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合伙人是创业中的重要事情之一，对创始人来说，也是最大的难点之一。
创业之初，人单力薄，一没有钱，二没有资源，也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才，于是经常用合伙人这样的头衔作为条件，希望找一个合适的、靠谱的人，如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业，那就更好了。
但是，合伙人仅仅只是一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗？如果不是，合伙人的标准到底是什么呢？
公司上有股东和董事会，下有管理团队，为什么还需要合伙人呢？在我看来，合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感连接，大家愿意一起长期彼此支持，信任和沟通成本很低，抗压能力更强，但是这对于形成真正的合伙人关系还远远不够。
有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢，但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投，他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。他们互相点赞，毫无保留地接受对方的建议，而外面那些和他们不太一样的知识、信息、建议，他们是看不到的。这说明，仅仅是相互喜欢，相互打鸡血，共同憧憬美好前景，还不能建立起真正的关系。
我认为，合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换不堪、交换弱点的程度，才有可能形成真正的关系。
作为创始人，“挣扎”的时刻太多了，讲出隐匿在内心深处的事，需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工，可能会影响团队的稳定;告诉家人，虽然没什么可顾虑的，但因为他们不跟你身处同一个环境，不做同一件事情，没办法理解你，跟你商榷。只有建立起情感关系的合伙人，才能毫无保留地交流，更好地面对弱点，面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业，成就自己，其他的诱惑都让位于这个目标。
搭建健康的合伙人关系
要想有好的合伙人关系，建立起情感上的连接，做到这三点很重要：
第一，分享利益，更要分享权力。
合伙人在工作期间确实能帮创始人承担很大的责任，按照最初的承诺，享受到了合伙人的利益，比如财务上的股权，但是如果没有享受过本该获得的权力，很难说找到真正合伙人的感觉。为什么一无所有的时候，大家心气很足，团结向前，而公司做大了、有钱了，权力的分享越显得稀缺呢？
一个创始人，有时由于天生的自我或者控制欲驱使，相比起分享权力，他更愿意分享利益，比如股权等等。这是人的本性使然，我们乐于一起分享快乐、利益，但最难做到的就是分享权力，特别是高层的人，不自觉地会希望别人都听命于自己的意志，希望别人能表现更多执行力和忠诚度，他自然会以为分享利益，就能鼓励合伙人跟自己一起分担相应的责任。
什么是权力的分享？不是像《教父》那样跟合伙人说，“我将给他一个他无法拒绝的理由”，而是让他享有该有的话语权、决策权，哪怕你不同意，也会尊重对方的决定，让对方去尝试。试问一下，怎么能要求合伙人没有享受到应有的权力，就承担相应的责任呢？
在现代公司的组织中，合伙人之间不是上下级的关系，而是上面提到的，有情感连接的人，是一起成就彼此的人，大家在一起分享权力，共同承担责任。
可是，现实中我们经常看到的是，合伙人在公司成功上市后会选择离开。也许是因为他实现了财务自由，不想再承受繁重的工作压力而离开，更深层的原因我想可能是合伙人没有享受到该有的权力，以前都是因为利益关系坚持着。一旦公司上市，实现财务自由，但因为无法分享权力，让自己有更好的参与感、归属感、成就感，哪怕是自己参与创立的公司，也会因为落寞而舍弃。
第二，承认自己的弱点，更要包容他人的错误。
我们总是不太能接受自己的不好，出于一种“受害者心理”，想找到让自己“不好”的那个人，然后本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点，也不愿意告诉别人，觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。
