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比起晋商的沉稳、浙商的精明、徽商的隽秀，出生于孔孟之乡的邱亚夫则更多了一分山东人的豪情与质朴。这个身高一米八，17岁进厂，26岁做副厂长，30岁做副总，39岁担任山东如意集团董事长（前身为山东济宁毛纺织厂，以下简称如意集团）的山东大汉，以一颗火热的心和高瞻远瞩的目光，把“如意”这个民族品牌一步步带向国际大舞台，并将继续编织出更绚丽的画卷。
以高端做强传统产业
长期以来，我国的众多纺织企业，以其设备陈旧、设计落伍和利润单薄，在国际市场长惯于走低质低价的路线，不但没有自己的品牌，没有话语权，同行之间还经常会用低价竞销的方式来争取海外订单，这似乎已经成为纺织企业难以逾越的鸿沟。更有甚者，国内有不少企业已经摒弃被称为“夕阳”产业的纺织业，继而进军光伏、房地产等“朝阳”产业。面对这些困难，邱亚夫却一直坚定地执行着他的“两个不动摇”：坚持以纺织、服装为主业的企业发展方向不动摇；坚持以高端产品、高价定位、高端用户的发展战略不动摇。
纺织产业虽然是传统产业，但是长期以来，先进技术和全球市场均被国外大企业掌握，要进军纺织产业的高端并非易事，这意味着不仅要有巨资的投入，更要有过硬的技术作为保障。从2000年起，邱亚夫带领下的如意集团每年都要投入销售收入的5%以上用于新技术、新产品的研发，仅2011年上半年的研发投入就超过5亿元。不仅如此，如意集团还在全国网络了1000多为高科技人才，并在国内的东华大学、天津工业大学等院校建立“如意科研基地”，用以研发世界领先的纺织技术。
默默无闻的积淀是漫长的，然而最终会如火山爆发般地迸发辉煌。2009年2月10日，对如意集团来讲，是一个值得纪念的日子。这一天，中国的纺织企业一直未能登上国际顶级面料交易和信息发布平台——法国第一视觉面料博览会（简称巴黎PV展）的局面终于被如意集团打破。如意集团一举成为中国纺织业第一家参展并赢得全球最新流行面料和流行趋势发布权的企业，从而实现了中国纺织面料由“中国制造”向“中国创造”的革命性突破，而引发这一革命性突破的，则是如意集团研发的叫做“如意纺”的新型纺纱技术。
据了解，“如意纺”技术突破了产品档次和品质的限制，使毛纺和棉纺技术由原来的180支和300支，双双达到500支，打破了棉纺和毛纺的世界纪录。“500支是什么概念，现在它已经能达到一根头发的1/10那么细。”邱亚夫自豪地说，“在巴黎PV展主席台上，我拿着如意集团的面料去宣布，我们现在生产的500支的纯羊毛面料、纯羊绒面料和纯棉面料，是世界唯一的，欧洲人做不到。”
在中国纺织企业以低质低价打拼国际市场的今天，“如意纺”的价格已经达到了每平方米1万元人民币，而如意集团所生产的每套高级西装的价格，也已经达到了每套7万元人民币。在中国纺织企业中，虽然不能说“后无来者”，但是可以肯定的是，这已经是“前无古人”的成绩。
服务于海外高端客户
如今的如意集团，已经拥有1.7万个高档品种的开发和生产能力，毛利率可以保持在30%以上，连续五年全国出口单价第一。在海外客户的营销渠道上，如意集团更是力争将高端定位的产品打入国外高端市场。
诚然，在产业低迷、国外需求萎缩的时候，如意集团的海外订单也有一定比例缩减。那时候，如意集团的海外销售人员也曾向邱亚夫建议：“只要能降低价格，我们的海外订单就会像雪片一样漫天飞。”在这种压力之下，邱亚夫意志坚决地表示；“我们是靠科技开发和产品创新谋生路的，决不能走低价恶性竞销的老路子。就是一张单子没有，也不能降价。”
每当听到邻家企业接到一个低价产品的大订单，邱亚夫就感叹地说:“他们离破产又不远了！”因为邱亚夫明白，这种饮鸩止渴的做法会失去高端客户，转入恶性竞价的怪圈。与这种做法相反，邱亚夫有自己的“如意”盘算。
“在遭遇到金融危机的时候，我们将海外客户进行了一次洗牌，有接近1/3的客户被我们淘汰了。”邱亚夫说，“我们开始加大对高端客户重视力度。与此同时，如意集团还针对其中20%的客户建立了专门的服务班子，为他们提供个性化的服务，增加产品附加值。”同时，如意集团还以每年5%的概率淘汰不良客户，使重点客户得到保障。
