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自21世纪初以来,在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大并购案此起彼伏,高潮迭起,愈演愈烈。而近几年我国的海外并购势头发展更是迅猛,从2002年的2亿美元,迅速上升至2008年的205亿美元,占当年对外总投资的50%。
与前几次并购浪潮相比,近年我国并购浪潮呈现许多不同的特点,最为明显的表现在于,越来越多的中小企业、软件企业参与其中,内外市场并购交替进行,并将并购与企业核心竞争力、市场营销转型的构建紧密结合。
学会并购,重视、加强并购中营销的关键作用,将成为中小软件企业跳跃式发展的新捷径。
并购:软件企业加快营销转型、做大做强的捷径
今年6月,IBM宣布斥资12亿美元购买SPSS,瑞典易利信则砸下11.3亿美元兼并北电网络的无线业务资产,网络商店亚马逊以8.47亿美元收购服饰鞋类购物网站Zappos.com,甲骨文以73.8亿美元并购升阳公司的交易案,7月获得股东批准。
在国际软件巨头频频并购、大规模圈地深耕之际,积极参与此轮世界并购潮已成了国内软件企业防止被国际巨头吞并、快速成长的策略之一。
目前,用友、金蝶、东软、浪潮一边在国际巨头们身边周旋合作事宜,增加技术平台的砝码,一边不忘加紧圈地,收编行业性软件,夺取更大话语权,开始掀起新一轮的并购大潮。在上半年进行4次并购后,金蝶老总徐少春并没有停止并购步伐的打算,他说,“金蝶将继续并购成长性良好、互补性强的软件企业。”今年5月收购重庆迈特科技部分资产后,用友老总王文京表示说,只要有合适的对象,合适的价钱,用友仍会不断进行并购。而2月并购大连华信未果的东软集团显然也不甘心,年内并购一两家企业或是大概率之事。
然而,“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利,也非它们的特权,或许中小企业没有大企业、大集团的财大气粗,没有大企业、大集团超强的管理团队,然而中小软件企业只要善用资本融资方式,敢于上市进行股权投资,并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队,照样可以以小搏大、进行并购,照样可以成功,照样可以“星火燎原”。
事实证明,几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家史蒂格尔教授在研究中发现,世界上大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段从小到大、一步步发展起来的,也就是说,并购已成为企业超常规发展的重要途径,尤其是在今天复杂多变的经济形势面前,并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的一条捷径。
并购扩张的优势
企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径,与其他两个途径相比,并购扩张具有以下四大明显优势:
一是可以消灭竞争对手,较快提高市场占有率和利润率。相对来说,企业并购的对象常具有一定市场占有率,有一定的客户资源和渠道网络等互补优势,破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。当今是一个快鱼吃慢鱼的时代,速度就是生命。通过并购,把原有竞争对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进,立即成为新的富有生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用,可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传,有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
可以说,并购并不只是单一式的资本买卖,它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺术,通过并购的协同效应,促使企业在研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提升,加快企业营销转型,快速占领市场,做大做强。
如今,国际金融危机余威仍存,经济尚未恢复景气,资产价格在下跌,对于中国企业来讲,如今是海外“抄底”的绝佳商机,而目前国内不少企业也经营不善,机制不活,有的甚至临近破产,客观上给企业并购提供了可能,更为中小软件企业迅速整合与发展壮大提供了良好机遇。因此,中小软件企业不妨从并购式营销开始,做大做强。
中小软件企业如何探索并购之路?
然而,对大多数中小软件企业而言,它们普遍面临规模实力较小,资金不够,技术含量不高,国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发,尝试探索地走出一条并购之路?