公司业务好的阶段，大家自然会分享成功，分享成长的快乐，但更多时候面对的是业务增长不利、业务推广乏力的困境。这时候，一般上面埋怨下面执行不给力，或者合伙人之间互相埋怨，认为是别人的问题。但当你把弱点告诉合伙人，你们不过是在交换看到的事实，然后共同面对、解决问题。
长期来看，不管平时犯了多少错误，一个公司之所以能有发展，主要是因为干了少数几件正確的事。所以，除了承认自己的弱点，分享自己的弱点，更重要的是在这个基础上，包容别人因为那些不完美犯的错，允许彼此之间犯错。
有时候，我们要求合伙人要能力强、三观正，还要人品好，尤其是如果彼此之间的感性连接不够时，一旦出现问题马上就开始评判。与其站在道德高地去评判他人，评判你的合伙人，不如努力超越自己的本能，超越情绪对自我的控制，做更好的人。
创业，本身就是见识修行的成长过程，就人的成长性而言，没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心，你学会包容他人，理解他人，别人反过来也自然会包容你，陪伴你，支持你。
第三点，分享机会，共同成长。
也许你会暗自抱怨，我不想分享权力，不想包容错误，是因为你觉得相比自己的成长，合伙人成长得太慢。 首先，创始人的成长本身就应该比合伙人成长得快。
创始人创立公司，公司是创始人能力的培养皿，创始人能力的增加提升了公司的高度，公司培养皿的边界扩大，进一步培育了创始人能力的增加，形成“创始人能力”和“公司成就”的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦一样，创始人的认知永远领先公司，也应该永远领先公司。如果创始人没有进步，就会成为公司发展的瓶颈。
除了这种应该，你也获得了比合伙人更多的机会。当你开始创业，拿到融资，业务逐渐起步，公司所有的资源都会倾向CEO，你会认识更多的人，拥有更宽广的视野，获得更多机会，当然会比别人成长得更快。这时，不应该反过来埋怨合伙人的成长不足，或是上进心不足，觉得他們不愿意像自己一样把更多的时间、精力花在思考公司的事情和个人成长上。
分享权力的另外一面，是分享资源、分享机会，不然合伙人也会感到落寞，甚至会觉得没有存在感。创始人越来越多站在聚光灯下，出去听到风声雨声，回来就埋怨公司的滞后性，自己参与做具体事情的频率却越来越低。
一个正向的秩序应该是CEO主动分享资源、分享机会，合伙人也分享东西给团队，最后整个公司呈现向上的生长状态。
建立真正的合伙人关系
仅仅找到合伙人还不够，更重要的是经营。合伙人关系也是公司经营的重要部分。当你有意愿跟他人发展合伙人关系，如何建立一段好的合伙人关系的旅程？我思考了这两点。
第一，做好大量心灵层面的连接和沟通。
我们经常见到的一个破坏合伙人关系的现象是，大家总是希望对方认可自己的观点，却在面对对方不好的结果时，内心有很多的指责，本质上就是源于大家没有心灵层面的连接和沟通。
合伙人之间不是尽量展现自己的优秀，展现自己的智慧，展现自己的长处，而是要坦诚地表达，勇敢和努力地呈现自己内心真正的那份痛苦，说出自己的期待。这是合伙人层面的沟通和其他关系的沟通根本的不同。
彼此分享成就，远远不足以让合伙人关系巩固。建立关系最核心的，不是对未来共同的憧憬，而是做好大量心灵层面的沟通。做好这一点的本质是分享痛苦，分享负面的东西，甚至是不堪，才能真正建立关系。
愿意把自己的痛苦诉说出来，才是真正的朋友;如果只愿意向外展示最光鲜亮丽的一面，可能只是点头之交。只有经历这种频繁的交流和沟通，彼此共同交换痛苦，才能在心灵上逐渐建起连接感。而且一定是彼此都愿意分享，一个人只有意识到对方特别了解自己，彼此都谈论了自己的弱点恐惧不安困惑乃至不堪之事，才会加深连接，才有可能形成真正的关系。
第二，选择做一些仪式感的事情。
合伙人关系跟亲密关系一样，也需要经营。刚开始一段关系，肯定很脆弱、很稚嫩，彼此之间也时不时会有矛盾、误解，甚至偶尔会因为一些不理解而伤害对方，但你们彼此是不是能有一个坚定的信念和共识，是好好经营这段关系的关键。因为合伙人本身是动态的，随着组织的发展，肯定会有老的合伙人离开，又会有新的合伙人加入，新老的融合更需要加强交流和认识。这时，合伙人之间可以保持做一些有仪式感的事情，经营跟维持彼此的关系。
不置可否，合伙人的文化、合伙人的建设，可能是整个公司组织建设中一件长期持续需要运营的事情，创始人应当对合伙人有更深刻的洞察和重新理解，让自己在真正的创业过程中可以做得更好。