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2010年一开年，健壮、快跑的中国惠普被狠狠地绊了一跤。毫无提防的一跤让它摔得很重，3·15质量门事件影响了中国惠普电脑一路攀升的销量，甚至引发了一场消费者信任危机。这样的严峻考验对于已经平稳走过25年的中国惠普来说可谓前所未有。
从中，健硕的中国惠普读懂了顽强，学会了灵敏，更明晓这次惨痛经历是中国惠普在其高速成长过程中付出的学习代价。他们接受教训，并深思如何避免这一幕重演。大刀阔斧伴随精雕细琢，一系列实质性动作之后，中国惠普终于走出阴影，重新昂首快跑。
过去的一年，中国惠普究竟做出了哪些改变，如何赢回消费者信心？新一年，中国惠普又有着怎样的谋策布局？中国惠普信息产品集团掌门人张永利接受《中国计算机报》独家专访，道出业务重振的秘密，并展望万象更新的2011。
老江湖遇到新问题
刘保华：2010年过去了。这一年对于惠普来说很不平凡。回头看看，你最大的感触是什么？
张永利：惠普在PC市场已经经历了大约6年的高速增长。现实告诉我们，当业务增长达到某一点之后，整体市场的覆盖面比以前大很多，同时，互联网传播规律、用户对产品和服务的需求等方面都和过去几年不一样了，我们必须在后端针对整个架构进行重新调整，做出实质性改变，才能支持增长。过去的做法是，生意多了就在后台增加投入，但后台的改变不应该只是人员数量和资金投入增加那么简单。
过去一年，我们非常深刻地理解到，惠普要想在中国持续发展，不能只看覆盖的城市有多少，也不能只看前端销售、营销等环节，还要兼顾后台供应、支持、研发等一整套流程。这涉及到后端的产品质量监控、销售网络监控、用户反馈监控、互联网舆情监控等，在遇到问题之后如何做出快速反应，以及供应链如何覆盖全国等各个层面。对于贯穿前后端的全流程管理，我们现在的认识比以前要全面和深刻得多。
这一年，我们一步一步踏踏实实地走来，一点一滴地努力改进，让我相信最终每一个细节都会告诉我们的用户，惠普真的以客户为中心。金牌服务一定会成为惠普未来的核心竞争力。这是我的理想，我对此充满信心。
刘保华：2010年年初，因为服务执行和质量管控方面出现偏差，中国惠普信息产品集团遭遇了重大挫折。这是一个艰难的时期。在此后的时间里，惠普为弥合这种隔阂，在增强自身信心和消费者信心方面，做了哪些具体工作？
张永利：我们在服务上更多地去体会每一个普通用户的每一个点滴需求，从而全面提升客户体验。
在服务覆盖上，现在惠普维修中心已经从一年前的500多个，扩展到现在的将近1300个，覆盖城市达到1100多个。这只是讲设立了服务中心的地方，还不算服务中心的送收服务所覆盖到的一些区域。
在后台方面，我们把用户的最终数据进行了大力度的梳理，并对渠道进行了规范化管理，更新了对外包服务商的考核、验证等方面的规定，要求比过去严格得多。不单是实体店面，呼叫中心也会向消费者传递“质量三包”权利的信息。权利范围之内的要求很快就会得到满足。如果要求不在范围内无法满足，我们也有专门的通道负责沟通，说明原因。
在服务响应上，我们现在还设有两个店外支持中心，一个是技术性支持热线，负责咨询。现在热线接通率达到了97%；我们还有一个非技术性支持热线，主要处理投诉事务。从最近一个月的数据来看，该热线的接通率已经达到98%左右。
目前，我们还提供多种帮助用户解决问题的方案，用户不仅可以把机器送到维修站，还可以采用E-Support的多种服务模式，如一对一的远程控制和远程诊断、自助型服务、互助型服务等。2010年，我们还做了很多可能与用户直接服务没有太大关系，可是与提升整体电脑应用水平相关的工作。比如说，我们深入社区、办公区授课，教给用户一些日常电脑维护的基本知识；定期在网上提供专家咨询。根据需要，我们还提供了一些特别服务。比如说，广州亚运会限行期间，我们给用户提供送修服务；现在城市中的大学城一般离市中心很远，我们定期到大学城里为师生提供服务。