中小软件企业应对自己的优劣是进行全面分析,寻求某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴,通过并购之契机推动企业营销转型、革新与提高,形成各种资源互补、优势互助的竞争优势,快速做大品牌,实现更大的市场效应、更高的经济效益。
巧用并购,制造影响广泛的事件营销。2009年6月3日,腾中重工发布声明称,已就收购悍马品牌一事与美国通用达成初步协议。一石激起千层浪。一个是美国老牌汽车企业通用旗下的世界品牌,一个是中国西部一家名不见经传的民营企业。按一般思维,无论如何也难以把二者联系在一起。然而,收购悍马“蛇吞象”之事却让腾中重工一夜天下成名。可以说,对于实力一般的腾中重工来说,通过一篇并购的新闻稿,迅速从名不见经传到一夜成名、震动全世界,花1个亿美元的广告费恐怕也达不到这个效果。
国际金融危机的出现,资产价格下跌,对于中国企业来讲,既是海外“抄底”的商机,也是借势营销的绝佳时机。因为收购本身就具有巨大的广告效应、事件营销效果。
不管是金融危机下优势互补的战略合作,还是双方共同导演的一幕“双簧”大戏,腾中的决策层可谓既是资本运作的能人,也是事件营销炒作的高手。腾中重工此次的媒体公关招术是充分利用这起收购事件的重大作用,多角度、多层次挖掘有关话题,展开强大的新闻攻势,为收购悍马的第一战略目标服务,从而也在海内外最大程度打响自己的品牌。从媒体公关专业角度看,这是一起非常成功的事件营销、意义非凡的新闻公关策略。至于最后并购能否成功,那已是次之了。此法值得中小软件企业学习借鉴。
善用并购式营销,实现OEM品牌到自有品牌的转变。品牌收购,对许多没有品牌、代工OEM品牌或知名度很小的中小软件企业打开市场非常有好处。如果中小软件企业的产品不被认可,产品即使质量最好,价格最低,也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂,独资创办于1991年。当时,它只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工,订单全部来自皮鞋贸易商,自己没有销售渠道,也没有研发资源和品牌。几年之后,哈杉深切感受到如果不改变此种状况,自己鞋类产品在国内外市场上将无竞争力可言。2001年底,哈杉董事会做出新战略决策,决定以品牌嫁接、收购方式,寻找合适品牌的收购对象,真正实现OEM品牌到自有品牌的转变,并以品牌带动销售,专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚等国际市场。
2004年8月,哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动:(1)在尼日利亚首期投资200万美元,成立哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司,在当地生产哈杉牌男用皮鞋;(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份,开始创建国际品牌;(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉.威尔逊鞋类研发中心;(4)收购台湾立将贸易公司,开拓欧美日市场。上述四大战略并购行动,使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良资源,成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问,一个小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说,“敢利用当地政府财政贴息、奖励等方式和金融机构加强中小软件企业贷款融资的机制,让一分钱变成1元用,利用资本模式逐步做大做强了。”
据悉,我国有35%以上的软件企业是做外包、代工业务,没有自己的品牌,也没有自己的销售渠道,只是赚取些许研发的费用,其开发利润与品牌商的零售价格利润差距之大令人吃惊,企业受控于人,难于做大做强。哈杉鞋业的成功,或为广大的中小软件企业提供成长的借鉴。
利用并购杆杠,实现市场资源最大化。并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整,达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制,有力控制竞争对手的活动,提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势;而企业通过横向并购活动,可以迅速扩增客户,提高市场占有率,凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年,美国知名软件公司Oracle与PeopleSoft合并后,多达7500万的最终用户从PeopleSoft门下转到Oracle旗下,使Oracle如虎添翼;惠普在收购EDS后,惠普就拥有大量EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和EDS的客户群是互补的,EDS的前300家大客户中,只有不到30家与惠普的前100家大客户重叠,这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购,实现了营销网络共享。一笑堂原来的年销售不到1000万元,销售区主要集中在湖南、江西,被收购后,直接利用康普广大的营销网络和队伍,在康普较强的市场运作下,快速扩大销售规模,销量翻番,也最大程度放大了康普品牌效应。
这些操作策略同样可为中小软件企业学用,通过“小鱼吃虾米”来迅速补充、壮大自己。
多用并购模式,实现企业营销核心力的构建。并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取,从而形成企业核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、销售管理、顾客管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购,就是要从战略高度来规划并购对象、整合并购后的资源,提高整体市场营销能力,做强市场。
