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对于柯爱伦来说，难熬的2009年已经成为过去。杜邦在2010年的表现表明她选择了一条正确的路线。
花旗投资研究机构（Citi Investment Research）在2010年12月3日将全球第三大化工企业杜邦的股票评级从“买入” 升级到“持有”，表明华尔街对杜邦的市场前景表示看好。
在一份声名中，花旗投资研究机构股评人P.J. Juvekar表示，杜邦能够在2010年取得业绩进步，除了要归功于电子产品、汽车、太阳能等行业需求增加外，其董事长兼CEO柯爱伦（Ellen J. Kullman）“是杜邦表现优异的重要原因”。她在上任后裁员8%、替换11%的管理人员、将管理层与业绩挂钩等措施“为杜邦带来了新的活力”。
对于美国人和全世界来说，杜邦的重要性不言而喻，这家成立于1802年的公司可以说与美国共成长，它靠卖火药法发家，曾经控股和挽救过通用汽车，在二战期间提供尼龙制品，被广泛地运用于美军及其盟友的各条战线，1942年，杜邦为美国陆军部的“曼哈顿计划“建立铀工厂和钚工厂，以此加速了二战的结束。此外，杜邦还生产氟利昂、特氟龙等改变人们生活习惯的产品。它的公司标语——“用化学——改善产品、改善生活”（Better things for better living ... through chemistry）声名远播。“杜邦经营之道”也在很长一段时间内成为效率和丰厚利润的代名词。
不过，进入新世纪以来，往日的辉煌开始远离杜邦。它在世界500强的排名中由第五名跌倒了85位。金融危机的到来加剧了杜邦的颓势，因此在两年前，当柯爱伦被选为杜邦CEO的时候，评论家们感叹她“时运不济，在糟的不能再糟的时候接到了这样的一个活”。
昔日的家庭甜心
柯爱伦能够打动杜邦董事会，在公司处于困难之际选她成为公司历史上第一位女领导人的原因之一在于她乐观、开朗的天性。她认为自己外向的性格是自己在男人当道的商界成功的主要因素。
“我不是个害羞的人，这很重要。”柯爱伦说。
柯爱伦的性格则来自于她的家庭，她于1956年出生美国特拉华州威尔名顿（Wilmington）市郊区的一个农场里，原名叫爱伦•贾米森（Ellen Jamison），在嫁给丈夫迈克尔•库尔曼（Michael Kullman）之后随丈夫姓。
柯爱伦是家中的老幺，有两个哥哥和一个姐姐，父母都是爱尔兰裔。他们家也保留了很多爱尔兰移民的习惯——比如在每个周末的时候都会有很多亲戚来家里聚会，柯爱伦的哥哥布莱恩•贾米森（Brien Jamison）说：“那时候她（柯爱伦）是全家人的宝贝，大家都很喜欢她。”
随着年纪的增长，家里人觉得柯爱伦很特别，布莱恩说：“我一直都和别人说我妹妹是我们家里最聪明的，她决定要做的事，都能100%地完成好。”
到了上学年龄后，柯爱伦先是在家附近的St. Mary Magdalen学校里读书，并练习篮球和曲棍球，随后她又到Tower Hill高中读书并担任篮球队长。不过，与很多同龄女孩一样，柯爱伦似乎不喜欢自己的家乡，她认为威尔名顿让自己几乎得了“幽闭恐惧症”。为了不再让自己的“一举一动都在父母的监视下”，柯爱伦逃到了伊利诺斯州，并在1978年拿到了塔福斯大学（Tufts University）的机械工程学士学位后在美国西屋电器公司（Westinghouse Electric）的技术和销售部门谋得了一份销售代表的职位，不过，她很快就在一次与客户的商谈过程中吃了缺乏定价等方面知识的亏，因此，她报名参加西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Northwestern University）的MBA课程，在那里，她认识了丈夫迈克尔•库尔曼。
