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摘要：本文对MTO企业存货控制的管理现状、存在的问题进行了探讨，结合对A公司存货控制管理体系的介绍，探讨MTO企业存货控制管理的路径。
关键词： MTO企业 存货控制 管理研究
MTO企业，即面向订单生产企业，订单式制造企业，企业的最终产品在收到客户订单后才能确定，接到订单后，才开始组织采购和生产。对于MTO企业的存货管理，按照理想的状况，存货依据订单需求购进、生产和销售，无存货短缺或剩余。但实际上，由于各种因素，企业会出现存货短缺或剩余，以致造成存货的积压，企业需要做的是尽可能的降低库存，减少积压。
MTO企业中，以下几个因素造成了存货积压，也应是企业存货成本控制的主要对象。
（一）设计选用风险
企业存货管理中，设计是源头，是企业存货成本控制的起点，设计选用直接决定存货购进的数量，设计选料的精度不高，甚至对于成熟产品，设计初估的准确性仍不能有效控制，直接导致存货购入数量多，形成积压。
（二）人为管理风险
存货采购计划的下达主要依据设计用料数量、现有库存、已有的订单资源以及项目排产计划进行，由于人工管理在各个环节的准确率无法达到理想的效果，人为管理的客观缺陷，是造成存货积压的重要原因。
（三）项目变动风险
MTO企业项目变动的情况不可避免，项目暂缓、暂停、变更的现象常有发生，项目发生变动，企业的存货不能按照计划进行流转，造成积压。
（四）积压存货管理风险
对于MTO企业，剩余存货后往往不能进行及时的利用，最理想的情况是在新的订单中进行选用，然后进入流转，如果后续订单没有选用，存货会长期积压。特别是对于专用材料，存货积存后进行再利用的可能性较低。存货一旦形成积压，后续的流转效率低，将长期占用企业的资金、仓储资源并形成减值损失，产生很高的存货管理成本。
（五）管理激励与考核弱化风险
一方面，存货积压的问题不被足够的重视；另一方面，更为现实的问题是，即使企业对存货积压的问题表现出重视的态度，但由于对管理效果缺乏合理的评价以及有效的激励和考核，企业存货积压的问题仍不会得到有效的解决。
（六）管理层对会计盈利以及监管层负面评价的担忧，对积压存货管理造成障碍
对于存在会计盈利压力的企业，存货积压往往是凸显的问题，积压存货的处置或者再利用往往会产生实际的损失，当损失高于会计确认的减值损失时，会减少企业的会计利润，引起管理层的担忧；另一方面，积压存货的处置往往造成企业实际的资产损失，引起监管机构的关注和追责，这些都成为积压存货管理的障碍。
A公司是一家国内大型的装备制造企业，属于典型的MTO企业，公司针对近年库存高企，存货周转水平较低的状况，设计了存货控制管理流程，构建了存货控制管理体系，取得了较好的管理效果。
（一）界定存货控制的管理对象
经过探索，公司对存货管理的对象作出定义，统一认识。公司对积压存货的界定为：库存时间超过规定时长的存货。按照库存时间长短和类别，存货分为短期积压存货和长期积压存货两类。
（二）构筑存货前端控制，预防存货积压
（1）准确计划。公司建立以产品计划为核心，材料准备计划、技术准备计划、生产作业计划、产品发运计划相互关联的计划管理模式；明确各类计划节点的定义，完善计划的期量标准，合理确定物资交货时间。
（2）逐步确认。公司根据产品交货顺序划分为若干个交货批次，在每个交货批次材料采购前、生产投料前，与业主进行沟通确认，获取业主书面确认信息。
（3）量化控制。建立材料库存量化指标，明确归口责任，实行产品完工后评价。公司将材料库存指标分解为材料初估与实际使用、计划采购与实际需求、计划采购与实际到货、材料利用系数等，并建立各自的量化指标，分别由公司设计部门、项目部门、采购部门、工艺部门归口负责，对于未达到量化指标的，公司实施考核。
（三）建立业务变动应变机制，控制存货积压
1、合同变更的管理
（1）公司在收到客户提供的有关合同暂停信息后，立即评估并在2个工作日内将合同暂停情况通知到涉及该合同执行的所有部门和扩散厂家，于5个工作日内清理合同执行情况，相关方及时采取措施防止存货积压风险。
（2）对于长期暂停的订单，公司与业主就已采购材料和产成品处置方案签订变更协议，明确已采购材料和产成品数量、金额，合同预计暂停时间、保管期限、长期暂停损失责任承担方式等问题，以便转移和降低合同暂停风险。
2、产品计划变更的管理
（1）当产品生产作业计划调整时，材料采购计划等同步调整。对于相关部件出产计划推迟3个月以上时，由公司分管领导审批后进行调整，公司同时评估相关原材料的采购交货期是否需要推迟，并评估已采购入库的相关原材料是否需要相应调整使用方案，避免造成原材料积压。
