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党的基层组织是团结带领群众贯彻党的理论和路线方针政策、落实党的任务的战斗堡垒。创新基层党群工作，夯实党执政的组织基础，是全面提高基层党群工作科学水平的重要任务，是充分发挥基层党群组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进转变、发展、和谐的客观要求。2012年开始，中石油大港油田采油工艺研究院党委积极探索项目制模式推动党群工作有效落实，将党的政治优势与企业科研生产、经营管理充分结合，提升了企业发展的核心竞争力，大港采油院被中石油评委科技创新先进单位，省部级劳动模范占员工总数的2%。
一、坚持顶层设计，明确工作重点，把关定向
坚持顶层设计是一级组织保证重点工作有效落实、重要问题得以解决的有效途径。大港采油院党委从服务科研生产、服务中心大局，推动发展层面整体规划、整体部署，确保了党委工作重点突出，实现了科研与党群工作的双赢。
明确工作重点。每年初，大港采油院党委公布年度的工作重点，需要保持成果的，以党群工作责任体系的形式进行推行，即哪个科室牵头哪个科室负责推进，基层党群组织负责落实，每季度考核推进；要年度见到明显成效的，就由党委牵头组织，党政工团组织形成合力，共同进行推进。
机关党群干部自愿申领。创新是保证工作见成效的关键，多年的岗位实践锻炼和培养，绝大多数党群干部能够胜任本职工作，且能够创造性地开展工作。但随着中石油三控制一规范规定的推行，大港采油院面临着人员少、工作量大的现状，挖掘现有资源，实现一人多岗是迫在眉睫。为此，院机关的党群干部以项目申请的形式，主动承担重点，党委组织机关和基层人员组成评审组，择优上岗，通过答辩、方案论证后即成为该项工作的项目负责人，据统计通过申请的72%是一般的机关工作人员。
配备项目指导，强化指导与帮促。院党委作为第一项目指导，负责项目全面定向把关。机关党群科室负责人，结合专业设置，对所管理专业的项目进行指导。项目组在项目指导的督导下独立运作，依据项目运行大表的进度，有序推进项目在运行中出现延迟想象，项目指导有权提出更换项目组长。
二、搭建工作平台，做好培训指导，充分授权
有效的平台利于党群干部施展才华、推动党群项目的落实。院党委本着指导不指挥、协调不调度的原则，为党群项目制推行创造机会。
建立项目长负责制，给项目组长充分授权，实现责权利的统一。在项目组建过程中，实行项目长和项目组成员双向选择。项目长有权对项目实施涉及到的基层党群组织进行考核，有权对项目组成员参与该项工作情况进行考核和奖励，有权对项目经费的使用提出方案。此外在项目运行中，项目长有权安排相关人员对其项目进行多方位宣传，对项目运行带来的积极影响及效果进行追踪报道。
定期组织项目长进行经验交流，促进项目运行能力提升。坚持项目长例会制度，协调解决项目在运行过程中各种问题的同时，也安排项目长做经验分享，启迪其他项目组推进工作。为此院党委专门组织了PMP项目经理培训，邀请科研方面的项目长和课题长进行授课，指导党群项目长做好项目运行管理。
创造条件，增强项目的影响力。大港采油院党委不仅为项目运行提供了资金支持，并且积极创造条件让各项目组发挥智慧展示才华。“我爱我院”项目组提出，想以“工艺人之最”评选为载体，教育和引导员工爱岗争荣誉，院党委在听取项目长汇报方案后，同意了项目组的申请。项目组在广大员工中广泛征集候选人，一时间在全院掀起了一个寻亮点、回顾历史、分享成果的热潮，最终经过海选、网上投票和评委会评审，最终选定了群众信服的“工艺人之最”。
三、严格过程控制，保证方案落实，严细管理
严格项目方案的编制。项目申领方案包括项目运行指导思想、项目调研分析、项目运行后参加人员范围、项目组成及人员分工、主要任务目标、时间安排、推进措施、评比奖励方式等，院党委审核的方案，汇总成册，并统一绘制了各个项目运行的甘特图，以院党发文件的形式下发全院，督促落实。