1983年，柯爱伦和库尔曼一同拿到了MBA学位并以市场营销受训人的身份加入通用电气公司。在那里她曾担任负责公司战略的副总裁查尔斯•西汉（Charles Sheehan）的助手，西汉是一位处理人际关系的好手，他的存在让通用电气前任CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）和副董事长爱德•胡德（Ed Hood）之间配合良好。同时，西汉很器重当时只有28岁的柯爱伦，经常带她去旁听韦尔奇的会议。
柯爱伦认为她在通用电器的经历教给了她很多东西。“在大公司，除非亲历亲为，否则很难理解决策是怎么做出来的。韦尔奇对于事情的发生和原有有很好的预判，这教会了我如何权衡利弊和做出决定。”
1986年，已经是通用电器密尔沃市医疗系统业务营销经理的柯爱伦在一次商务洽谈中认识杜邦了医疗成像业务部门负责人，后者邀请她和她的丈夫一同到杜邦工作，经过一段时间的考虑，柯爱伦和丈夫一起于1988年加入了总部位于自己家乡的杜邦公司。
崭露头角
柯爱伦加盟杜邦后的第一份工作是公司在威尔名顿的医疗成像部门的负责人。1990年，柯爱伦随同一个医疗成像部门的小组到日本参观，杜邦日本分公司的负责人查尔斯•贺利德（Charles O. Holliday）接待了他们。据说当时贺利德对柯爱伦的印象很深，认为她前途无量。因此在1991年，当贺利德被任命负责杜邦重要产品钛白粉的生产销售并且需要一名得力干将来协助他的时候，他第一个想到了柯爱伦，在贺利德的支持下，缺乏颜料生产和营销方面经验的柯爱伦成为了杜邦白色颜料和矿产品业务部门的副总经理。两个人的通力合作使得该部门在1992年到1994年成为杜邦业务增长最快的部门的之一。1995年，贺利德被调往其他部门，柯爱伦成为该部门的副总裁兼总经理，在她的领导下，杜邦的钛白粉业务在国际领域也取得了不错的发展。
1998年，当贺利德被任命公司CEO的时候，他建议柯爱伦离开白色颜料和矿产品业务部门去刚刚组建的安全和防护部门担任管理者，以教会更多的杜邦客户如何安全地使用杜邦产品。
对柯爱伦来说，离开一个业绩良好、发展迅速的部门去领导一个前途不明朗的新部门具有一定的风险。“所有人，包括我丈夫，都劝我留在颜料部门。”柯爱伦在2008年接受《财富》杂志采访时说道。不过，柯爱伦本人认为新的安全和防护部门符合当前市场的需要，在杜邦公司有着非常好的发展前景，因此她接受了这一挑战。
事实证明柯爱伦的选择是正确的。她不仅扩大了部门的业务量，更是将部门的业务范围从单纯的为客户提供培训拓展成为客户提供从食品加工到空间技术等多方面的安全防护资咨询服务。就这样，从国家政府，到大小公司，再到每个普通消费者，都成为了杜邦的客户。9•11事件后，美国政府更是成为了柯爱伦和杜邦最大的客户，为安全和防护部门的迅猛发展提供了条件。
2002年，安全和防护部门与农业和营养部门、涂层和色彩科技部门、电子和通讯科技部门以及高性能材料部门一同成为贺利德所确定的杜邦五大“增长平台”。在同年举行的公司200周年庆典上，柯爱伦与其他四大部门的领导人先后在会上发言。根据一位在场的员工的描述，柯爱伦的说话方式“富有感染力。她描绘了一幅图景，一幅如何领导自己的部门实现增长的图景”。“我在那一刻突然意识到，有朝一日她会成为我们整个公司的领导者。”
在随后的几年时间里，安全和防护部门在柯爱伦的领导下，继续保持着良好的增长势头，2008的营业收入超过50亿美元。
2006年，柯爱伦被任命为杜邦执行副总裁，负责除农业和营养部门外的另外四大“增长平台”的运营工作，同时，她还将市场营销、医药、风险管理以及可持续发展等部门的业务也纳入了自己的管理范围之内。掌握公司大部分业务的柯爱伦很快就发现公司在定价方面存在“根本性的技能缺陷”，在向客户提供创新产品时未能获得充分的回报。在职业生涯早期吃过这方面亏的柯爱伦意识到这一点必须得到改善。
