故案例去触动受教育者，分析产生事故的原发点，特别是在生产作业班组细小环节上要尽量全面分析查找可能发生事故容易被忽视的危险源；不仅使其掌握本岗危险源，而且还必须明确注意事项和防范措施，做到从本质上做好教育培训和事故预防；分步骤、分类别有计划、分阶段组织安全培训。
力求能够体现出来受训人员的岗位性、逐步建立起模块化的安全培训课程体系[4]。做到：基础知识厚、专业知识精、安全案例经典面宽、安全文化详细。
3、合理运用培训反馈效果，实行动态激励机制。
对培训效果进行评估反馈既是对培训工作的总结，也是对一阶段学习效果的检查，评估的结果作为微调培训课程的依据，既可以调动培训积极性，也可作为实行动态的激励机制的参考要素，在整合后的企业内部必须实行动态的激励机制，才能形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，不断推动科研和技术的进步,确保安全生产。
煤矿资源整合是建立煤矿安全生产长效机制采取的一项重要措施，重组之后，实际运作中还存在很多问题，只有加强安全文化建设，树立科学发展的理念，更新观念，创新管理，加大投入，不断增强培训力度，才能从根本上解决整合后煤矿企业安全生产问题的关键环节，降低安全成本，不断推动企业的健康发展，实现政府对煤矿企业进行整合的初衷，达到共赢。
参考文献：
[1] 张慧、谢晓燕. 浅析山西省煤炭企业兼并重组改革[J]. 中国经贸导刊,2009(20): 63.
[2] 杨英. 试论企业兼并重组及问题对策[J] .科技信息, 2010(26):85+87.
[3] 张毅. 煤炭企业兼并重组后管理体制再造的探讨[J]. 煤炭经济研究2010,30(5):66-67.
[4] 黄志成,程晋宽. 现代教育管理理论[M].上海教育出版社，2003.
作者简介：
崔中东(1975-),男,河南南阳人,在职工程硕士,2001年毕业于焦作工学院,现从事安全培训工作。
本文从兼并重组后企业集团的管理体制着手、提出了兼并重组形势下必须打造企业安全文化、保证培训质量的方案和保证措施，以求不断提高企业安全培训质量，实现真正意义上的安全生产。
[主题词] 整合形势煤矿企业安全培训
能源是经济发展的重要基础和支撑条件。煤炭作为最为易得的一次能源，在我国是主要的利用能源，近年来，随着我国城镇化、工业化的步伐不断加快，国民经济保持了持续快速发展态势，经济总量大幅增长。在经济快速增长的同时，也拉动了能源消费的大幅增长。
2009年国内生产总值达到335352.9万亿元，煤炭在我国一次能源生产和消费结构中的比例分别达到了77.2%和70.3%。煤炭的强势供给给我国经济的快速发展提供了强有力的支撑。2009年，我国煤炭产量29.73亿吨，其中，乡镇煤矿产量11.66亿吨,占全部煤炭产量的38% ，中小煤矿由于煤炭资源禀赋条件和历史原因，点多面广，遍布全国，且煤层赋存条件千差万别、装备水平较低、开采方法落后、技术支撑缺乏等原因的存在，安全状况低，亟需技术改造和提升。
煤炭工业“十二五”规划的框架指出：“十二五”期间重点是提高企业规模，数量的增加不会太大。组织结构上，将继续向大型煤炭企业集团方向发展，到2015年，5000万吨以上的特大型煤矿产量要占65%以上，形成20个1000-4000万吨的大型企业集团”。 基于这一规划目标，进行资源整合、兼并重组，刻不容缓[1]。
随着煤矿资源整合、兼并重组力度进一步加大，管理体制的变更导致管理的难度也随之加大，如何加强整合后集团企业的安全培训、提高培训质量，保证培训效果。是各级管理者必须关注的问题，也是实现整合后亟待解决的问题。
一、逐步理顺、建立和完善兼并重组后集团企业的管理体制，为安全培训提供体制保障。
积极推进煤炭企业的兼并重组,培育高效、现代化的集团企业，提高煤炭产业优势集中，不断提升安全生产水平和发展竞争力，既是企业自身发展需要，也是转变经济发展方式的重要体现。目前，煤炭企业兼并重组的力度和规模越来越大，从山西、河南煤炭企业兼并重组的形式来看，基本相同：兼并重组是由政府推动或企业自身发展需要成立大型集团企业；兼并重组后的集团企业具有法人资格。
兼并重组完成后，虽然整合的众多小矿盈利能力较弱，但资源和产能大幅向大企业集团集中，竞争环境将大幅改善[2]。无论作为兼并主体还是被兼并对象，最终的后续资源储备无疑将大幅增加，未来发展将更加有利。
作为兼并重组的主体企业，要充分考虑到被整合矿井业主的切身利益，认识到建立符合管理趋势和现代企业要求的新型集团管理体制是必须的、必要的、可行的。对新整合矿井派驻“五职”矿长和关键岗位管理人员，充实技术骨干。采用激励机制留住原有技术能人，同时让被重组方的原矿主参与矿上的经营管理，行使监督权。