（2）公司项目部门、采购部门、物管部门实施信息互通，项目调整时，采购执行以及库存信息实时反馈，采购计划对应调整，及时控制存货流转。
3、加强积压存货利用流转，减少存货积压
（1）建立积压存货管理组织体系。公司针对不同时段的积压存货，分别对短期、长期积压存货进行归口管理，成立专项工作组，分别对各类积压存货进行专项管理。
（2）建立积压存货利用管理流程。对于积压存货，公司对管理流程进行了梳理和规范，形成了如下基本的管理流程，保证积压存货的有效利用和处置：（见表1）
（3）例会制度和定期分析报告。公司对长期积压存货的利用管理实施周例会管理制度，例会由公司积压存货领导小组成员以及专项管理小组成员对公司积压存货的管理利用情况进行讨论，针对具体的问题制定应对措施。同时，由各分归口部门对短期、长期积压存货的管理状况定期分析，形成正式报告，及时跟进积压存货的利用管理状况。
（4）通过降本增效专项推进。公司下达积压存货利用目标值，并与相关部门负责人签订“责任书”，对于完成利用目标的予以奖励，反之，予以考核，保证积压存货利用目标实现。
4、推进存货控制管理的信息化建设
公司着手推进建立项目计划一体化的信息系统，以计划准确保证存货受控。通过该系统，以项目需求计划（订单履行计划）为出发点，建设技术准备计划、材料采购计划、生产作业计划、产品发运计划和部件报交发运计划的一体化信息系统。
5、对存货管理进行专项考核
公司制定了库存4个月以上物资绩效考核制度以及长期积压物资考核细则，对积压存货进行专项考核。
6、做好资产处置的报告审批和备案工作
对涉及减值处置的存货，公司制定了资产损失管理制度，按照处置金额，分别向上级企业和监管机构报告以及备案处置损失事项，保证处置合法合规。
通过对存货控制进行专项管理，A公司的存货余额逐年下降，存货周转水平得到有效改善。
（1）释放存货资金占用，降低经营成本。存货成本控制将有效释放存货资金占用，降低资金成本，同时，也将减少企业的物流仓储成本，降低资产损耗风险。
（2）提升精细化管理水平，提高企业的核心竞争力。存货成本控制MTO企业经营活动的全过程，企业对存货成本的有效控制，也必将带动整个经营管理向精细化和科学化迈进，提高企业的核心竞争力。
MTO企業要做好存货控制管理，必须从前端预防、过程监控、后端处理的各个环节统一着手，努力做到各个环节协调一致，实现闭环运行。同时，积极推进信息化建设，保证存货控制管理的全面、准确、高效。
关键词： MTO企业 存货控制 管理研究
一、MTO企业存货控制的管理现状
MTO企业，即面向订单生产企业，订单式制造企业，企业的最终产品在收到客户订单后才能确定，接到订单后，才开始组织采购和生产。对于MTO企业的存货管理，按照理想的状况，存货依据订单需求购进、生产和销售，无存货短缺或剩余。但实际上，由于各种因素，企业会出现存货短缺或剩余，以致造成存货的积压，企业需要做的是尽可能的降低库存，减少积压。
二、MTO企业存货控制管理存在的问题
MTO企业中，以下几个因素造成了存货积压，也应是企业存货成本控制的主要对象。
（一）设计选用风险
企业存货管理中，设计是源头，是企业存货成本控制的起点，设计选用直接决定存货购进的数量，设计选料的精度不高，甚至对于成熟产品，设计初估的准确性仍不能有效控制，直接导致存货购入数量多，形成积压。
（二）人为管理风险
存货采购计划的下达主要依据设计用料数量、现有库存、已有的订单资源以及项目排产计划进行，由于人工管理在各个环节的准确率无法达到理想的效果，人为管理的客观缺陷，是造成存货积压的重要原因。
（三）项目变动风险
MTO企业项目变动的情况不可避免，项目暂缓、暂停、变更的现象常有发生，项目发生变动，企业的存货不能按照计划进行流转，造成积压。
（四）积压存货管理风险
对于MTO企业，剩余存货后往往不能进行及时的利用，最理想的情况是在新的订单中进行选用，然后进入流转，如果后续订单没有选用，存货会长期积压。特别是对于专用材料，存货积存后进行再利用的可能性较低。存货一旦形成积压，后续的流转效率低，将长期占用企业的资金、仓储资源并形成减值损失，产生很高的存货管理成本。
（五）管理激励与考核弱化风险
一方面，存货积压的问题不被足够的重视；另一方面，更为现实的问题是，即使企业对存货积压的问题表现出重视的态度，但由于对管理效果缺乏合理的评价以及有效的激励和考核，企业存货积压的问题仍不会得到有效的解决。
（六）管理层对会计盈利以及监管层负面评价的担忧，对积压存货管理造成障碍
对于存在会计盈利压力的企业，存货积压往往是凸显的问题，积压存货的处置或者再利用往往会产生实际的损失，当损失高于会计确认的减值损失时，会减少企业的会计利润，引起管理层的担忧；另一方面，积压存货的处置往往造成企业实际的资产损失，引起监管机构的关注和追责，这些都成为积压存货管理的障碍。