我们希望通过全方位的努力，实现用户对惠普服务的触手可及。
刘保华：在组织保障方面，惠普是如何做的？
张永利：中国惠普的服务部门中本来就有专门的团队为信息产品集团服务。去年，我们还专门设置了TCE（全面用户体验）团队。该团队设置了11个全面客户体验经理岗位，他们的工作就是在不同区域里收集反馈，包括当地媒体的反馈、当地官方（如质监局和消协）的反馈。他们在当地及时反馈问题，同时也解决问题。我们希望这个团队将来能监控所有的用户问题，还能提升用户体验。他们关注的不只是维修问题，还有质量、前端跟客户沟通、店面跟用户沟通等方面的问题，全方位、端对端地实现对用户的感知。所有反馈在以星期为周期进行整合之后，很快可以发现问题出现在哪儿。现在这个团队直接向我汇报。他们每周都在我召集的会议上谈论当前出现什么问题，要采取什么样的行动。我们在学习怎么最妥善地解决用户的问题。
此外，我们在质量保障方面实行更严格的三重监控策略。我们对监控体系做了调整和改善，无论是对原材料质量的监控，还是对生产过程中和生产结束后的产品质量的监控。如今在我们的TCE部门，有一位同事专门对口工厂。我们已经配备了170个工程师到OEM工厂去核查工厂的生产质量和管理流程。一旦发现某款产品出现大量的质量投诉，我们将立即从源头到渠道喊停，将其对用户的影响降到最低。
刘保华：惠普的确做了很多实实在在的工作。你们得到的消费者反馈情况怎么样？
张永利：2010年6~9月，我们都在进行用户满意度的市场调研。我们可以很明显地看到，现在用户对惠普品牌持正面态度。用户满意度提高得非常快，我们对此深感欣慰。
刘保华：谁也不能保证100%不出问题，关键是前期如何最大程度地规避问题，一旦出现问题如何快速做出响应，采取什么方式来解决问题。
张永利：的确是这样。质量保障是一个基本出发点。很多时候我们还要快速反应，解决问题。还有至关重要的一点是心态。过去遇到大的突发性问题，我们通常都在改变策略，改变整体结构，甚至人也换了不少。关键的是，在用户问题发生时员工的心态到底怎样？现在很明显，惠普员工变得很积极，把用户问题当成头等大事去看待。与过去相比，我们的心态积极了很多。
刘保华：第一步是最困难的。用户信心的问题现在已经解决了，剩下的就是库存问题了。
张永利：我们开始了新财年，正在调整库存处理和新品上市的节奏。目前惠普已经基本回到了原来的节奏上。我们现在很快还有全线新品要推出。同时，我们在市场推广和宣传方面做了很多工作。接下来进一步增强信心的产品的出现会极大增强市场拉力。我们从今年元旦的促销活动中就能很明显地看到销量在回升，而且回升的速度很快。
适时调整渠道结构
刘保华：据我观察，有些厂商在区域下延之后就很难对市场产生拉力，甚至还不如当地的区域品牌。到五级城市看看，就只剩下惠普和联想了。但纵深地大规模建立专卖店是有风险的，单店销量和利润能否保持住，店面的稳定性很重要。惠普在这方面有什么经历和体会？
张永利：2009年惠普的渠道网络拓展到了700多个城市，2000个县，并在2010年进一步覆盖到1万个乡镇。我们有两个体会。一是渠道越下沉，与合作伙伴的关系就越紧密。惠普会给予合作伙伴更多的支持，包括多样的营销支持、專业的培训等，与合作伙伴携手开拓市场。二是资源会更统一。我们确实遇到了渠道再往下走，开的店到底能不能支撑得住的问题。这也是为什么我们做出了结构调整，把商用渠道跟家用渠道合并的原因。如果渠道发展要配合区域发展，商用渠道和家用渠道就不能再分开，越往下沉越明显，一些地方根本就没有把商用和家用的分开，所以我们需要有端到端的渠道策略与资源投入。这是个很关键的改变。
