论文部分内容阅读
“维维豆奶，欢乐开怀”，但“豆奶大王”维维股份怎么也乐不起来。到2015年，维维股份的多元化“版图”成型了，涵盖饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易和茶叶等。奇怪的是，在白酒行业的“黄金十年”里，维维股份并购来的白酒业务却每况愈下。2005年，随着整个乳制品行业进入寒冬期，维维股份的相关业务长期萎靡不振，以致2016年决定壮士断腕。
什么样的多元化扩张容易成功？
对企业来讲，发展就是不断扩张，一味聚焦只能是作茧自缚。问题是多元化的规律何在？什么样的扩张路径更容易成功呢？
多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
这种多元化的扩张叫同心多元化。比如娱乐王国迪士尼以儿童娱乐为圆心，延伸出动漫电影、影视传媒、主题公园和纪念品等业务。
商业有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
而维维股份做牛奶、白酒、食用油、贸易、茶叶甚至房地产，显然没有一样是属于同心多元化的。
在饮食行业里，同心多元化更容易让企业扩张成功。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用，相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。之所以容易成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
反观维维股份，房地产业跨度最大，维维股份两次进入、又先后退出当属情理之中。白酒业务本身并非饮料或食品行业，营销渠道和管理模式也相差也不小。
至于与豆奶跨度最小的牛奶业务为何没有做好？除了可以推想的自身经营管理问题外，毕竟先有伊利与光明的一手遮天，后有蒙牛的强势崛起，行业集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆发，维维股份也算生不逢时。
鉴于不是同心多元化的扩张教训，2016年初，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”的新战略，即围绕农业产业走纵向同心多元化之路。
然而，“三大”的产业边界太宽泛了，简直可以与中粮等巨头相媲美，维维股份的立足点和突破点何在？这种单一产业内的纵向一体化或多元化，成功概率恐怕依旧不高。
那么，维维股份的多元化扩张路径究竟应如何优化选择？值得维维股份领导层认真思考。
什么样的多元化扩张容易成功？
对企业来讲，发展就是不断扩张，一味聚焦只能是作茧自缚。问题是多元化的规律何在？什么样的扩张路径更容易成功呢？
多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
这种多元化的扩张叫同心多元化。比如娱乐王国迪士尼以儿童娱乐为圆心，延伸出动漫电影、影视传媒、主题公园和纪念品等业务。
商业有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
而维维股份做牛奶、白酒、食用油、贸易、茶叶甚至房地产，显然没有一样是属于同心多元化的。
在饮食行业里，同心多元化更容易让企业扩张成功。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用，相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。之所以容易成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
反观维维股份，房地产业跨度最大，维维股份两次进入、又先后退出当属情理之中。白酒业务本身并非饮料或食品行业，营销渠道和管理模式也相差也不小。
至于与豆奶跨度最小的牛奶业务为何没有做好？除了可以推想的自身经营管理问题外，毕竟先有伊利与光明的一手遮天，后有蒙牛的强势崛起，行业集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆发，维维股份也算生不逢时。
鉴于不是同心多元化的扩张教训，2016年初，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”的新战略，即围绕农业产业走纵向同心多元化之路。
然而，“三大”的产业边界太宽泛了，简直可以与中粮等巨头相媲美，维维股份的立足点和突破点何在？这种单一产业内的纵向一体化或多元化，成功概率恐怕依旧不高。
那么，维维股份的多元化扩张路径究竟应如何优化选择？值得维维股份领导层认真思考。