因此，她与公司公司另外一位副总裁组成了一个团队，制订了全球性的培训计划为杜邦公司每一个与定价沾点边的员工提供培训。她说，“当你对某人说你想提价时，你别指望他会立刻回答说‘哦，好啊’。我们向营销经理传授定价技能，向销售经理传授定价技能，讲解推销员的工作职责，教会他们如何让客户接受我们的价格。”
柯爱伦发起的运动取得了理想的成效，杜邦的定价技能大幅提升，即便是在整体经济仍在苦苦挣扎的时代。2008年，公司提价的速度超过了当时原材料价格上涨的速度；2009年，在成本下降的同时，它仍然成功地维持了价格水平。
第一位女CEO的抉择
2008年9月，领导杜邦10年的贺利德做出了退休的决定。9月23日，杜邦董事会经过磋商后，宣布柯爱伦为公司的第19位CEO，同时也是杜邦200多年历史上第一位女性CEO，同时董事会还宣布，柯爱伦将于2008年10月1日起担任公司总裁，而她的CEO任命将在2009年1月1日生效。
尽管人们对柯爱伦的任命毫不吃惊，但还是对它发生的如此之快感到诧异。评论家认为，在经济环境急剧恶化的2008年，60岁的贺利德已经没有精力来处理杂乱的事务。因此，年轻并且已经证明了管理能力的柯爱伦被推上了前台。
“柯爱伦已经准备好了，她将会领导杜邦实行以市场为主的战略来谋求更快的发展。”贺利德说。“在成为总裁后，她将会为杜邦制定详细的计划，这些计划将为杜邦实现在2010年快速发展的计划打下坚实基础。”
柯爱伦在得到任命后说：“我很荣幸能够得到董事会的信任，可以领导杜邦进入下一个快速发展的时代。我们有出众的科研能力、丰富的产品线、正确的生产思路和广泛的市场机会。我们将会仰仗我们的能力，继续为全球的客户提供产品和解决方案，并从中获得利润……我很期待与公司各个部门才华横溢的员工们一起工作，为我们的客户以及股东们提供服务。”
2009年1月1日，柯爱伦正式就任CEO，当时的情况很糟，用她自己的话说，“整个世界世界都要崩溃了”。杜邦在2009年第一季度的营业收入下跌了20%，利润则下跌了59%。
在2008年的时候，柯爱伦就预测到了杜邦以及整个化工行业在2009年的颓势，当时杜邦的重要产品钛白粉的销量已经出现了明显下滑。因此，在2008年12月份，杜邦的董事会决定在2009年裁员2500人。
柯爱伦在上任后执行了这些决定，不过她很快就发现这还不够，因此在2009年4月份的时候大部分员工都被要求无薪休假2-3周，而杜邦上次祭出这一招还是在上世纪30年代的大萧条时期。一个月后，柯爱伦决定再度裁员2000人，并将2009年度成本削减额从7.3亿美元到10亿美元。
柯爱伦还对管理层做出了改革，更换了11%的管理人员。她的丈夫被任命为营销总监，负责重新定义杜邦的产品销售渠道。曾经与柯爱伦竞争过CEO职位的托马斯•康奈利（Thomas Connelly）被任命为首席创新官。柯爱伦很欣赏康奈利的“快速推出，奋力推进”（Launch hard and ramp fast），这项旨在加快杜邦创新产品从实验室到市场的转化步伐，促使公司尽快实现营业收入最大化的战略很快得到了推广。
同时，柯爱伦还强调了科学创新在公司发展中的重要性。“能够帮助我们摆脱金融危机最好的方法就是开发出能够帮助我们的客户在各自领域成功的产品。我相信没有创新，产品价格就会下跌。”
为了保持杜邦在科研方面的实力，柯爱伦将2009年杜邦的科研部门预算维持在14亿美元——这是当年杜邦唯一一个没有遭遇预算削减的部门。
2009年，杜邦的营业收入为261亿美元，同比下跌14%，净收入为18亿美元，同比下跌12%。
“三年计划”与“四大原则”
惨淡的数据背后并不全是忧伤，根据资料显示，2009年杜邦营业收入的近40%都来自过去五年间新开发的产品。这一比率较几年前翻了一番。这说明柯爱伦所强调的以“市场为导向的科研”和“创造客户需要的产品”取得了效果。在吸引新客户和向客户提价方面，杜邦都掌握了主动权。
实际上，这一迹象在2009年下半年就已经显现出来。2009年11月3日，柯爱伦出人意料地承诺：由于美国经济开始平稳复苏，2010-2012年三年间杜邦的每股收益平均复合增长率将超过20%。这意味着杜邦要在2012年将自己的收益额提高到2006年衰退开始之前的水平。