刘保华：现在还有一个重要的外因驱动因素，就是高铁的快速建设，这对于二线到五线城市的贯通是非常有帮助的。你认为这对惠普的区域覆盖影响有多大？
张永利：高铁就是这样的，它的覆盖范围越广，渠道就会出现快速上升的规模效应。你还记得我们当年谈到的网格化吗？一个人可以当天来回的区域划分为一个网格。过去一天能来回的区域非常非常小。因为高铁的出现，今天的网格就大了很多。高铁途经的地方，我们的人员布局都发生了重大变化。以前效率和管理方面的问题都有了新的解决办法，我们的网格化也就随之变化了。
刘保华：我注意到，现在电子产品的卖法和过去相比在发生变化，尤其是消费类产品，可以简单称之为体验经济。现在有个热门的说法是做“消费电子的4S店”。惠普在这方面有什么考虑？
张永利：一个成熟的消费市场的确应该这样：在价格透明前，商家拥有定价权；价钱透明之后，商家就会争相降低价格；但是接下来，消费者宁愿稍微多付一些钱，也不愿意接受不好的体验。针对这种趋势，2010年年初惠普筹划了一个新课题——在呼叫中心一端强化面对消费类用户的功能。这方面我们还会继续投入。今年我们的网上商店也要建成了，这样就形成了网上商店与呼叫中心共同面对消费类群体的局面。在大城市里，很多消费者付钱买的不仅有硬件，还有信心、体验。惠普要在零售端提高用户体验，一定要在今年很好地把线上、线下、电话三个手段融合起来，去打造良好的销售体验环境。我们的核心诉求点绝对不是发展低价市场，而是发展对惠普产品有感觉的用户。
以长远眼光拓商机
刘保华：惠普新产品发布在今年有什么样的具体规划？
张永利：春节之后我们会举办规模非常大的新品发布会，带来让人耳目一新的产品。而且，今年惠普全球品牌策略的首发也会放在中国。这是过去没有过的，是对中国市场前所未有的重视，也是为了帮助我们趁热打铁，把中国销售增长再提高一节。
刘保华：移动化、个性化是互联网进化过程中出现的特征。在这样的形势下，生态系统建设成为当前商业模式建设中的热点。惠普收购了Palm，也是为了打造一个垂直整合的生态系统。在这方面惠普的进展如何？
张永利：2011年，惠普电脑制定了崭新的愿景，希望在多个领域为消费者创造与众不同的体验，帮助他们转变思维、感知和联系，打造PC生态圈。我们要从卖硬件发展到构建整个生态环境，不能再让用户感觉买平板电脑和手机等硬件选择惠普，而操作软件、运行程序却不选惠普。我们要贯通硬件和后台的运行程序等，给用户提供最好的应用环境。现在很多传统软硬件厂商都在往这方向走。惠普是最大的PC厂商，每年销售海量的终端产品，将来还会涉足手机市场。我们能覆盖的领域和用户会更多。
去年我们并购了Palm，今年才会有相应的产品上市。我们的准备工作已经从去年开始了。这样，我们在推出平板电脑与手机时，相应的准备工作已经完备。我们会谈的不单单是硬件，还有怎么去使用，怎么去购买，怎么去下载应用等一整套方案。惠普希望打造出一个统一的环境，覆盖消费和商用两端，使得用户在家和在办公室的用户体验是一样，没有时间、地域等方面的区别。
刘保华：在美国，惠普是硅谷文化的开端；在中国，惠普迎来了25周岁的生日。这种光辉的背后蕴含着挑战——如何保持品牌的年轻化，从而与时代相适应。对此，您怎么看？
张永利：我们已经认识到了这个问题。尤其是信息产品集团，这种要求非常迫切。你看到我们在视觉上就有了变化，Logo从平面的方正造型到现在圆形带有立体效果的造型，就体现出我们正在为品牌增添活力。信息产品集团产品线非常长，从智能手机、笔记本电脑、工作站，到家用台式机、商用台式机、数字标牌等。目前我们还在尝试一些与电影、电视领域的跨界合作。我们的产品本身和推广手段都体现出惠普始终将创新作为DNA。电脑的发展变化很快，每个阶段我们都希望能把握住机会。
