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程维，滴滴打车创始人兼CEO，1983年出生。在创业之前是阿里巴巴的员工，先在阿里巴巴B2B工作6年，后在支付宝工作两年，曾做到事业部副总经理级别。2012年6月，程维和小伙伴们一起创办小桔科技，同年9月，滴滴打车上线。在3年多的时间里，滴滴打车迅速崛起，成为打车软件的领导企业。
刚刚过去的2015年，对于滴滴出行创始人兼CEO程维来说，既甜蜜又苦涩。
急速飙涨的数据让滴滴成为独角兽企业中的巨头——估值从年初合并后的50亿美元上涨至165亿美元，员工数量超过5000人。滴滴创业3年注册用户2.5亿，高峰时期的日呼叫超过1000万次，覆盖360个城市，已切走中国出行市场 80%的蛋糕。
程维本人还是国内最年轻的独角兽企业CEO，他左拥腾讯、右傍阿里，口袋里有近40亿美元的现金。
有投资人评价程维是一只“土狼”，这显然并无贬义。滴滴从成立到现在一直处于高度竞争的市场，狼性是滴滴的竞争力。
可今天的程维依旧满口都是危机感。“滴滴就是一辆250迈高速行驶的汽车，在路况异常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作的失误，任何一个弯道甚至一块石头，都很可能让我们前功尽弃。”
对于这样的濒死时刻，程维很熟悉：“很多次，稍不小心，滴滴可能就死掉了。”被放弃、惶恐、极度不安的经历没有把他变成一个脆弱的人，反而让他在面对重大决策时更加坚定和大胆，面对危险时更加谨慎，更加小心翼翼。
——“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这是滴滴的文化”
“昨天上海订单量涨了110%”“华东区服务器需要支援”，穿过滴滴的办公区，能够不时听到这样的话，就像上世纪二三十年代的美国交易所大厅，紧张气氛满溢。滴滴会议室，大大小小不下20个，虽然装修风格都很一致，但是名字毫无章法：西客站、C980、七天七夜、狼图腾。每一个会议室名字的背后，都是滴滴曾经经历的腥风血雨。
7天7夜，是滴滴CTO张博最难忘也流传很广的“勵志故事”。2014年1月，滴滴发起补贴大战，背后是微信和支付宝的“支付决战”。两周时间里，订单量上涨50倍，眼看40台服务器撑不住了。张博向程维求助，程维连夜电话连线马化腾，马化腾立刻在腾讯调集了一支精锐技术部队，一夜间准备了1000台服务器。在苏州街的银科大厦，张博和技术团队、腾讯部队奋战7天7夜，重写服务端架构。
“当时的情况是，我们的服务器挂了，用户就会涌向快的，快的就会挂，用户再涌回来，我们就会挂。考验的就是谁的服务器先稳定下来，用户就会沉淀。”张博说，那一次，快的扛了10天10夜。
“周二走出大厦，浑身都发臭了。一位策略工程师直接进了老婆产房，另一位工程师的隐形眼镜已经拿不下来。”张博这辈子都忘不掉，团队有人出现了幻觉，大喊一声“地震了”，所有成员轰轰轰跑下楼，发现其他人都没感觉。
“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这也是滴滴的文化。”张博说。
——“我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但还要踩油门，每天都惊心动魄”
去年春节后，《中国企业家》杂志曾推出封面报道，多维度复盘了这场历时两年的“入口飙车”。21天的“情人节计划”（合并谈判）给出行市场按下暂停键。“我以为滴滴和快的竞争就是总决赛，合并后可以好好建设家园了，没想到只是亚洲小组赛。”程维在夏季达沃斯发言时说。
