论文部分内容阅读
“同质化经营是行业现状”
业界人士都承认，我国运输行业发展目前还处于一个较低的水平，各运输企业经营管理水平偏低、从业人员素质普遍较差。然而，但凡接受访谈的运输企业老总，无不强调本企业的经营管理“特色”，要么是拥有多年的历史积淀，要么是在机遇面前大胆创新……诸如此类。
相比之下，安徽省合肥汽车客运总公司(以下简称“合客”)总经理黄惠民爽直、务实的一番话实在难得。他说：“我们在安徽省同行业中能做第一不算什么，是‘基础’让我们做了老大。在全国来说，我们的企业还很小，还谈不上什么经营管理特色!我们国家的交通运输企业都是一个样子。像我们这种规模的企业以及那些比我们还要小的企业在经营和管理上没什么差异，都是同质化的经营!而这就是整个行业的发展现状!”
合客是“安徽省内规模较大、设备齐全、管理较为规范的国有公路客、货及特种运输骨干企业”。如今的合客资产总量为2．05亿元，近年年收入平均增长率在15％以上，是一家国际客运二级企业，下辖八个客运分公司、一个高速客运分公司、两个特种货物运输分公司、七个汽车站和五个运输辅助单位。合客对外投资近5000万元，拥有中韩合资合肥锦湖高速客运有限公司和合肥南门换乘中心50％的股权，拥有安徽大众出租车公司48％的股权，同时参股飞雁快客和合肥客运总站。
在记者采访过程中，合客与韩国锦湖(韩亚)集团合资的合肥锦湖高速客运有限公司中方老总丁勇碰巧前来向黄惠民汇报工作，他也表达了对“同质化管理”的看法：“从1996年到现在，我经历了锦湖先后替换的4任韩国领导。我的主要任务就是协调方方面面的关系，协助韩方老总管理企业。虽然锦湖集团提出‘用品牌来占据市场’，管理比较严格，韩国人的执行力也比我们更强，但我感觉锦湖现在的经营管理模式和计划经济时代的合客运营部差不多，在合客做副总和在中韩合资企业里当老总没有什么不同，我完全能胜任。当然，我现在的压力会更大一些，工作中容不得半点马虎，节奏也快了。根据中韩双方签订的合同，如果达不到工作标准就要受处罚甚至被辞退，包括我这个总经理在内，这一点在过去的国有企业中是很难做到的。”
在黄惠民看来，韩国人在管理方面“也并没有什么比中方更先进的东西”。他表示，合肥锦湖1997年1月18日才正式开始营运，目前只有42台车、净资产不过8000多万，还谈不上什么经营管理特色。而合客目前也只是个成长型、学习型的企业，等到我们也长成像杭州长运、苏州汽运、江西长运那样的规模，我才敢谈怎样经营管理。”
挖掘第三，第四利润源泉
“只是做运输是做不出来的，所以我们要做多种经营。”黄惠民非常肯定地说，“对我们运输企业来说，车站是第一利润点，车辆、分公司是第二利润点，而修理、配件、润滑油等则是进一步发展中不可忽视的第三利润点。”
2003年，黄惠民号召，努力挖掘合客“第三利润源泉”。在此号召下，合客各分公司、下属单位纷纷开始想办法。
2005年9月，记者看到了的合肥客运站一派熙熙攘攘的景象，作为合客的主力车站，2004年客运站收入过亿。2004年7月28日成立旅游分公司，主营旅游包车业务，到当年年底仅四个月，累计加班旅游包车270台次，创营运收入30万元，成为企业新的经济增长点。而合肥客运站汽车销售分公司2004年前三季度销售额同比增长66％。
对此，合客企管审计部部长王飞虹解释道，如果把我们的运输企业比作一辆行驶中的汽车的话，那么，由运输收入和站务收入构成的“第一利润点”、“第二利润点”就成为企业发展的“驱动轮”，它保证了企业的生存问题。与此相对应，围绕车辆运行形成了一条汽车产业链，我们将这条产业链向两端延伸开来，包括汽车销售、汽车维修、油材料经营等，就形成企业的“第三利润点”。考虑到在企业历次变革中有一大批技术过硬的汽车维修工流失了，合客现在正在努力收编他们。
2005年，合客又进一步提出，老国企带动相关产业发展的能力是需要努力挖掘的“第四利润源泉”。比如在自己的客车站、汽车站周围发展餐饮业，利用车辆媒介做自己的广告公司、利用老国企拥有的一部分土地资源开发房地产、利用已有的技术力量发展信息技术等。这些资源都蕴藏着巨大的市场，合客希望借此满足企业内部和外部两个市场的需求。