在海外产品定价上，如意集团也坚持高质高价。对于单价低于10美元的单子，如意集团绝对不接，保持其平均单价都在10美元以上。现在，如意集团30%以上的产品卖到17美元以上。事实证明，邱亚夫这条高质高价的路子是正确的，纵然淘汰了1/3的海外客户，如意集团的利润还是翻了一番。
海外并购是另一个战场
在金融危机刚刚过去的2010年5月，一则来自日本的消息震惊了中日两国的纺织产业：在日本东京证券交易所上市的日本成衣巨头声望（RENOWN）株式会社计划向如意集团实施第三方定向增发。山东如意将向RENOWN出资约40亿日元，成为持股超过40%的最大股东。RENOWN则通过归入如意集团旗下来快速开展经营重建。
据了解，RENOWN是日本经济高度成长期曾风靡一时的华丽品牌，其前身可以上溯到1902年。在日本经济高度成长期，RENOWN投入了针对年轻女性和家庭的品牌，红极一时。与百年老店的声望集团相比，如意集团只是“后起之秀”，而这一并购，从整合产业链、吸收管理经验、打造品牌战略等在宏观意义上可圈可点之处颇多。
邱亚夫深知，目前的如意集团正处在一个战略转型期，即由原来中国制造企业向国际知名的时尚产业集团转型，并购重组全球比较好的品牌服装企业、设计资源和研发品牌，发展自己服装的设计，不失为一条捷径。邱亚夫说:“日本声望正是我们需要的平台。纵然我们对日本市场和文化并不能做到一步到位地了解透彻，但是，对国外知名企业的并购，也可以是‘先结婚后恋爱’。”
相对于“海外并购”这个词语，邱亚夫更愿意用“强强联合、优势互补”来解释这一事件。他说:“40%多的股份比例符合我们的发展战略。如意集团的海外并购如果对一家公司没有基本的股份资产控制权的话，就没有话语权，也就没有什么意义。这个比例说明，我们在资本方面应有绝对的发言权，但实质上又不想控制这家公司，而是想通过双方公司的优势组合，把两家公司都做好。”
中国企业到另一个国家去发展，很重要的一点是要用本土人员管理企业。“这次并购最成功之处，就是RENOWN目前这个管理团队虽然是由年轻人组成的，但有着丰富的管理经验，也一直伴随这个企业成长。我们可以利用这些人员来进行本地化管理。”邱亚夫说，“除此之外，我们还并购了意大利和德国的两个企业。一旦拥有先进的工艺、先进的制造、先进的设计、优良的品牌和良好的国际化营销能力，微笑曲线上两端就尽在我们掌握。”
以高端做强传统产业
长期以来，我国的众多纺织企业，以其设备陈旧、设计落伍和利润单薄，在国际市场长惯于走低质低价的路线，不但没有自己的品牌，没有话语权，同行之间还经常会用低价竞销的方式来争取海外订单，这似乎已经成为纺织企业难以逾越的鸿沟。更有甚者，国内有不少企业已经摒弃被称为“夕阳”产业的纺织业，继而进军光伏、房地产等“朝阳”产业。面对这些困难，邱亚夫却一直坚定地执行着他的“两个不动摇”：坚持以纺织、服装为主业的企业发展方向不动摇；坚持以高端产品、高价定位、高端用户的发展战略不动摇。
纺织产业虽然是传统产业，但是长期以来，先进技术和全球市场均被国外大企业掌握，要进军纺织产业的高端并非易事，这意味着不仅要有巨资的投入，更要有过硬的技术作为保障。从2000年起，邱亚夫带领下的如意集团每年都要投入销售收入的5%以上用于新技术、新产品的研发，仅2011年上半年的研发投入就超过5亿元。不仅如此，如意集团还在全国网络了1000多为高科技人才，并在国内的东华大学、天津工业大学等院校建立“如意科研基地”，用以研发世界领先的纺织技术。
默默无闻的积淀是漫长的，然而最终会如火山爆发般地迸发辉煌。2009年2月10日，对如意集团来讲，是一个值得纪念的日子。这一天，中国的纺织企业一直未能登上国际顶级面料交易和信息发布平台——法国第一视觉面料博览会（简称巴黎PV展）的局面终于被如意集团打破。如意集团一举成为中国纺织业第一家参展并赢得全球最新流行面料和流行趋势发布权的企业，从而实现了中国纺织面料由“中国制造”向“中国创造”的革命性突破，而引发这一革命性突破的，则是如意集团研发的叫做“如意纺”的新型纺纱技术。