柯爱伦自己的计划是有依据的，在她看来，收益增长的源泉来自于当今世界的四个“大潮流”，而这四个潮流恰好也符合杜邦的五大“增长平台”。
第一个潮流是全世界对于食物的需求，杜邦在这一领域拥有先锋良种这一世界上最大种子品牌；第二个潮流是人类对化石燃料依赖性的降低，杜邦的高性能材料部门在太阳能电池板和光电技术领域有着很强的实力；第三个潮流是保护人类、财产和环境的需求加强，由柯爱伦一手壮大的杜邦安全和防护部门在这一领域的优势十分明显；第四大潮流这是新兴市场的崛起，从贺利德开始，杜邦在新兴经济体的业务就不断上涨，到了2009年，这些地区的营业收入已经占到公司全部营业收入的30%。在中国和拉美，杜邦以每年15%的速度壮大；在印度，杜邦建立了新的科学研究室，进一步扩大在南亚的影向。而且，无论是上海世博会还是里约热内卢军警打击黑帮，都可以为杜邦带来业务。
为了能够利用好这四大潮流，柯爱伦提出了“四大原则”：首先，公司的每一个人都必须了解什么是重要的，并且全身心投入到一个共同的目标；其次，管理者们必须成为榜样，要牢记公司的核心价值，尤其是在困难时期不可以流露出胆怯的情绪；再次，每个人都要成为“能者”，学会高效地与人合作和完成任务；最后，每个人都要勇于承担责任，并全身心完成自己的工作。
柯爱伦希望杜邦能够在2012年将新产品占总体销售收入的比例提高到50%，她认为这是杜邦实现其“三年计划”的关键所在。
杜邦的财务数据则表明柯爱伦的决策是正确的，2010年第三季度杜邦的营业收入为60.3亿美元，同比上涨16.2%，前三个季度的营业收入为176.5亿美元，同比增长19.6%；而净收益在这两个时间段分别上涨了200%和100%。
对于柯爱伦来说，难熬的2009年已经过去，她也可以乐观地面对自己和杜邦的未来。她对自己工作前景的设想远远不止其三年雄心计划那么短暂。“我希望长期任职。”柯爱伦说。也许让杜邦重新召回以往的光辉时代才是她的最终目标。
花旗投资研究机构（Citi Investment Research）在2010年12月3日将全球第三大化工企业杜邦的股票评级从“买入” 升级到“持有”，表明华尔街对杜邦的市场前景表示看好。
在一份声名中，花旗投资研究机构股评人P.J. Juvekar表示，杜邦能够在2010年取得业绩进步，除了要归功于电子产品、汽车、太阳能等行业需求增加外，其董事长兼CEO柯爱伦（Ellen J. Kullman）“是杜邦表现优异的重要原因”。她在上任后裁员8%、替换11%的管理人员、将管理层与业绩挂钩等措施“为杜邦带来了新的活力”。
对于美国人和全世界来说，杜邦的重要性不言而喻，这家成立于1802年的公司可以说与美国共成长，它靠卖火药法发家，曾经控股和挽救过通用汽车，在二战期间提供尼龙制品，被广泛地运用于美军及其盟友的各条战线，1942年，杜邦为美国陆军部的“曼哈顿计划“建立铀工厂和钚工厂，以此加速了二战的结束。此外，杜邦还生产氟利昂、特氟龙等改变人们生活习惯的产品。它的公司标语——“用化学——改善产品、改善生活”（Better things for better living ... through chemistry）声名远播。“杜邦经营之道”也在很长一段时间内成为效率和丰厚利润的代名词。
不过，进入新世纪以来，往日的辉煌开始远离杜邦。它在世界500强的排名中由第五名跌倒了85位。金融危机的到来加剧了杜邦的颓势，因此在两年前，当柯爱伦被选为杜邦CEO的时候，评论家们感叹她“时运不济，在糟的不能再糟的时候接到了这样的一个活”。
昔日的家庭甜心
柯爱伦能够打动杜邦董事会，在公司处于困难之际选她成为公司历史上第一位女领导人的原因之一在于她乐观、开朗的天性。她认为自己外向的性格是自己在男人当道的商界成功的主要因素。
“我不是个害羞的人，这很重要。”柯爱伦说。