集团公司总部要以发展战略为导向，打破原有组织格局，按照集团的战略建立集权和适度分权结合的总部管控模式[3]。理顺各个层面的股东关系。对人事、财务、投资、研发、销售等实行统一管理。在集团内部机构的设置上，要遵循相关规定，本着精简、高效的原则，使新成立的组织机构能够尽快的适应社会和企业发展的需要。实现企业集团的战略目标。
二、打造企业安全文化，营造兼并重组后集团企业内部员工的强烈归属感，不断提升本质安全意识
兼并重组是企业的重大变革，对员工的心理不可避免要产生重大的震荡和影响。另外原有的企业文化的差异、运作习惯的不同，甚至不同的经营理念。都会在新的企业内部产生内部产生冲突，甚至影响到企业的安全生产。如何尽快的在短时期内消除这些不利于企业发展的因素，使全体员工团结一致，心往一处想，劲朝一起使，形成合力，是当务之急。
煤炭企业集团要加强各级管理者对现代企业科学管理的学习，树立职业经理人理念，摈弃官本位思想，集团总部和成员企业，要成立专门的领导组织，利用原来大集团企业成熟的企业文化模式进行教育，通过各方面的培训来努力打造企业文化，实现思想观念、工作习惯的统一、融合，在此基础之上进行深度安全培训，使员工在心理、思想、行为上形成自我安全意识，在工作中努力营造安全氛围，培养企业员工良好的安全意识和安全生产能力，对企业发展、保证员工人身安全有着十分重大的意义。做到从源头上、从脑子里防控事故，不断提升本质安全意识。
三、制定完善的培训措施，不断提高培训质量，确保培训效果。
1、落实安全培训工作责任制、分层实施培训。
为保证整合后的集团企业能够把安全培训切实落实到各个管理层面和生产环节，应建立法定代表人为第一责任人的安全培训责任制度，明确责任，落实相关管理人员职责，分层次实施培训。主要负责人和安全管理人员与岗位职工所担负的责任和工作性质不同，应单独组织培训，针对一般职工，要对诸多工种事先进行梳理、策划、归类，调整倒班职工、不倒班职工培训班次，做到分层实施培训。
在对技术人才的培训上，要优中培优，做好专家型人才储备，加大对可塑人才的培养力度，确保通过培训培养出一批高层次的技术人才。
2、创新安全培训形式，实施模块化培养模式。
为了使培训方案摆脱传统方法的束缚，更好体现安全培训特色，适应安全发展需要，要为每次的专项培训策划一套完善的培训流程，预先进行培训方案策划设计,不断总结安全培训模式，创新授课内容，努力做到专业内容新、知识面广、切合生产实际、保证课堂气氛活跃。
应紧密围绕教育培训对象现状和企业安全管理实际，开展安全教育培训。结合受训人员岗位不同、素质不同情况因人施教，提高实效性；用身边典型事故案例去触动受教育者，分析产生事故的原发点，特别是在生产作业班组细小环节上要尽量全面分析查找可能发生事故容易被忽视的危险源；不仅使其掌握本岗危险源，而且还必须明确注意事项和防范措施，做到从本质上做好教育培训和事故预防；分步骤、分类别有计划、分阶段组织安全培训。
力求能够体现出来受训人员的岗位性、逐步建立起模块化的安全培训课程体系[4]。做到：基础知识厚、专业知识精、安全案例经典面宽、安全文化详细。
3、合理运用培训反馈效果，实行动态激励机制。
对培训效果进行评估反馈既是对培训工作的总结，也是对一阶段学习效果的检查，评估的结果作为微调培训课程的依据，既可以调动培训积极性，也可作为实行动态的激励机制的参考要素，在整合后的企业内部必须实行动态的激励机制，才能形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，不断推动科研和技术的进步,确保安全生产。
煤矿资源整合是建立煤矿安全生产长效机制采取的一项重要措施，重组之后，实际运作中还存在很多问题，只有加强安全文化建设，树立科学发展的理念，更新观念，创新管理，加大投入，不断增强培训力度，才能从根本上解决整合后煤矿企业安全生产问题的关键环节，降低安全成本，不断推动企业的健康发展，实现政府对煤矿企业进行整合的初衷，达到共赢。
参考文献：
[1] 张慧、谢晓燕. 浅析山西省煤炭企业兼并重组改革[J]. 中国经贸导刊,2009(20): 63.
[2] 杨英. 试论企业兼并重组及问题对策[J] .科技信息, 2010(26):85+87.
[3] 张毅. 煤炭企业兼并重组后管理体制再造的探讨[J]. 煤炭经济研究2010,30(5):66-67.
[4] 黄志成,程晋宽. 现代教育管理理论[M].上海教育出版社，2003.
作者简介：
崔中东(1975-),男,河南南阳人,在职工程硕士,2001年毕业于焦作工学院,现从事安全培训工作。