据了解，“如意纺”技术突破了产品档次和品质的限制，使毛纺和棉纺技术由原来的180支和300支，双双达到500支，打破了棉纺和毛纺的世界纪录。“500支是什么概念，现在它已经能达到一根头发的1/10那么细。”邱亚夫自豪地说，“在巴黎PV展主席台上，我拿着如意集团的面料去宣布，我们现在生产的500支的纯羊毛面料、纯羊绒面料和纯棉面料，是世界唯一的，欧洲人做不到。”
在中国纺织企业以低质低价打拼国际市场的今天，“如意纺”的价格已经达到了每平方米1万元人民币，而如意集团所生产的每套高级西装的价格，也已经达到了每套7万元人民币。在中国纺织企业中，虽然不能说“后无来者”，但是可以肯定的是，这已经是“前无古人”的成绩。
服务于海外高端客户
如今的如意集团，已经拥有1.7万个高档品种的开发和生产能力，毛利率可以保持在30%以上，连续五年全国出口单价第一。在海外客户的营销渠道上，如意集团更是力争将高端定位的产品打入国外高端市场。
诚然，在产业低迷、国外需求萎缩的时候，如意集团的海外订单也有一定比例缩减。那时候，如意集团的海外销售人员也曾向邱亚夫建议：“只要能降低价格，我们的海外订单就会像雪片一样漫天飞。”在这种压力之下，邱亚夫意志坚决地表示；“我们是靠科技开发和产品创新谋生路的，决不能走低价恶性竞销的老路子。就是一张单子没有，也不能降价。”
每当听到邻家企业接到一个低价产品的大订单，邱亚夫就感叹地说:“他们离破产又不远了！”因为邱亚夫明白，这种饮鸩止渴的做法会失去高端客户，转入恶性竞价的怪圈。与这种做法相反，邱亚夫有自己的“如意”盘算。
“在遭遇到金融危机的时候，我们将海外客户进行了一次洗牌，有接近1/3的客户被我们淘汰了。”邱亚夫说，“我们开始加大对高端客户重视力度。与此同时，如意集团还针对其中20%的客户建立了专门的服务班子，为他们提供个性化的服务，增加产品附加值。”同时，如意集团还以每年5%的概率淘汰不良客户，使重点客户得到保障。
在海外产品定价上，如意集团也坚持高质高价。对于单价低于10美元的单子，如意集团绝对不接，保持其平均单价都在10美元以上。现在，如意集团30%以上的产品卖到17美元以上。事实证明，邱亚夫这条高质高价的路子是正确的，纵然淘汰了1/3的海外客户，如意集团的利润还是翻了一番。
海外并购是另一个战场
在金融危机刚刚过去的2010年5月，一则来自日本的消息震惊了中日两国的纺织产业：在日本东京证券交易所上市的日本成衣巨头声望（RENOWN）株式会社计划向如意集团实施第三方定向增发。山东如意将向RENOWN出资约40亿日元，成为持股超过40%的最大股东。RENOWN则通过归入如意集团旗下来快速开展经营重建。
据了解，RENOWN是日本经济高度成长期曾风靡一时的华丽品牌，其前身可以上溯到1902年。在日本经济高度成长期，RENOWN投入了针对年轻女性和家庭的品牌，红极一时。与百年老店的声望集团相比，如意集团只是“后起之秀”，而这一并购，从整合产业链、吸收管理经验、打造品牌战略等在宏观意义上可圈可点之处颇多。
邱亚夫深知，目前的如意集团正处在一个战略转型期，即由原来中国制造企业向国际知名的时尚产业集团转型，并购重组全球比较好的品牌服装企业、设计资源和研发品牌，发展自己服装的设计，不失为一条捷径。邱亚夫说:“日本声望正是我们需要的平台。纵然我们对日本市场和文化并不能做到一步到位地了解透彻，但是，对国外知名企业的并购，也可以是‘先结婚后恋爱’。”
相对于“海外并购”这个词语，邱亚夫更愿意用“强强联合、优势互补”来解释这一事件。他说:“40%多的股份比例符合我们的发展战略。如意集团的海外并购如果对一家公司没有基本的股份资产控制权的话，就没有话语权，也就没有什么意义。这个比例说明，我们在资本方面应有绝对的发言权，但实质上又不想控制这家公司，而是想通过双方公司的优势组合，把两家公司都做好。”
中国企业到另一个国家去发展，很重要的一点是要用本土人员管理企业。“这次并购最成功之处，就是RENOWN目前这个管理团队虽然是由年轻人组成的，但有着丰富的管理经验，也一直伴随这个企业成长。我们可以利用这些人员来进行本地化管理。”邱亚夫说，“除此之外，我们还并购了意大利和德国的两个企业。一旦拥有先进的工艺、先进的制造、先进的设计、优良的品牌和良好的国际化营销能力，微笑曲线上两端就尽在我们掌握。”