三、A公司构建存货控制体系的做法
A公司是一家国内大型的装备制造企业，属于典型的MTO企业，公司针对近年库存高企，存货周转水平较低的状况，设计了存货控制管理流程，构建了存货控制管理体系，取得了较好的管理效果。
（一）界定存货控制的管理对象
经过探索，公司对存货管理的对象作出定义，统一认识。公司对积压存货的界定为：库存时间超过规定时长的存货。按照库存时间长短和类别，存货分为短期积压存货和长期积压存货两类。
（二）构筑存货前端控制，预防存货积压
（1）准确计划。公司建立以产品计划为核心，材料准备计划、技术准备计划、生产作业计划、产品发运计划相互关联的计划管理模式；明确各类计划节点的定义，完善计划的期量标准，合理确定物资交货时间。
（2）逐步确认。公司根据产品交货顺序划分为若干个交货批次，在每个交货批次材料采购前、生产投料前，与业主进行沟通确认，获取业主书面确认信息。
（3）量化控制。建立材料库存量化指标，明确归口责任，实行产品完工后评价。公司将材料库存指标分解为材料初估与实际使用、计划采购与实际需求、计划采购与实际到货、材料利用系数等，并建立各自的量化指标，分别由公司设计部门、项目部门、采购部门、工艺部门归口负责，对于未达到量化指标的，公司实施考核。
（三）建立业务变动应变机制，控制存货积压
1、合同变更的管理
（1）公司在收到客户提供的有关合同暂停信息后，立即评估并在2个工作日内将合同暂停情况通知到涉及该合同执行的所有部门和扩散厂家，于5个工作日内清理合同执行情况，相关方及时采取措施防止存货积压风险。
（2）对于长期暂停的订单，公司与业主就已采购材料和产成品处置方案签订变更协议，明确已采购材料和产成品数量、金额，合同预计暂停时间、保管期限、长期暂停损失责任承担方式等问题，以便转移和降低合同暂停风险。
2、产品计划变更的管理
（1）当产品生产作业计划调整时，材料采购计划等同步调整。对于相关部件出产计划推迟3个月以上时，由公司分管领导审批后进行调整，公司同时评估相关原材料的采购交货期是否需要推迟，并评估已采购入库的相关原材料是否需要相应调整使用方案，避免造成原材料积压。
（2）公司项目部门、采购部门、物管部门实施信息互通，项目调整时，采购执行以及库存信息实时反馈，采购计划对应调整，及时控制存货流转。
3、加强积压存货利用流转，减少存货积压
（1）建立积压存货管理组织体系。公司针对不同时段的积压存货，分别对短期、长期积压存货进行归口管理，成立专项工作组，分别对各类积压存货进行专项管理。
（2）建立积压存货利用管理流程。对于积压存货，公司对管理流程进行了梳理和规范，形成了如下基本的管理流程，保证积压存货的有效利用和处置：（见表1）
（3）例会制度和定期分析报告。公司对长期积压存货的利用管理实施周例会管理制度，例会由公司积压存货领导小组成员以及专项管理小组成员对公司积压存货的管理利用情况进行讨论，针对具体的问题制定应对措施。同时，由各分归口部门对短期、长期积压存货的管理状况定期分析，形成正式报告，及时跟进积压存货的利用管理状况。
（4）通过降本增效专项推进。公司下达积压存货利用目标值，并与相关部门负责人签订“责任书”，对于完成利用目标的予以奖励，反之，予以考核，保证积压存货利用目标实现。
4、推进存货控制管理的信息化建设
公司着手推进建立项目计划一体化的信息系统，以计划准确保证存货受控。通过该系统，以项目需求计划（订单履行计划）为出发点，建设技术准备计划、材料采购计划、生产作业计划、产品发运计划和部件报交发运计划的一体化信息系统。
5、对存货管理进行专项考核
公司制定了库存4个月以上物资绩效考核制度以及长期积压物资考核细则，对积压存货进行专项考核。
6、做好资产处置的报告审批和备案工作
对涉及减值处置的存货，公司制定了资产损失管理制度，按照处置金额，分别向上级企业和监管机构报告以及备案处置损失事项，保证处置合法合规。
通过对存货控制进行专项管理，A公司的存货余额逐年下降，存货周转水平得到有效改善。
四、企业存货控制的现实意义
（1）释放存货资金占用，降低经营成本。存货成本控制将有效释放存货资金占用，降低资金成本，同时，也将减少企业的物流仓储成本，降低资产损耗风险。
（2）提升精细化管理水平，提高企业的核心竞争力。存货成本控制MTO企业经营活动的全过程，企业对存货成本的有效控制，也必将带动整个经营管理向精细化和科学化迈进，提高企业的核心竞争力。
五、结论
MTO企業要做好存货控制管理，必须从前端预防、过程监控、后端处理的各个环节统一着手，努力做到各个环节协调一致，实现闭环运行。同时，积极推进信息化建设，保证存货控制管理的全面、准确、高效。