柯爱伦的性格则来自于她的家庭，她于1956年出生美国特拉华州威尔名顿（Wilmington）市郊区的一个农场里，原名叫爱伦•贾米森（Ellen Jamison），在嫁给丈夫迈克尔•库尔曼（Michael Kullman）之后随丈夫姓。
柯爱伦是家中的老幺，有两个哥哥和一个姐姐，父母都是爱尔兰裔。他们家也保留了很多爱尔兰移民的习惯——比如在每个周末的时候都会有很多亲戚来家里聚会，柯爱伦的哥哥布莱恩•贾米森（Brien Jamison）说：“那时候她（柯爱伦）是全家人的宝贝，大家都很喜欢她。”
随着年纪的增长，家里人觉得柯爱伦很特别，布莱恩说：“我一直都和别人说我妹妹是我们家里最聪明的，她决定要做的事，都能100%地完成好。”
到了上学年龄后，柯爱伦先是在家附近的St. Mary Magdalen学校里读书，并练习篮球和曲棍球，随后她又到Tower Hill高中读书并担任篮球队长。不过，与很多同龄女孩一样，柯爱伦似乎不喜欢自己的家乡，她认为威尔名顿让自己几乎得了“幽闭恐惧症”。为了不再让自己的“一举一动都在父母的监视下”，柯爱伦逃到了伊利诺斯州，并在1978年拿到了塔福斯大学（Tufts University）的机械工程学士学位后在美国西屋电器公司（Westinghouse Electric）的技术和销售部门谋得了一份销售代表的职位，不过，她很快就在一次与客户的商谈过程中吃了缺乏定价等方面知识的亏，因此，她报名参加西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Northwestern University）的MBA课程，在那里，她认识了丈夫迈克尔•库尔曼。
1983年，柯爱伦和库尔曼一同拿到了MBA学位并以市场营销受训人的身份加入通用电气公司。在那里她曾担任负责公司战略的副总裁查尔斯•西汉（Charles Sheehan）的助手，西汉是一位处理人际关系的好手，他的存在让通用电气前任CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）和副董事长爱德•胡德（Ed Hood）之间配合良好。同时，西汉很器重当时只有28岁的柯爱伦，经常带她去旁听韦尔奇的会议。
柯爱伦认为她在通用电器的经历教给了她很多东西。“在大公司，除非亲历亲为，否则很难理解决策是怎么做出来的。韦尔奇对于事情的发生和原有有很好的预判，这教会了我如何权衡利弊和做出决定。”
1986年，已经是通用电器密尔沃市医疗系统业务营销经理的柯爱伦在一次商务洽谈中认识杜邦了医疗成像业务部门负责人，后者邀请她和她的丈夫一同到杜邦工作，经过一段时间的考虑，柯爱伦和丈夫一起于1988年加入了总部位于自己家乡的杜邦公司。
崭露头角
柯爱伦加盟杜邦后的第一份工作是公司在威尔名顿的医疗成像部门的负责人。1990年，柯爱伦随同一个医疗成像部门的小组到日本参观，杜邦日本分公司的负责人查尔斯•贺利德（Charles O. Holliday）接待了他们。据说当时贺利德对柯爱伦的印象很深，认为她前途无量。因此在1991年，当贺利德被任命负责杜邦重要产品钛白粉的生产销售并且需要一名得力干将来协助他的时候，他第一个想到了柯爱伦，在贺利德的支持下，缺乏颜料生产和营销方面经验的柯爱伦成为了杜邦白色颜料和矿产品业务部门的副总经理。两个人的通力合作使得该部门在1992年到1994年成为杜邦业务增长最快的部门的之一。1995年，贺利德被调往其他部门，柯爱伦成为该部门的副总裁兼总经理，在她的领导下，杜邦的钛白粉业务在国际领域也取得了不错的发展。
1998年，当贺利德被任命公司CEO的时候，他建议柯爱伦离开白色颜料和矿产品业务部门去刚刚组建的安全和防护部门担任管理者，以教会更多的杜邦客户如何安全地使用杜邦产品。