“滴滴当时处在巨大的危机中。”程维发现，可以载入中国互联网史的合并案并不能给滴滴快的带来安全感，很可能面临人员离职和公司动荡；Uber强势进入，通过烧钱迅速扩张市场；各垂直领域的拼车、巴士纷纷成长起来，给滴滴很大压力。
合并后的那个春节，程维几乎是在快的杭州公司度过的。“我们的确花了很多精力，做动员工作，合并谈判时间很短，很多工作都是合并后做的。”
为了照顾合并期的敏感情绪，程维在任何场合讲话一定要说滴滴快的，而不是滴滴或者快的。这位公认的“暖男”也有简单粗暴的时候，他给高层管理者下任务，“向你们汇报的人不能有一人流失，必须找到合适他的岗位”。滴滴专车事业部总经理陈汀说，这是死命令。
一年后重提合并，程维有几分轻松：“这就像年轻人结婚过日子，两艘船变成一艘，新船长得把命运和船身捆在一起。”
最初的合并方案中，原快的打车董事长兼CEO吕传伟会在一年之后“退居二线”，现在看来，时间提前了不少。外界似乎已经忘却这位曾经的“行业亚军”，而是把更多的目光投向程维的新对手——Uber。
Uber强势进攻，充当了滴滴快的整合的调和剂。“没有Uber这一仗，两家磨合的时间可能更长，彼此会观望。”滴滴人力行政副总裁杨建宏承认，在2015年3月到5月两个月时间里，整合的节奏是放缓的。
这一次程维的对手是估值500亿美元的Uber，以及它背后的斗士特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）。去年上半年，Uber中国烧掉了近15亿美元。过去的一年，特拉维斯·卡拉尼克一半以上的时间都在中国。要知道，在Uber全球排名前五名的城市中，中国占据四席。最可怕的是，Uber一击即中滴滴软肋。
“Uber是带着枪和炮来的，我们还拿着刀，需要赶紧进化。”滴滴平台产品总监罗文说，但专车价格的下探势必引发出租车司机不满，如何化解政策风险？上线仅4个月的专车产品尚不完善，如何补短板？ 眼看Uber就要弯道超车，程维怒了，要么应战，要么等死。他火速调集市场、业务、PR、HR和财务同学（滴滴内部互称同学），成立了“狼图腾”项目组，和Uber火拼。他每隔一个小时就会给陈汀发一条信息：“空吗？过来一下。”以至于，坐办公室的陈汀微信运动量维持在每天1万步以上。“老大的压力很大。”陈汀说。
那段时间，滴滴每个人身上都散发“狼性”。罗文几乎每天早上跑步进公司。“9点钟的早会，迟到一次罚200，到第三次就是500，我都被罚哭了。”有时候他在公司门口遇到程维，两个人一起跑。
和Uber这场战争，程维称为闪电战，拼的是最有效的组织资源，快速奔跑赢得市场。“这10个月，我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但是我们还要踩油门，每天都惊心动魄。”
——“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么”
滴滴在裂变。这和创业第一天程维想的不一样。“当时没有想太多，也不敢想。直到现在，一切都是为了活下来，想生存就要去找办法。”他用了一個比喻，“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么。竞争的残酷远远超过我想象的千万倍。”
去年9月23日，美国西雅图，程维作为最年轻的中国互联网企业CEO，出现在第八届中美互联网论坛上。
起初收到赴美邀请函，程维心情忐忑，“不敢信，也不敢想。”对于一家估值165亿美元的创业公司而言，他不敢说成功，只是活下来了。尤其是在不远处，西方巨兽一直虎视眈眈。
此前，估值超过400亿美元的巨无霸Uber创始人特拉维斯·卡拉尼克主动找上门：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”程维毫不犹豫，开战！