合客的发展观是：只有在“第三利润源泉”和“第四利润源泉”得到充分挖掘之后，企业才能形成发展的第三、第四车轮，最终形成四轮驱动。也只有这样，企业才能在吃饱饭的基础上持续向前发展。
2005年上半年，包括所属25个二级单位、五个合资公司在内，合客公司总收入超过2002年全年总和，实现了在两年内总收入翻一番，创造了合客有史以来的最高水平。上半年，合客完成总收入同比增长19％。其中站务收入、油料销售收入、汽车销售收入、货运收入同比增长分别达11％、66％、33％和37％；实现利润同比增长200％。
建设一个“优秀的运输企业”
黄惠民在合客工作20多年，2002年成为老总。2003年，他领导制订企业发展十年规划，分两个五年计划施行。王飞虹解释，我们的规划也是在业务开展的同时逐步调整修订的，但第一步要建设一个“优秀的运输企业”是不容置疑的。
合客所谓“优秀的运输企业”，指的是要建设学习型、效率型、信用型、服务型企业，要有一支能驾驭市场的干部队伍和训练有素的职工队伍，要有适应市场、程序规范的运营机制，较强的可持续性的竞争与获利能力和具有自身特色、富有魅力的企业文化。
依托合客场站、班线、车辆、人力等五大资源，黄惠民提出，“眼前的任务是延伸现有资源。其中客运是龙头，站点资源要利用好，相关产业作为龙身才能得以拓展，“第三利润源泉”拓展只完成第一步，快件、广告、旅游等都要做活；运行公司是我们的骨干，要实现效益最大化，各家公司都要有个合理的增长”。
合客的主营业务是公路客货运输。其他还有快件及行包运输、出租汽车、修理、加油站、汽车及配件销售、汽车检测、驾驶培训等业务。公司拥有各类高、中档客运车辆756辆，普通货车及特种车辆54辆，出租汽车784台。客运线路315条，其中高速班线77条，占25％。
近年来，合客投入大力气对所属合肥汽车站、公用客运站、昌运汽车站等站场进行功能性改造和车辆更新。素有“安徽第一站”之称的合肥汽车站1999年营运收入4000万元，到2003年翻了一翻。2004年营收突破一亿元。
在2005年合客上半年经济工作分析会上，黄惠民说，合客仍然存在资源利用率不高(包括公车公营、站场设施、人力资源等)、发展空间有待挖掘、各项基础管理还比较薄弱、对外投资监管不到位等问题。下一步将进一步大力发展公车公营和农公班线，加快车辆更新，提高市场占有率，完成公司化改造。
黄惠民说，“我毫不隐讳，我们的企业现在还只是只管生产、不管销售的国家工厂制企业，我们正在进行改革。我们的目标是要建立起现代企业制度。产权问题不解决，你这个企业肯定不行!当然，下属车站、运行公司每天都要出车、都是成本，所以管理很重要。比如油价上涨带来年损失1000多万，这是我们人力控制不了的。我们正在做方案应对，但为了降低成本，我们正在酝酿提高票价。”
据了解，出于解决融资渠道问题、保证管理队伍和职工队伍不散、人心稳定、避免过高的改革成本给企业长足发展带来负面影响的考虑，合客近期正在谋划上市，目前正组织专家研讨，尚未定论。但据王飞虹称，在操作上市上，企业仍存在规模、效益等方面的问题。
业界人士都承认，我国运输行业发展目前还处于一个较低的水平，各运输企业经营管理水平偏低、从业人员素质普遍较差。然而，但凡接受访谈的运输企业老总，无不强调本企业的经营管理“特色”，要么是拥有多年的历史积淀，要么是在机遇面前大胆创新……诸如此类。
相比之下，安徽省合肥汽车客运总公司(以下简称“合客”)总经理黄惠民爽直、务实的一番话实在难得。他说：“我们在安徽省同行业中能做第一不算什么，是‘基础’让我们做了老大。在全国来说，我们的企业还很小，还谈不上什么经营管理特色!我们国家的交通运输企业都是一个样子。像我们这种规模的企业以及那些比我们还要小的企业在经营和管理上没什么差异，都是同质化的经营!而这就是整个行业的发展现状!”