2011年是重要的一年，信息产品集团自身以及惠普整体的品牌推广，相信比过去几年都要多。我们中国惠普的三大业务部门将找出能整合惠普整体资源的重点，把消费活力和质量高端结合在一起。这就是我们今年要去重点推广的方向。
记者手记
塞翁失马 焉知非福
企业的高速增长往往伴随着失控的风险。这种危机感其实当局者都有，他们都会尽最大可能把风险降低，尽可能推迟问题出现的时间。但是，如果不采取实质性动作，甚至对架构和模式进行颠覆性的改变，只能推迟，而不能避免危机发生。
只不过，大变化往往伴随着风险和投入，这就需要有力的动因，更多时候是一种强大的外力，促使内因发挥最大化效应。从这个意义上讲，中国惠普遭遇的质量门事件就是这样的外力。惠普在应对危机方面做了一回学生，对于同样高速增长的企业来说，应该说又当了一回师傅。
俗话说，吃一堑，长一智。如今看来，惠普的行动已经可以说明一切：在服务和质量上加固堡垒，在用户体验上尝试创新，都证明它不是致力于恢复和守成，而是通过这种大力度改良，为恢复之后迎来新一轮增长提供有力支撑。这种角度和高度并非着眼于现在，而是着眼于未来。当然，这种改良不会是一劳永逸。到了下一个关键点，企业还需要进行这样的变革以促成自身进化。我们很难预计这个关键点何时会到来，但能够确信的是，中国惠普已经锻炼出敏锐的直觉，积累下宝贵的实战经验。
架构容易改，团队容易建，这些都是看得到的硬变化。软变化却更为难能可贵。惠普员工“对所有用户反映的问题敏感度要提高很多，一看见问题，就馬上当成头等大事”。这让张永利感到欣慰。他把惠普员工对用户发自内心的重视视为最宝贵的财富，而这恐怕是过去即便每天耳提面命都难以做到的。
2011年惠普又稳健地跑起来了，恢复了节奏，也逐渐恢复了速度。谁能说它在2010年曾遭遇的困境就一定是一种不幸呢？
从中，健硕的中国惠普读懂了顽强，学会了灵敏，更明晓这次惨痛经历是中国惠普在其高速成长过程中付出的学习代价。他们接受教训，并深思如何避免这一幕重演。大刀阔斧伴随精雕细琢，一系列实质性动作之后，中国惠普终于走出阴影，重新昂首快跑。
过去的一年，中国惠普究竟做出了哪些改变，如何赢回消费者信心？新一年，中国惠普又有着怎样的谋策布局？中国惠普信息产品集团掌门人张永利接受《中国计算机报》独家专访，道出业务重振的秘密，并展望万象更新的2011。
老江湖遇到新问题
刘保华：2010年过去了。这一年对于惠普来说很不平凡。回头看看，你最大的感触是什么？
张永利：惠普在PC市场已经经历了大约6年的高速增长。现实告诉我们，当业务增长达到某一点之后，整体市场的覆盖面比以前大很多，同时，互联网传播规律、用户对产品和服务的需求等方面都和过去几年不一样了，我们必须在后端针对整个架构进行重新调整，做出实质性改变，才能支持增长。过去的做法是，生意多了就在后台增加投入，但后台的改变不应该只是人员数量和资金投入增加那么简单。
过去一年，我们非常深刻地理解到，惠普要想在中国持续发展，不能只看覆盖的城市有多少，也不能只看前端销售、营销等环节，还要兼顾后台供应、支持、研发等一整套流程。这涉及到后端的产品质量监控、销售网络监控、用户反馈监控、互联网舆情监控等，在遇到问题之后如何做出快速反应，以及供应链如何覆盖全国等各个层面。对于贯穿前后端的全流程管理，我们现在的认识比以前要全面和深刻得多。
这一年，我们一步一步踏踏实实地走来，一点一滴地努力改进，让我相信最终每一个细节都会告诉我们的用户，惠普真的以客户为中心。金牌服务一定会成为惠普未来的核心竞争力。这是我的理想，我对此充满信心。