在美期间，程维去了特斯拉、谷歌和苹果参观，他开玩笑说：“只有Uber不让我进。”其实早在创业初期，他就和朱啸虎去过Uber总部。当时，滴滴正在进行C轮融资，程维的想法也很简单：“想看看Uber有没有兴趣投5%，意思一下。”但是，5%显然满足不了特拉维斯·卡拉尼克的野心。Uber提出的占股比例是30%到40%。双方期望值差距太大，导致谈判流产。
实际上，投资人和Uber间的沟通从未停止。朱啸虎经常去美国，和Uber沟通也很频繁。但Uber的期望值居高不下，程维只能给个位数。更何况，在一轮接一轮的融资战之后，Uber也集结了长长的股东名单，沟通的复杂程度大大增加，合并的几率趋近于零。
Uber拿着十几亿美元来中国烧，在程维看来有点过分。“那时滴滴刚开始做专车，不管在资本、营销还是技术上，都没法跟全球级企业相比。”他的怒火被激发，开始给自己定很夸张的目标，比如，融资要超过它，营销超过它，同时裂变出很多事业部，“想也想的到，当时状况乱糟糟的，还好看起来没那么狼狈”。
去年4月，几家国外打车软件创始人造访滴滴大厦。“他们听说Uber在中国砸了很多的钱，却没有打进来，都很好奇，因为中国是Uber在全球第一个碰壁的战场。”这为之后的投资案埋下伏笔，就在程维参加中美互联网论坛的前一天，滴滴拿出1亿美元投资美国第二大打车软件Lyft。而此前，滴滴已经相继投资了东南亚打车软件GrabTaxi和印度的Ola，其国际化雏形渐显。
在程维的手机里，有一个“太平洋”微信群。“我让这些国外企业的CEO装了微信，平时在群里交流。”投了全球合作伙伴以后，资本不再是滴滴的劣势，加起来已经有超过70亿美元的现金储备。
“联盟的形式好过互相厮杀。滴滴国际化有两个步骤，第一步是投资，产品慢慢打通；第二步是关键事项比如融资、大数据、运营经验的分享。”程维说。
在外界看来，程维在全球布下每一子都是战略意义大于资本意义。众所周知，Uber是“一本手册打全球”，但程维坚信，任何想要靠一种文化占领全球的野心家都会失败。“东南亚、印度、欧洲、日本、韩国都有当地的交通情况，怎么去整合，怎么和政策沟通，怎么可能是滴滴或者一个美国公司在全球做的呢？一定是通过合作达成一个大联通共享全球收益。”
——“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，就注定要面对残酷的竞争，一刻不得停”
滴滴发展得太快了。成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题有致命的可能。程维曾说，“滴滴是一家容错率很低的公司，一个错误就可能前功尽弃”。
去年10月9日，程维从上海市交委主任孙建平手中接过“首张专车牌照”。当天下午，滴滴大范围宕机。张博的第一反应是黑客攻击，这对于他来说简直是灭顶之灾，后来发现，是一个运维工程师的误操作。
宕机那天，顺风车事业部总经理黄洁莉的微信爆了，“前老板、前前老板、各种同事都来问滴滴怎么回事儿”。程维突然发现，滴滴已经融入每个人的生活，宕机就跟全城停电一样。那一整天，张博手都在抖。
在程维看来，滴滴的危机感远远不止这些：“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，时间和地点都不对，出生在战争年代，就注定要面对残酷的竞争。一刻不得停。”
在滴滴内部，有一条硬性规定，中层以上每个月必须体验产品30次以上。“我是整个公司当专车司机次数最多的人。”陈汀甚至要求所有产品、运营和技术人员每月一天全职开专车，至少10个小时以上，这样才能拿到全额工资。“坐在办公室写写代码，怎么知道司机在想什么？”