合客是“安徽省内规模较大、设备齐全、管理较为规范的国有公路客、货及特种运输骨干企业”。如今的合客资产总量为2．05亿元，近年年收入平均增长率在15％以上，是一家国际客运二级企业，下辖八个客运分公司、一个高速客运分公司、两个特种货物运输分公司、七个汽车站和五个运输辅助单位。合客对外投资近5000万元，拥有中韩合资合肥锦湖高速客运有限公司和合肥南门换乘中心50％的股权，拥有安徽大众出租车公司48％的股权，同时参股飞雁快客和合肥客运总站。
在记者采访过程中，合客与韩国锦湖(韩亚)集团合资的合肥锦湖高速客运有限公司中方老总丁勇碰巧前来向黄惠民汇报工作，他也表达了对“同质化管理”的看法：“从1996年到现在，我经历了锦湖先后替换的4任韩国领导。我的主要任务就是协调方方面面的关系，协助韩方老总管理企业。虽然锦湖集团提出‘用品牌来占据市场’，管理比较严格，韩国人的执行力也比我们更强，但我感觉锦湖现在的经营管理模式和计划经济时代的合客运营部差不多，在合客做副总和在中韩合资企业里当老总没有什么不同，我完全能胜任。当然，我现在的压力会更大一些，工作中容不得半点马虎，节奏也快了。根据中韩双方签订的合同，如果达不到工作标准就要受处罚甚至被辞退，包括我这个总经理在内，这一点在过去的国有企业中是很难做到的。”
在黄惠民看来，韩国人在管理方面“也并没有什么比中方更先进的东西”。他表示，合肥锦湖1997年1月18日才正式开始营运，目前只有42台车、净资产不过8000多万，还谈不上什么经营管理特色。而合客目前也只是个成长型、学习型的企业，等到我们也长成像杭州长运、苏州汽运、江西长运那样的规模，我才敢谈怎样经营管理。”
挖掘第三，第四利润源泉
“只是做运输是做不出来的，所以我们要做多种经营。”黄惠民非常肯定地说，“对我们运输企业来说，车站是第一利润点，车辆、分公司是第二利润点，而修理、配件、润滑油等则是进一步发展中不可忽视的第三利润点。”
2003年，黄惠民号召，努力挖掘合客“第三利润源泉”。在此号召下，合客各分公司、下属单位纷纷开始想办法。
2005年9月，记者看到了的合肥客运站一派熙熙攘攘的景象，作为合客的主力车站，2004年客运站收入过亿。2004年7月28日成立旅游分公司，主营旅游包车业务，到当年年底仅四个月，累计加班旅游包车270台次，创营运收入30万元，成为企业新的经济增长点。而合肥客运站汽车销售分公司2004年前三季度销售额同比增长66％。
对此，合客企管审计部部长王飞虹解释道，如果把我们的运输企业比作一辆行驶中的汽车的话，那么，由运输收入和站务收入构成的“第一利润点”、“第二利润点”就成为企业发展的“驱动轮”，它保证了企业的生存问题。与此相对应，围绕车辆运行形成了一条汽车产业链，我们将这条产业链向两端延伸开来，包括汽车销售、汽车维修、油材料经营等，就形成企业的“第三利润点”。考虑到在企业历次变革中有一大批技术过硬的汽车维修工流失了，合客现在正在努力收编他们。
2005年，合客又进一步提出，老国企带动相关产业发展的能力是需要努力挖掘的“第四利润源泉”。比如在自己的客车站、汽车站周围发展餐饮业，利用车辆媒介做自己的广告公司、利用老国企拥有的一部分土地资源开发房地产、利用已有的技术力量发展信息技术等。这些资源都蕴藏着巨大的市场，合客希望借此满足企业内部和外部两个市场的需求。