刘保华：2010年年初，因为服务执行和质量管控方面出现偏差，中国惠普信息产品集团遭遇了重大挫折。这是一个艰难的时期。在此后的时间里，惠普为弥合这种隔阂，在增强自身信心和消费者信心方面，做了哪些具体工作？
张永利：我们在服务上更多地去体会每一个普通用户的每一个点滴需求，从而全面提升客户体验。
在服务覆盖上，现在惠普维修中心已经从一年前的500多个，扩展到现在的将近1300个，覆盖城市达到1100多个。这只是讲设立了服务中心的地方，还不算服务中心的送收服务所覆盖到的一些区域。
在后台方面，我们把用户的最终数据进行了大力度的梳理，并对渠道进行了规范化管理，更新了对外包服务商的考核、验证等方面的规定，要求比过去严格得多。不单是实体店面，呼叫中心也会向消费者传递“质量三包”权利的信息。权利范围之内的要求很快就会得到满足。如果要求不在范围内无法满足，我们也有专门的通道负责沟通，说明原因。
在服务响应上，我们现在还设有两个店外支持中心，一个是技术性支持热线，负责咨询。现在热线接通率达到了97%；我们还有一个非技术性支持热线，主要处理投诉事务。从最近一个月的数据来看，该热线的接通率已经达到98%左右。
目前，我们还提供多种帮助用户解决问题的方案，用户不仅可以把机器送到维修站，还可以采用E-Support的多种服务模式，如一对一的远程控制和远程诊断、自助型服务、互助型服务等。2010年，我们还做了很多可能与用户直接服务没有太大关系，可是与提升整体电脑应用水平相关的工作。比如说，我们深入社区、办公区授课，教给用户一些日常电脑维护的基本知识；定期在网上提供专家咨询。根据需要，我们还提供了一些特别服务。比如说，广州亚运会限行期间，我们给用户提供送修服务；现在城市中的大学城一般离市中心很远，我们定期到大学城里为师生提供服务。
我们希望通过全方位的努力，实现用户对惠普服务的触手可及。
刘保华：在组织保障方面，惠普是如何做的？
张永利：中国惠普的服务部门中本来就有专门的团队为信息产品集团服务。去年，我们还专门设置了TCE（全面用户体验）团队。该团队设置了11个全面客户体验经理岗位，他们的工作就是在不同区域里收集反馈，包括当地媒体的反馈、当地官方（如质监局和消协）的反馈。他们在当地及时反馈问题，同时也解决问题。我们希望这个团队将来能监控所有的用户问题，还能提升用户体验。他们关注的不只是维修问题，还有质量、前端跟客户沟通、店面跟用户沟通等方面的问题，全方位、端对端地实现对用户的感知。所有反馈在以星期为周期进行整合之后，很快可以发现问题出现在哪儿。现在这个团队直接向我汇报。他们每周都在我召集的会议上谈论当前出现什么问题，要采取什么样的行动。我们在学习怎么最妥善地解决用户的问题。
此外，我们在质量保障方面实行更严格的三重监控策略。我们对监控体系做了调整和改善，无论是对原材料质量的监控，还是对生产过程中和生产结束后的产品质量的监控。如今在我们的TCE部门，有一位同事专门对口工厂。我们已经配备了170个工程师到OEM工厂去核查工厂的生产质量和管理流程。一旦发现某款产品出现大量的质量投诉，我们将立即从源头到渠道喊停，将其对用户的影响降到最低。
刘保华：惠普的确做了很多实实在在的工作。你们得到的消费者反馈情况怎么样？
张永利：2010年6~9月，我们都在进行用户满意度的市场调研。我们可以很明显地看到，现在用户对惠普品牌持正面态度。用户满意度提高得非常快，我们对此深感欣慰。
刘保华：谁也不能保证100%不出问题，关键是前期如何最大程度地规避问题，一旦出现问题如何快速做出响应，采取什么方式来解决问题。