海尔作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表,在资本市场的系列并购中,充分依托海尔的品牌,将海尔的品牌直接植入被并购企业,构建了强大营销核心力,不仅有利于扩大海尔品牌知名度和海尔产品的市场份额,而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技软件公司,思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的营销、研发队伍,而是把整个硅谷当作自己的实验室,并收购有市场前景的技术开发、营销人员,以填补自己未来产品框架的空白,从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体系,乃至塑造出自己的品牌,增强和拓展自身的核心竞争能力。
并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难,它是一项长期复杂庞大的工程,面临诸多问题与挑战。中小软件企业并购,进行并购式营销,重点应注意与把握以下的几点原则与方向:
制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察,充分商务交流考察,考察相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件,考察行业市场,会见与企业并购的有关机构等。没有详尽的并购前调查,并购也必定会失败。
做好并购策划。中小软件企业毕竟在并购方面无经验可言,必须在并购前请专业公司全面为其策划并购方案,否则,就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路。
寻找合适的并购对象。为了减小并购风险,中小软件企业必须在并购开始前对要并购的企业进行详细审慎性的调查,如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调查、环境尽职调查以及商务尽职调查等。
做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传统、商务文化等方面可能存在重大差异,做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
与前几次并购浪潮相比,近年我国并购浪潮呈现许多不同的特点,最为明显的表现在于,越来越多的中小企业、软件企业参与其中,内外市场并购交替进行,并将并购与企业核心竞争力、市场营销转型的构建紧密结合。
学会并购,重视、加强并购中营销的关键作用,将成为中小软件企业跳跃式发展的新捷径。
并购:软件企业加快营销转型、做大做强的捷径
今年6月,IBM宣布斥资12亿美元购买SPSS,瑞典易利信则砸下11.3亿美元兼并北电网络的无线业务资产,网络商店亚马逊以8.47亿美元收购服饰鞋类购物网站Zappos.com,甲骨文以73.8亿美元并购升阳公司的交易案,7月获得股东批准。
在国际软件巨头频频并购、大规模圈地深耕之际,积极参与此轮世界并购潮已成了国内软件企业防止被国际巨头吞并、快速成长的策略之一。
目前,用友、金蝶、东软、浪潮一边在国际巨头们身边周旋合作事宜,增加技术平台的砝码,一边不忘加紧圈地,收编行业性软件,夺取更大话语权,开始掀起新一轮的并购大潮。在上半年进行4次并购后,金蝶老总徐少春并没有停止并购步伐的打算,他说,“金蝶将继续并购成长性良好、互补性强的软件企业。”今年5月收购重庆迈特科技部分资产后,用友老总王文京表示说,只要有合适的对象,合适的价钱,用友仍会不断进行并购。而2月并购大连华信未果的东软集团显然也不甘心,年内并购一两家企业或是大概率之事。
然而,“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利,也非它们的特权,或许中小企业没有大企业、大集团的财大气粗,没有大企业、大集团超强的管理团队,然而中小软件企业只要善用资本融资方式,敢于上市进行股权投资,并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队,照样可以以小搏大、进行并购,照样可以成功,照样可以“星火燎原”。
事实证明,几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家史蒂格尔教授在研究中发现,世界上大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段从小到大、一步步发展起来的,也就是说,并购已成为企业超常规发展的重要途径,尤其是在今天复杂多变的经济形势面前,并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的一条捷径。
并购扩张的优势
企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径,与其他两个途径相比,并购扩张具有以下四大明显优势:
一是可以消灭竞争对手,较快提高市场占有率和利润率。相对来说,企业并购的对象常具有一定市场占有率,有一定的客户资源和渠道网络等互补优势,破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。当今是一个快鱼吃慢鱼的时代,速度就是生命。通过并购,把原有竞争对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进,立即成为新的富有生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用,可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传,有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
可以说,并购并不只是单一式的资本买卖,它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺术,通过并购的协同效应,促使企业在研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提升,加快企业营销转型,快速占领市场,做大做强。
如今,国际金融危机余威仍存,经济尚未恢复景气,资产价格在下跌,对于中国企业来讲,如今是海外“抄底”的绝佳商机,而目前国内不少企业也经营不善,机制不活,有的甚至临近破产,客观上给企业并购提供了可能,更为中小软件企业迅速整合与发展壮大提供了良好机遇。因此,中小软件企业不妨从并购式营销开始,做大做强。
中小软件企业如何探索并购之路?
然而,对大多数中小软件企业而言,它们普遍面临规模实力较小,资金不够,技术含量不高,国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发,尝试探索地走出一条并购之路?