对柯爱伦来说，离开一个业绩良好、发展迅速的部门去领导一个前途不明朗的新部门具有一定的风险。“所有人，包括我丈夫，都劝我留在颜料部门。”柯爱伦在2008年接受《财富》杂志采访时说道。不过，柯爱伦本人认为新的安全和防护部门符合当前市场的需要，在杜邦公司有着非常好的发展前景，因此她接受了这一挑战。
事实证明柯爱伦的选择是正确的。她不仅扩大了部门的业务量，更是将部门的业务范围从单纯的为客户提供培训拓展成为客户提供从食品加工到空间技术等多方面的安全防护资咨询服务。就这样，从国家政府，到大小公司，再到每个普通消费者，都成为了杜邦的客户。9•11事件后，美国政府更是成为了柯爱伦和杜邦最大的客户，为安全和防护部门的迅猛发展提供了条件。
2002年，安全和防护部门与农业和营养部门、涂层和色彩科技部门、电子和通讯科技部门以及高性能材料部门一同成为贺利德所确定的杜邦五大“增长平台”。在同年举行的公司200周年庆典上，柯爱伦与其他四大部门的领导人先后在会上发言。根据一位在场的员工的描述，柯爱伦的说话方式“富有感染力。她描绘了一幅图景，一幅如何领导自己的部门实现增长的图景”。“我在那一刻突然意识到，有朝一日她会成为我们整个公司的领导者。”
在随后的几年时间里，安全和防护部门在柯爱伦的领导下，继续保持着良好的增长势头，2008的营业收入超过50亿美元。
2006年，柯爱伦被任命为杜邦执行副总裁，负责除农业和营养部门外的另外四大“增长平台”的运营工作，同时，她还将市场营销、医药、风险管理以及可持续发展等部门的业务也纳入了自己的管理范围之内。掌握公司大部分业务的柯爱伦很快就发现公司在定价方面存在“根本性的技能缺陷”，在向客户提供创新产品时未能获得充分的回报。在职业生涯早期吃过这方面亏的柯爱伦意识到这一点必须得到改善。
因此，她与公司公司另外一位副总裁组成了一个团队，制订了全球性的培训计划为杜邦公司每一个与定价沾点边的员工提供培训。她说，“当你对某人说你想提价时，你别指望他会立刻回答说‘哦，好啊’。我们向营销经理传授定价技能，向销售经理传授定价技能，讲解推销员的工作职责，教会他们如何让客户接受我们的价格。”
柯爱伦发起的运动取得了理想的成效，杜邦的定价技能大幅提升，即便是在整体经济仍在苦苦挣扎的时代。2008年，公司提价的速度超过了当时原材料价格上涨的速度；2009年，在成本下降的同时，它仍然成功地维持了价格水平。
第一位女CEO的抉择
2008年9月，领导杜邦10年的贺利德做出了退休的决定。9月23日，杜邦董事会经过磋商后，宣布柯爱伦为公司的第19位CEO，同时也是杜邦200多年历史上第一位女性CEO，同时董事会还宣布，柯爱伦将于2008年10月1日起担任公司总裁，而她的CEO任命将在2009年1月1日生效。
尽管人们对柯爱伦的任命毫不吃惊，但还是对它发生的如此之快感到诧异。评论家认为，在经济环境急剧恶化的2008年，60岁的贺利德已经没有精力来处理杂乱的事务。因此，年轻并且已经证明了管理能力的柯爱伦被推上了前台。
“柯爱伦已经准备好了，她将会领导杜邦实行以市场为主的战略来谋求更快的发展。”贺利德说。“在成为总裁后，她将会为杜邦制定详细的计划，这些计划将为杜邦实现在2010年快速发展的计划打下坚实基础。”
柯爱伦在得到任命后说：“我很荣幸能够得到董事会的信任，可以领导杜邦进入下一个快速发展的时代。我们有出众的科研能力、丰富的产品线、正确的生产思路和广泛的市场机会。我们将会仰仗我们的能力，继续为全球的客户提供产品和解决方案，并从中获得利润……我很期待与公司各个部门才华横溢的员工们一起工作，为我们的客户以及股东们提供服务。”
2009年1月1日，柯爱伦正式就任CEO，当时的情况很糟，用她自己的话说，“整个世界世界都要崩溃了”。杜邦在2009年第一季度的营业收入下跌了20%，利润则下跌了59%。
在2008年的时候，柯爱伦就预测到了杜邦以及整个化工行业在2009年的颓势，当时杜邦的重要产品钛白粉的销量已经出现了明显下滑。因此，在2008年12月份，杜邦的董事会决定在2009年裁员2500人。