“补贴少了，订单少了，横向竞争多了，全指派和抢单不一样了，还有新政、新规没下发，都是司机关心最多的。”双边平台的天然矛盾，每天困扰着程维，“订单要做起来，起来又觉得亏太多，规模起来又要提高服务体验。所以我们的LOGO有一个缺口，永远需要补足。”
在寻找安全感的路上，程维正努力接近恐惧，熟悉恐惧：“当你努力到无能为力的时候，上天就会给你开一扇窗。”
刚刚过去的2015年，对于滴滴出行创始人兼CEO程维来说，既甜蜜又苦涩。
急速飙涨的数据让滴滴成为独角兽企业中的巨头——估值从年初合并后的50亿美元上涨至165亿美元，员工数量超过5000人。滴滴创业3年注册用户2.5亿，高峰时期的日呼叫超过1000万次，覆盖360个城市，已切走中国出行市场 80%的蛋糕。
程维本人还是国内最年轻的独角兽企业CEO，他左拥腾讯、右傍阿里，口袋里有近40亿美元的现金。
有投资人评价程维是一只“土狼”，这显然并无贬义。滴滴从成立到现在一直处于高度竞争的市场，狼性是滴滴的竞争力。
可今天的程维依旧满口都是危机感。“滴滴就是一辆250迈高速行驶的汽车，在路况异常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作的失误，任何一个弯道甚至一块石头，都很可能让我们前功尽弃。”
对于这样的濒死时刻，程维很熟悉：“很多次，稍不小心，滴滴可能就死掉了。”被放弃、惶恐、极度不安的经历没有把他变成一个脆弱的人，反而让他在面对重大决策时更加坚定和大胆，面对危险时更加谨慎，更加小心翼翼。
——“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这是滴滴的文化”
“昨天上海订单量涨了110%”“华东区服务器需要支援”，穿过滴滴的办公区，能够不时听到这样的话，就像上世纪二三十年代的美国交易所大厅，紧张气氛满溢。滴滴会议室，大大小小不下20个，虽然装修风格都很一致，但是名字毫无章法：西客站、C980、七天七夜、狼图腾。每一个会议室名字的背后，都是滴滴曾经经历的腥风血雨。
7天7夜，是滴滴CTO张博最难忘也流传很广的“勵志故事”。2014年1月，滴滴发起补贴大战，背后是微信和支付宝的“支付决战”。两周时间里，订单量上涨50倍，眼看40台服务器撑不住了。张博向程维求助，程维连夜电话连线马化腾，马化腾立刻在腾讯调集了一支精锐技术部队，一夜间准备了1000台服务器。在苏州街的银科大厦，张博和技术团队、腾讯部队奋战7天7夜，重写服务端架构。
“当时的情况是，我们的服务器挂了，用户就会涌向快的，快的就会挂，用户再涌回来，我们就会挂。考验的就是谁的服务器先稳定下来，用户就会沉淀。”张博说，那一次，快的扛了10天10夜。
“周二走出大厦，浑身都发臭了。一位策略工程师直接进了老婆产房，另一位工程师的隐形眼镜已经拿不下来。”张博这辈子都忘不掉，团队有人出现了幻觉，大喊一声“地震了”，所有成员轰轰轰跑下楼，发现其他人都没感觉。
“我们做很多事情是不留后路的，那个山头必须拿下，这也是滴滴的文化。”张博说。
——“我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但还要踩油门，每天都惊心动魄”
去年春节后，《中国企业家》杂志曾推出封面报道，多维度复盘了这场历时两年的“入口飙车”。21天的“情人节计划”（合并谈判）给出行市场按下暂停键。“我以为滴滴和快的竞争就是总决赛，合并后可以好好建设家园了，没想到只是亚洲小组赛。”程维在夏季达沃斯发言时说。
“滴滴当时处在巨大的危机中。”程维发现，可以载入中国互联网史的合并案并不能给滴滴快的带来安全感，很可能面临人员离职和公司动荡；Uber强势进入，通过烧钱迅速扩张市场；各垂直领域的拼车、巴士纷纷成长起来，给滴滴很大压力。