张永利：的确是这样。质量保障是一个基本出发点。很多时候我们还要快速反应，解决问题。还有至关重要的一点是心态。过去遇到大的突发性问题，我们通常都在改变策略，改变整体结构，甚至人也换了不少。关键的是，在用户问题发生时员工的心态到底怎样？现在很明显，惠普员工变得很积极，把用户问题当成头等大事去看待。与过去相比，我们的心态积极了很多。
刘保华：第一步是最困难的。用户信心的问题现在已经解决了，剩下的就是库存问题了。
张永利：我们开始了新财年，正在调整库存处理和新品上市的节奏。目前惠普已经基本回到了原来的节奏上。我们现在很快还有全线新品要推出。同时，我们在市场推广和宣传方面做了很多工作。接下来进一步增强信心的产品的出现会极大增强市场拉力。我们从今年元旦的促销活动中就能很明显地看到销量在回升，而且回升的速度很快。
适时调整渠道结构
刘保华：据我观察，有些厂商在区域下延之后就很难对市场产生拉力，甚至还不如当地的区域品牌。到五级城市看看，就只剩下惠普和联想了。但纵深地大规模建立专卖店是有风险的，单店销量和利润能否保持住，店面的稳定性很重要。惠普在这方面有什么经历和体会？
张永利：2009年惠普的渠道网络拓展到了700多个城市，2000个县，并在2010年进一步覆盖到1万个乡镇。我们有两个体会。一是渠道越下沉，与合作伙伴的关系就越紧密。惠普会给予合作伙伴更多的支持，包括多样的营销支持、專业的培训等，与合作伙伴携手开拓市场。二是资源会更统一。我们确实遇到了渠道再往下走，开的店到底能不能支撑得住的问题。这也是为什么我们做出了结构调整，把商用渠道跟家用渠道合并的原因。如果渠道发展要配合区域发展，商用渠道和家用渠道就不能再分开，越往下沉越明显，一些地方根本就没有把商用和家用的分开，所以我们需要有端到端的渠道策略与资源投入。这是个很关键的改变。
刘保华：现在还有一个重要的外因驱动因素，就是高铁的快速建设，这对于二线到五线城市的贯通是非常有帮助的。你认为这对惠普的区域覆盖影响有多大？
张永利：高铁就是这样的，它的覆盖范围越广，渠道就会出现快速上升的规模效应。你还记得我们当年谈到的网格化吗？一个人可以当天来回的区域划分为一个网格。过去一天能来回的区域非常非常小。因为高铁的出现，今天的网格就大了很多。高铁途经的地方，我们的人员布局都发生了重大变化。以前效率和管理方面的问题都有了新的解决办法，我们的网格化也就随之变化了。
刘保华：我注意到，现在电子产品的卖法和过去相比在发生变化，尤其是消费类产品，可以简单称之为体验经济。现在有个热门的说法是做“消费电子的4S店”。惠普在这方面有什么考虑？
张永利：一个成熟的消费市场的确应该这样：在价格透明前，商家拥有定价权；价钱透明之后，商家就会争相降低价格；但是接下来，消费者宁愿稍微多付一些钱，也不愿意接受不好的体验。针对这种趋势，2010年年初惠普筹划了一个新课题——在呼叫中心一端强化面对消费类用户的功能。这方面我们还会继续投入。今年我们的网上商店也要建成了，这样就形成了网上商店与呼叫中心共同面对消费类群体的局面。在大城市里，很多消费者付钱买的不仅有硬件，还有信心、体验。惠普要在零售端提高用户体验，一定要在今年很好地把线上、线下、电话三个手段融合起来，去打造良好的销售体验环境。我们的核心诉求点绝对不是发展低价市场，而是发展对惠普产品有感觉的用户。
以长远眼光拓商机
刘保华：惠普新产品发布在今年有什么样的具体规划？
张永利：春节之后我们会举办规模非常大的新品发布会，带来让人耳目一新的产品。而且，今年惠普全球品牌策略的首发也会放在中国。这是过去没有过的，是对中国市场前所未有的重视，也是为了帮助我们趁热打铁，把中国销售增长再提高一节。