柯爱伦在上任后执行了这些决定，不过她很快就发现这还不够，因此在2009年4月份的时候大部分员工都被要求无薪休假2-3周，而杜邦上次祭出这一招还是在上世纪30年代的大萧条时期。一个月后，柯爱伦决定再度裁员2000人，并将2009年度成本削减额从7.3亿美元到10亿美元。
柯爱伦还对管理层做出了改革，更换了11%的管理人员。她的丈夫被任命为营销总监，负责重新定义杜邦的产品销售渠道。曾经与柯爱伦竞争过CEO职位的托马斯•康奈利（Thomas Connelly）被任命为首席创新官。柯爱伦很欣赏康奈利的“快速推出，奋力推进”（Launch hard and ramp fast），这项旨在加快杜邦创新产品从实验室到市场的转化步伐，促使公司尽快实现营业收入最大化的战略很快得到了推广。
同时，柯爱伦还强调了科学创新在公司发展中的重要性。“能够帮助我们摆脱金融危机最好的方法就是开发出能够帮助我们的客户在各自领域成功的产品。我相信没有创新，产品价格就会下跌。”
为了保持杜邦在科研方面的实力，柯爱伦将2009年杜邦的科研部门预算维持在14亿美元——这是当年杜邦唯一一个没有遭遇预算削减的部门。
2009年，杜邦的营业收入为261亿美元，同比下跌14%，净收入为18亿美元，同比下跌12%。
“三年计划”与“四大原则”
惨淡的数据背后并不全是忧伤，根据资料显示，2009年杜邦营业收入的近40%都来自过去五年间新开发的产品。这一比率较几年前翻了一番。这说明柯爱伦所强调的以“市场为导向的科研”和“创造客户需要的产品”取得了效果。在吸引新客户和向客户提价方面，杜邦都掌握了主动权。
实际上，这一迹象在2009年下半年就已经显现出来。2009年11月3日，柯爱伦出人意料地承诺：由于美国经济开始平稳复苏，2010-2012年三年间杜邦的每股收益平均复合增长率将超过20%。这意味着杜邦要在2012年将自己的收益额提高到2006年衰退开始之前的水平。
柯爱伦自己的计划是有依据的，在她看来，收益增长的源泉来自于当今世界的四个“大潮流”，而这四个潮流恰好也符合杜邦的五大“增长平台”。
第一个潮流是全世界对于食物的需求，杜邦在这一领域拥有先锋良种这一世界上最大种子品牌；第二个潮流是人类对化石燃料依赖性的降低，杜邦的高性能材料部门在太阳能电池板和光电技术领域有着很强的实力；第三个潮流是保护人类、财产和环境的需求加强，由柯爱伦一手壮大的杜邦安全和防护部门在这一领域的优势十分明显；第四大潮流这是新兴市场的崛起，从贺利德开始，杜邦在新兴经济体的业务就不断上涨，到了2009年，这些地区的营业收入已经占到公司全部营业收入的30%。在中国和拉美，杜邦以每年15%的速度壮大；在印度，杜邦建立了新的科学研究室，进一步扩大在南亚的影向。而且，无论是上海世博会还是里约热内卢军警打击黑帮，都可以为杜邦带来业务。
为了能够利用好这四大潮流，柯爱伦提出了“四大原则”：首先，公司的每一个人都必须了解什么是重要的，并且全身心投入到一个共同的目标；其次，管理者们必须成为榜样，要牢记公司的核心价值，尤其是在困难时期不可以流露出胆怯的情绪；再次，每个人都要成为“能者”，学会高效地与人合作和完成任务；最后，每个人都要勇于承担责任，并全身心完成自己的工作。
柯爱伦希望杜邦能够在2012年将新产品占总体销售收入的比例提高到50%，她认为这是杜邦实现其“三年计划”的关键所在。
杜邦的财务数据则表明柯爱伦的决策是正确的，2010年第三季度杜邦的营业收入为60.3亿美元，同比上涨16.2%，前三个季度的营业收入为176.5亿美元，同比增长19.6%；而净收益在这两个时间段分别上涨了200%和100%。
对于柯爱伦来说，难熬的2009年已经过去，她也可以乐观地面对自己和杜邦的未来。她对自己工作前景的设想远远不止其三年雄心计划那么短暂。“我希望长期任职。”柯爱伦说。也许让杜邦重新召回以往的光辉时代才是她的最终目标。