合并后的那个春节，程维几乎是在快的杭州公司度过的。“我们的确花了很多精力，做动员工作，合并谈判时间很短，很多工作都是合并后做的。”
为了照顾合并期的敏感情绪，程维在任何场合讲话一定要说滴滴快的，而不是滴滴或者快的。这位公认的“暖男”也有简单粗暴的时候，他给高层管理者下任务，“向你们汇报的人不能有一人流失，必须找到合适他的岗位”。滴滴专车事业部总经理陈汀说，这是死命令。
一年后重提合并，程维有几分轻松：“这就像年轻人结婚过日子，两艘船变成一艘，新船长得把命运和船身捆在一起。”
最初的合并方案中，原快的打车董事长兼CEO吕传伟会在一年之后“退居二线”，现在看来，时间提前了不少。外界似乎已经忘却这位曾经的“行业亚军”，而是把更多的目光投向程维的新对手——Uber。
Uber强势进攻，充当了滴滴快的整合的调和剂。“没有Uber这一仗，两家磨合的时间可能更长，彼此会观望。”滴滴人力行政副总裁杨建宏承认，在2015年3月到5月两个月时间里，整合的节奏是放缓的。
这一次程维的对手是估值500亿美元的Uber，以及它背后的斗士特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）。去年上半年，Uber中国烧掉了近15亿美元。过去的一年，特拉维斯·卡拉尼克一半以上的时间都在中国。要知道，在Uber全球排名前五名的城市中，中国占据四席。最可怕的是，Uber一击即中滴滴软肋。
“Uber是带着枪和炮来的，我们还拿着刀，需要赶紧进化。”滴滴平台产品总监罗文说，但专车价格的下探势必引发出租车司机不满，如何化解政策风险？上线仅4个月的专车产品尚不完善，如何补短板？ 眼看Uber就要弯道超车，程维怒了，要么应战，要么等死。他火速调集市场、业务、PR、HR和财务同学（滴滴内部互称同学），成立了“狼图腾”项目组，和Uber火拼。他每隔一个小时就会给陈汀发一条信息：“空吗？过来一下。”以至于，坐办公室的陈汀微信运动量维持在每天1万步以上。“老大的压力很大。”陈汀说。
那段时间，滴滴每个人身上都散发“狼性”。罗文几乎每天早上跑步进公司。“9点钟的早会，迟到一次罚200，到第三次就是500，我都被罚哭了。”有时候他在公司门口遇到程维，两个人一起跑。
和Uber这场战争，程维称为闪电战，拼的是最有效的组织资源，快速奔跑赢得市场。“这10个月，我每天感觉坐在一辆飞速行驶的车上，轮子都要飞出去了，但是我们还要踩油门，每天都惊心动魄。”
——“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么”
滴滴在裂变。这和创业第一天程维想的不一样。“当时没有想太多，也不敢想。直到现在，一切都是为了活下来，想生存就要去找办法。”他用了一個比喻，“创业就是晚上推开一扇房子的门，外面是夜路没有灯。只知道应该走出去，但是不知道路上会碰到什么。竞争的残酷远远超过我想象的千万倍。”
去年9月23日，美国西雅图，程维作为最年轻的中国互联网企业CEO，出现在第八届中美互联网论坛上。
起初收到赴美邀请函，程维心情忐忑，“不敢信，也不敢想。”对于一家估值165亿美元的创业公司而言，他不敢说成功，只是活下来了。尤其是在不远处，西方巨兽一直虎视眈眈。
此前，估值超过400亿美元的巨无霸Uber创始人特拉维斯·卡拉尼克主动找上门：“要么接受Uber占股40%的投资，要么被Uber打败。”程维毫不犹豫，开战！
在美期间，程维去了特斯拉、谷歌和苹果参观，他开玩笑说：“只有Uber不让我进。”其实早在创业初期，他就和朱啸虎去过Uber总部。当时，滴滴正在进行C轮融资，程维的想法也很简单：“想看看Uber有没有兴趣投5%，意思一下。”但是，5%显然满足不了特拉维斯·卡拉尼克的野心。Uber提出的占股比例是30%到40%。双方期望值差距太大，导致谈判流产。
