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一所学校，即使拥有再好的目标与构想，再完美的规章制度，如果得不到强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。作为学校，良好的执行力首先来源于学校校长和学校行政班子成员自身的综合素质，其次依托于高效的管理机制。那么，我们应该怎样才能提升学校执行力呢？
一、强化执行角色意识
学校校长和学校行政班子成员在执行过程中对自身角色的认知十分重要，执行者只有担当了正确的执行角色，执行才能成功，否则，就会导致执行乏力，甚至失败。因此，我们必须强化执行者的自身个人执行角色意识。
第一，要树立执行者的个人魅力。校长和学校班子成员应加强自身素养建设，以敏锐的观察力，勇于创新的突破性思维，实事求是的工作态度，勇于吃苦的工作作风，来影响学校成员的态度，激发他们的工作潜能。在执行过程中做到反应快，能从不同事物的因果关系中，找到内在的联系，从新的角度看待问题，快速解决问题。
持之以恒。要能在比较大的压力下坚持正确的目标和观点，使学校所有成员感受到自己坚定的信念，以取得信任和支持。
坚持人本管理。尊重人、关心人、理解人和爱护人，开明处事，平等待人。
第二，细化工作目标。学校工作目标和愿景必须形象易懂，便于理解和接受。因此，凡学校的复杂决策都应简化为A、B、C式的便于执行的条文，让目标指向清楚明朗，执行方案简洁有力，从而提高执行质量。这还不够，还必须把大的目标细化成若干小的目标，把困难的目标细化成若干简单的目标，把整体目标细化成阶段目标来执行。最大限度地避免含糊不清，避免执行起来无所适从。
第三，注重细节管理。细节决定成败，校长应自觉地将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。要看到校长与学校其他成员所站的岗位不同，学识、经验、偏好各有差别，对同一决策难免产生不同的理解。为了防止在执行中产生偏差，校长要以身作则，亲历亲为，在决策执行中做教练式领导，让学校所有成员明白“为什么要做”，“怎样做”，“做了有什么结果”等基本道理。
二、凝聚团队执行合力
有效的执行，必须依托团队的合力。学校执行力的高低取决于管理团队的整体表现。所以，学校要有效发挥自身执行力，必须重视团队执行力建设。
首先，要正确选人用人。如果一个学校缺乏优秀的管理者，一定程度上是校长没有重视这一问题。因此校长要花力气选拔、培养好学校干部。其一是要有识才之智。校长要强化人才资源意识，提高人才管理水平。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的干部，不能放在管理的职位上，要把那些公道正派、廉洁勤政、求真务实、实绩突出的管理者，提拔到学校的管理岗位上来。其二是要有用才之艺。要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与组织利益均沾的权利，让管理人员融入组织，使其与组织有协调一致的价值观念。其三是要有育才之德。要注重情感管理，实现每个人受重视的渴望，充分授权、大胆放权，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在组织的位置，以求得执行力的最大发挥。
其次，要明确责、权、利。责、权、利不清会使管理者出现越位行为，形成执行力为“零”状况。校长必须依据各岗位所承担的任务，明确职责，赋予权限，同时，合理分配利益，以引导学校所有管理者做好本职工作，加强分工合作，共担风险责任，形成坚忍不拔的管理团队。
再次，要专注力量抓重点。学校工作千丝万缕，如果不分清重点，眉毛胡子一把抓，必然顾此失彼，往往干不好工作。所以必须抓住重点，集中力量，逐个击破。
三、完善学校执行机制
良好的机制，是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。所以校长必须重视组织制度机制层面的管理和建设。
第一，要建立科学的学校管理机制。管理要有制度保障，以增加内部管理的公平性、科学性和严谨性。管理制度制定后，关键在执行，切忌只喊口号不做事。必须通过执行实现有序管理，促使学校以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标。在这样的前提下，才可以发挥制度的功效，强化每个管理人员的执行力。
第二，要建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。
第三，要建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。
（作者单位：湖南桃江灰山港镇中心学校）
一、强化执行角色意识
学校校长和学校行政班子成员在执行过程中对自身角色的认知十分重要，执行者只有担当了正确的执行角色，执行才能成功，否则，就会导致执行乏力，甚至失败。因此，我们必须强化执行者的自身个人执行角色意识。
第一，要树立执行者的个人魅力。校长和学校班子成员应加强自身素养建设，以敏锐的观察力，勇于创新的突破性思维，实事求是的工作态度，勇于吃苦的工作作风，来影响学校成员的态度，激发他们的工作潜能。在执行过程中做到反应快，能从不同事物的因果关系中，找到内在的联系，从新的角度看待问题，快速解决问题。
持之以恒。要能在比较大的压力下坚持正确的目标和观点，使学校所有成员感受到自己坚定的信念，以取得信任和支持。
坚持人本管理。尊重人、关心人、理解人和爱护人，开明处事，平等待人。
第二，细化工作目标。学校工作目标和愿景必须形象易懂，便于理解和接受。因此，凡学校的复杂决策都应简化为A、B、C式的便于执行的条文，让目标指向清楚明朗，执行方案简洁有力，从而提高执行质量。这还不够，还必须把大的目标细化成若干小的目标，把困难的目标细化成若干简单的目标，把整体目标细化成阶段目标来执行。最大限度地避免含糊不清，避免执行起来无所适从。
第三，注重细节管理。细节决定成败，校长应自觉地将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。要看到校长与学校其他成员所站的岗位不同，学识、经验、偏好各有差别，对同一决策难免产生不同的理解。为了防止在执行中产生偏差，校长要以身作则，亲历亲为，在决策执行中做教练式领导，让学校所有成员明白“为什么要做”，“怎样做”，“做了有什么结果”等基本道理。
二、凝聚团队执行合力
有效的执行，必须依托团队的合力。学校执行力的高低取决于管理团队的整体表现。所以，学校要有效发挥自身执行力，必须重视团队执行力建设。
首先，要正确选人用人。如果一个学校缺乏优秀的管理者，一定程度上是校长没有重视这一问题。因此校长要花力气选拔、培养好学校干部。其一是要有识才之智。校长要强化人才资源意识，提高人才管理水平。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的干部，不能放在管理的职位上，要把那些公道正派、廉洁勤政、求真务实、实绩突出的管理者，提拔到学校的管理岗位上来。其二是要有用才之艺。要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与组织利益均沾的权利，让管理人员融入组织，使其与组织有协调一致的价值观念。其三是要有育才之德。要注重情感管理，实现每个人受重视的渴望，充分授权、大胆放权，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在组织的位置，以求得执行力的最大发挥。
其次，要明确责、权、利。责、权、利不清会使管理者出现越位行为，形成执行力为“零”状况。校长必须依据各岗位所承担的任务，明确职责，赋予权限，同时，合理分配利益，以引导学校所有管理者做好本职工作，加强分工合作，共担风险责任，形成坚忍不拔的管理团队。
再次，要专注力量抓重点。学校工作千丝万缕，如果不分清重点，眉毛胡子一把抓，必然顾此失彼，往往干不好工作。所以必须抓住重点，集中力量，逐个击破。
三、完善学校执行机制
良好的机制，是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。所以校长必须重视组织制度机制层面的管理和建设。
第一，要建立科学的学校管理机制。管理要有制度保障，以增加内部管理的公平性、科学性和严谨性。管理制度制定后，关键在执行，切忌只喊口号不做事。必须通过执行实现有序管理，促使学校以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标。在这样的前提下，才可以发挥制度的功效，强化每个管理人员的执行力。
第二，要建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。
第三，要建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。
（作者单位：湖南桃江灰山港镇中心学校）