中小软件企业应对自己的优劣是进行全面分析,寻求某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴,通过并购之契机推动企业营销转型、革新与提高,形成各种资源互补、优势互助的竞争优势,快速做大品牌,实现更大的市场效应、更高的经济效益。
巧用并购,制造影响广泛的事件营销。2009年6月3日,腾中重工发布声明称,已就收购悍马品牌一事与美国通用达成初步协议。一石激起千层浪。一个是美国老牌汽车企业通用旗下的世界品牌,一个是中国西部一家名不见经传的民营企业。按一般思维,无论如何也难以把二者联系在一起。然而,收购悍马“蛇吞象”之事却让腾中重工一夜天下成名。可以说,对于实力一般的腾中重工来说,通过一篇并购的新闻稿,迅速从名不见经传到一夜成名、震动全世界,花1个亿美元的广告费恐怕也达不到这个效果。
国际金融危机的出现,资产价格下跌,对于中国企业来讲,既是海外“抄底”的商机,也是借势营销的绝佳时机。因为收购本身就具有巨大的广告效应、事件营销效果。
不管是金融危机下优势互补的战略合作,还是双方共同导演的一幕“双簧”大戏,腾中的决策层可谓既是资本运作的能人,也是事件营销炒作的高手。腾中重工此次的媒体公关招术是充分利用这起收购事件的重大作用,多角度、多层次挖掘有关话题,展开强大的新闻攻势,为收购悍马的第一战略目标服务,从而也在海内外最大程度打响自己的品牌。从媒体公关专业角度看,这是一起非常成功的事件营销、意义非凡的新闻公关策略。至于最后并购能否成功,那已是次之了。此法值得中小软件企业学习借鉴。
善用并购式营销,实现OEM品牌到自有品牌的转变。品牌收购,对许多没有品牌、代工OEM品牌或知名度很小的中小软件企业打开市场非常有好处。如果中小软件企业的产品不被认可,产品即使质量最好,价格最低,也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂,独资创办于1991年。当时,它只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工,订单全部来自皮鞋贸易商,自己没有销售渠道,也没有研发资源和品牌。几年之后,哈杉深切感受到如果不改变此种状况,自己鞋类产品在国内外市场上将无竞争力可言。2001年底,哈杉董事会做出新战略决策,决定以品牌嫁接、收购方式,寻找合适品牌的收购对象,真正实现OEM品牌到自有品牌的转变,并以品牌带动销售,专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚等国际市场。
2004年8月,哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动:(1)在尼日利亚首期投资200万美元,成立哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司,在当地生产哈杉牌男用皮鞋;(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份,开始创建国际品牌;(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉.威尔逊鞋类研发中心;(4)收购台湾立将贸易公司,开拓欧美日市场。上述四大战略并购行动,使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良资源,成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问,一个小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说,“敢利用当地政府财政贴息、奖励等方式和金融机构加强中小软件企业贷款融资的机制,让一分钱变成1元用,利用资本模式逐步做大做强了。”
据悉,我国有35%以上的软件企业是做外包、代工业务,没有自己的品牌,也没有自己的销售渠道,只是赚取些许研发的费用,其开发利润与品牌商的零售价格利润差距之大令人吃惊,企业受控于人,难于做大做强。哈杉鞋业的成功,或为广大的中小软件企业提供成长的借鉴。
利用并购杆杠,实现市场资源最大化。并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整,达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制,有力控制竞争对手的活动,提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势;而企业通过横向并购活动,可以迅速扩增客户,提高市场占有率,凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年,美国知名软件公司Oracle与PeopleSoft合并后,多达7500万的最终用户从PeopleSoft门下转到Oracle旗下,使Oracle如虎添翼;惠普在收购EDS后,惠普就拥有大量EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和EDS的客户群是互补的,EDS的前300家大客户中,只有不到30家与惠普的前100家大客户重叠,这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购,实现了营销网络共享。一笑堂原来的年销售不到1000万元,销售区主要集中在湖南、江西,被收购后,直接利用康普广大的营销网络和队伍,在康普较强的市场运作下,快速扩大销售规模,销量翻番,也最大程度放大了康普品牌效应。
这些操作策略同样可为中小软件企业学用,通过“小鱼吃虾米”来迅速补充、壮大自己。
多用并购模式,实现企业营销核心力的构建。并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取,从而形成企业核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、销售管理、顾客管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购,就是要从战略高度来规划并购对象、整合并购后的资源,提高整体市场营销能力,做强市场。
海尔作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表,在资本市场的系列并购中,充分依托海尔的品牌,将海尔的品牌直接植入被并购企业,构建了强大营销核心力,不仅有利于扩大海尔品牌知名度和海尔产品的市场份额,而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技软件公司,思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的营销、研发队伍,而是把整个硅谷当作自己的实验室,并收购有市场前景的技术开发、营销人员,以填补自己未来产品框架的空白,从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体系,乃至塑造出自己的品牌,增强和拓展自身的核心竞争能力。
并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难,它是一项长期复杂庞大的工程,面临诸多问题与挑战。中小软件企业并购,进行并购式营销,重点应注意与把握以下的几点原则与方向:
制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察,充分商务交流考察,考察相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件,考察行业市场,会见与企业并购的有关机构等。没有详尽的并购前调查,并购也必定会失败。
做好并购策划。中小软件企业毕竟在并购方面无经验可言,必须在并购前请专业公司全面为其策划并购方案,否则,就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路。
寻找合适的并购对象。为了减小并购风险,中小软件企业必须在并购开始前对要并购的企业进行详细审慎性的调查,如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调查、环境尽职调查以及商务尽职调查等。
做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传统、商务文化等方面可能存在重大差异,做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。