实际上，投资人和Uber间的沟通从未停止。朱啸虎经常去美国，和Uber沟通也很频繁。但Uber的期望值居高不下，程维只能给个位数。更何况，在一轮接一轮的融资战之后，Uber也集结了长长的股东名单，沟通的复杂程度大大增加，合并的几率趋近于零。
Uber拿着十几亿美元来中国烧，在程维看来有点过分。“那时滴滴刚开始做专车，不管在资本、营销还是技术上，都没法跟全球级企业相比。”他的怒火被激发，开始给自己定很夸张的目标，比如，融资要超过它，营销超过它，同时裂变出很多事业部，“想也想的到，当时状况乱糟糟的，还好看起来没那么狼狈”。
去年4月，几家国外打车软件创始人造访滴滴大厦。“他们听说Uber在中国砸了很多的钱，却没有打进来，都很好奇，因为中国是Uber在全球第一个碰壁的战场。”这为之后的投资案埋下伏笔，就在程维参加中美互联网论坛的前一天，滴滴拿出1亿美元投资美国第二大打车软件Lyft。而此前，滴滴已经相继投资了东南亚打车软件GrabTaxi和印度的Ola，其国际化雏形渐显。
在程维的手机里，有一个“太平洋”微信群。“我让这些国外企业的CEO装了微信，平时在群里交流。”投了全球合作伙伴以后，资本不再是滴滴的劣势，加起来已经有超过70亿美元的现金储备。
“联盟的形式好过互相厮杀。滴滴国际化有两个步骤，第一步是投资，产品慢慢打通；第二步是关键事项比如融资、大数据、运营经验的分享。”程维说。
在外界看来，程维在全球布下每一子都是战略意义大于资本意义。众所周知，Uber是“一本手册打全球”，但程维坚信，任何想要靠一种文化占领全球的野心家都会失败。“东南亚、印度、欧洲、日本、韩国都有当地的交通情况，怎么去整合，怎么和政策沟通，怎么可能是滴滴或者一个美国公司在全球做的呢？一定是通过合作达成一个大联通共享全球收益。”
——“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，就注定要面对残酷的竞争，一刻不得停”
滴滴发展得太快了。成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题有致命的可能。程维曾说，“滴滴是一家容错率很低的公司，一个错误就可能前功尽弃”。
去年10月9日，程维从上海市交委主任孙建平手中接过“首张专车牌照”。当天下午，滴滴大范围宕机。张博的第一反应是黑客攻击，这对于他来说简直是灭顶之灾，后来发现，是一个运维工程师的误操作。
宕机那天，顺风车事业部总经理黄洁莉的微信爆了，“前老板、前前老板、各种同事都来问滴滴怎么回事儿”。程维突然发现，滴滴已经融入每个人的生活，宕机就跟全城停电一样。那一整天，张博手都在抖。
在程维看来，滴滴的危机感远远不止这些：“滴滴是最没有安全感的公司。我们生在血海狼窝里面，时间和地点都不对，出生在战争年代，就注定要面对残酷的竞争。一刻不得停。”
在滴滴内部，有一条硬性规定，中层以上每个月必须体验产品30次以上。“我是整个公司当专车司机次数最多的人。”陈汀甚至要求所有产品、运营和技术人员每月一天全职开专车，至少10个小时以上，这样才能拿到全额工资。“坐在办公室写写代码，怎么知道司机在想什么？”
“补贴少了，订单少了，横向竞争多了，全指派和抢单不一样了，还有新政、新规没下发，都是司机关心最多的。”双边平台的天然矛盾，每天困扰着程维，“订单要做起来，起来又觉得亏太多，规模起来又要提高服务体验。所以我们的LOGO有一个缺口，永远需要补足。”
在寻找安全感的路上，程维正努力接近恐惧，熟悉恐惧：“当你努力到无能为力的时候，上天就会给你开一扇窗。”