合客的发展观是：只有在“第三利润源泉”和“第四利润源泉”得到充分挖掘之后，企业才能形成发展的第三、第四车轮，最终形成四轮驱动。也只有这样，企业才能在吃饱饭的基础上持续向前发展。
2005年上半年，包括所属25个二级单位、五个合资公司在内，合客公司总收入超过2002年全年总和，实现了在两年内总收入翻一番，创造了合客有史以来的最高水平。上半年，合客完成总收入同比增长19％。其中站务收入、油料销售收入、汽车销售收入、货运收入同比增长分别达11％、66％、33％和37％；实现利润同比增长200％。
建设一个“优秀的运输企业”
黄惠民在合客工作20多年，2002年成为老总。2003年，他领导制订企业发展十年规划，分两个五年计划施行。王飞虹解释，我们的规划也是在业务开展的同时逐步调整修订的，但第一步要建设一个“优秀的运输企业”是不容置疑的。
合客所谓“优秀的运输企业”，指的是要建设学习型、效率型、信用型、服务型企业，要有一支能驾驭市场的干部队伍和训练有素的职工队伍，要有适应市场、程序规范的运营机制，较强的可持续性的竞争与获利能力和具有自身特色、富有魅力的企业文化。
依托合客场站、班线、车辆、人力等五大资源，黄惠民提出，“眼前的任务是延伸现有资源。其中客运是龙头，站点资源要利用好，相关产业作为龙身才能得以拓展，“第三利润源泉”拓展只完成第一步，快件、广告、旅游等都要做活；运行公司是我们的骨干，要实现效益最大化，各家公司都要有个合理的增长”。
合客的主营业务是公路客货运输。其他还有快件及行包运输、出租汽车、修理、加油站、汽车及配件销售、汽车检测、驾驶培训等业务。公司拥有各类高、中档客运车辆756辆，普通货车及特种车辆54辆，出租汽车784台。客运线路315条，其中高速班线77条，占25％。
近年来，合客投入大力气对所属合肥汽车站、公用客运站、昌运汽车站等站场进行功能性改造和车辆更新。素有“安徽第一站”之称的合肥汽车站1999年营运收入4000万元，到2003年翻了一翻。2004年营收突破一亿元。
在2005年合客上半年经济工作分析会上，黄惠民说，合客仍然存在资源利用率不高(包括公车公营、站场设施、人力资源等)、发展空间有待挖掘、各项基础管理还比较薄弱、对外投资监管不到位等问题。下一步将进一步大力发展公车公营和农公班线，加快车辆更新，提高市场占有率，完成公司化改造。
黄惠民说，“我毫不隐讳，我们的企业现在还只是只管生产、不管销售的国家工厂制企业，我们正在进行改革。我们的目标是要建立起现代企业制度。产权问题不解决，你这个企业肯定不行!当然，下属车站、运行公司每天都要出车、都是成本，所以管理很重要。比如油价上涨带来年损失1000多万，这是我们人力控制不了的。我们正在做方案应对，但为了降低成本，我们正在酝酿提高票价。”
据了解，出于解决融资渠道问题、保证管理队伍和职工队伍不散、人心稳定、避免过高的改革成本给企业长足发展带来负面影响的考虑，合客近期正在谋划上市，目前正组织专家研讨，尚未定论。但据王飞虹称，在操作上市上，企业仍存在规模、效益等方面的问题。