刘保华：移动化、个性化是互联网进化过程中出现的特征。在这样的形势下，生态系统建设成为当前商业模式建设中的热点。惠普收购了Palm，也是为了打造一个垂直整合的生态系统。在这方面惠普的进展如何？
张永利：2011年，惠普电脑制定了崭新的愿景，希望在多个领域为消费者创造与众不同的体验，帮助他们转变思维、感知和联系，打造PC生态圈。我们要从卖硬件发展到构建整个生态环境，不能再让用户感觉买平板电脑和手机等硬件选择惠普，而操作软件、运行程序却不选惠普。我们要贯通硬件和后台的运行程序等，给用户提供最好的应用环境。现在很多传统软硬件厂商都在往这方向走。惠普是最大的PC厂商，每年销售海量的终端产品，将来还会涉足手机市场。我们能覆盖的领域和用户会更多。
去年我们并购了Palm，今年才会有相应的产品上市。我们的准备工作已经从去年开始了。这样，我们在推出平板电脑与手机时，相应的准备工作已经完备。我们会谈的不单单是硬件，还有怎么去使用，怎么去购买，怎么去下载应用等一整套方案。惠普希望打造出一个统一的环境，覆盖消费和商用两端，使得用户在家和在办公室的用户体验是一样，没有时间、地域等方面的区别。
刘保华：在美国，惠普是硅谷文化的开端；在中国，惠普迎来了25周岁的生日。这种光辉的背后蕴含着挑战——如何保持品牌的年轻化，从而与时代相适应。对此，您怎么看？
张永利：我们已经认识到了这个问题。尤其是信息产品集团，这种要求非常迫切。你看到我们在视觉上就有了变化，Logo从平面的方正造型到现在圆形带有立体效果的造型，就体现出我们正在为品牌增添活力。信息产品集团产品线非常长，从智能手机、笔记本电脑、工作站，到家用台式机、商用台式机、数字标牌等。目前我们还在尝试一些与电影、电视领域的跨界合作。我们的产品本身和推广手段都体现出惠普始终将创新作为DNA。电脑的发展变化很快，每个阶段我们都希望能把握住机会。
2011年是重要的一年，信息产品集团自身以及惠普整体的品牌推广，相信比过去几年都要多。我们中国惠普的三大业务部门将找出能整合惠普整体资源的重点，把消费活力和质量高端结合在一起。这就是我们今年要去重点推广的方向。
记者手记
塞翁失马 焉知非福
企业的高速增长往往伴随着失控的风险。这种危机感其实当局者都有，他们都会尽最大可能把风险降低，尽可能推迟问题出现的时间。但是，如果不采取实质性动作，甚至对架构和模式进行颠覆性的改变，只能推迟，而不能避免危机发生。
只不过，大变化往往伴随着风险和投入，这就需要有力的动因，更多时候是一种强大的外力，促使内因发挥最大化效应。从这个意义上讲，中国惠普遭遇的质量门事件就是这样的外力。惠普在应对危机方面做了一回学生，对于同样高速增长的企业来说，应该说又当了一回师傅。
俗话说，吃一堑，长一智。如今看来，惠普的行动已经可以说明一切：在服务和质量上加固堡垒，在用户体验上尝试创新，都证明它不是致力于恢复和守成，而是通过这种大力度改良，为恢复之后迎来新一轮增长提供有力支撑。这种角度和高度并非着眼于现在，而是着眼于未来。当然，这种改良不会是一劳永逸。到了下一个关键点，企业还需要进行这样的变革以促成自身进化。我们很难预计这个关键点何时会到来，但能够确信的是，中国惠普已经锻炼出敏锐的直觉，积累下宝贵的实战经验。
架构容易改，团队容易建，这些都是看得到的硬变化。软变化却更为难能可贵。惠普员工“对所有用户反映的问题敏感度要提高很多，一看见问题，就馬上当成头等大事”。这让张永利感到欣慰。他把惠普员工对用户发自内心的重视视为最宝贵的财富，而这恐怕是过去即便每天耳提面命都难以做到的。
2011年惠普又稳健地跑起来了，恢复了节奏，也逐渐恢复了速度。谁能说它在2010年曾遭遇的困境就一定是一种不幸呢？