严格项目运行进度检查。项目实行全要素管理，各项目运行包括前期调研、立项、过程控制、中期评估和终期验收等环节。为保证项目运行，院党委建立了周例会、月推动、季检查制度，定期听取项目组长汇报和基层意见反馈，对基层反映不好的活动载体，立即予以调整。同时各个项目也建立了不同的管理制度，项目长会组织项目组成员对运行过程中需着重考虑的各种因素做全面分析，组织项目的宣讲会、发布会，对各党支部参加项目相关要求等。在项目中期报告、年终总结时，项目负责人通过线性规划、甘特图绘制等方法来展示项目运行安排及过程推动。
四、建立考核机制，上下联合推进，公开透明
完善的考核机制是出人才、出成果、见效益的有效保证。大港采油院党委本着竞争出人才、竞争出成果、竞争增活力、竞争求发展的理念，建立和完善严格的考核机制，充分挖掘党群干部潜能，群策群力，助推党群工作上新水平。
建立量化积分管理办法。参与就有积分，参与率和效果决定积分多少，是推行党群项目负责制的新举措。考核积分分为党群日常工作考核和重点工作考核两个类别。由院党工团组织完善对基层日常党群工作的考核办法和考核细则，将每一项工作赋予一定的分值，考核主体为机关科室；由各项目组提出党群重点工作的考核办法和考核细则，分别给予分值，考核主体为项目组。
建立三联考核体系，即：院党委对项目组考核、机关对基层考核、基层对项目组考核。院党委对项目组的考核，包括方案质量、参与人数、准点率、基层评价、过程控制、终评估、宣传报道成效、实施推动等方面，其中赋予基层评价权重为30%，过程控制权重为40%，总结评比权重为30%。院党委依据积分和权重计算分值得出每个项目组的得分，并做为年度奖励依据；机关对基层的考核每季度进行一次，第一名的给予10分的积分，以此计算出其他党群组织的得分，四次相加即为年度得分；院党委和各项目组依据工作的重要程度、员工参与程度和影响力确定每项工作的系数，最终将依据权重系数、加权计算分值作为年底党群工作的评比奖励标准。
考核结果公示有效。按照院党委的要求，项目和季度考核结果，包括系数的确定情况，全部要在院门户网站上公示，没有经过公示的内容，年终考核时一律不计入考核结果，员工提出异议的内容，如因为基础资料不健全的，扣减考核主体的得分。考核结果与评先选优、党群干部奖励和党群组织活动经费的奖励挂钩。公开、公正的考核过程赢得了全员的支持和认可，提升了党群组织的凝聚力和感召力。
党群工作项目制推动模式，创新了工作载体，丰富了工作内容，提高了党群组织科学化水平，成为引领科技创新的坚强核心。
党群重点工作项目制的实施，有效整合了资源，挖掘了潜能，锻炼了队伍，党群干部素质明显提升。项目负责人主动竞争上岗，改变了原先只有科室长才负责的现状，让每一个有想法、有作为的党群干部有舞台、有空间，经过一年的锻炼，一名项目长走上了科级岗位。
量化考核使党群工作更加有形有效。可量化的标准在增加考核工作科学性的同时，带来了思想上的质变，量化不再是加工业、行政考核的专利，党群工作的量化同样具有可操作性。量化考核改变了思想政治工作弹性、虚性的评价论，以结果和过程参与为考核依据同样科学。
一、坚持顶层设计，明确工作重点，把关定向
坚持顶层设计是一级组织保证重点工作有效落实、重要问题得以解决的有效途径。大港采油院党委从服务科研生产、服务中心大局，推动发展层面整体规划、整体部署，确保了党委工作重点突出，实现了科研与党群工作的双赢。
明确工作重点。每年初，大港采油院党委公布年度的工作重点，需要保持成果的，以党群工作责任体系的形式进行推行，即哪个科室牵头哪个科室负责推进，基层党群组织负责落实，每季度考核推进；要年度见到明显成效的，就由党委牵头组织，党政工团组织形成合力，共同进行推进。
机关党群干部自愿申领。创新是保证工作见成效的关键，多年的岗位实践锻炼和培养，绝大多数党群干部能够胜任本职工作，且能够创造性地开展工作。但随着中石油三控制一规范规定的推行，大港采油院面临着人员少、工作量大的现状，挖掘现有资源，实现一人多岗是迫在眉睫。为此，院机关的党群干部以项目申请的形式，主动承担重点，党委组织机关和基层人员组成评审组，择优上岗，通过答辩、方案论证后即成为该项工作的项目负责人，据统计通过申请的72%是一般的机关工作人员。
配备项目指导，强化指导与帮促。院党委作为第一项目指导，负责项目全面定向把关。机关党群科室负责人，结合专业设置，对所管理专业的项目进行指导。项目组在项目指导的督导下独立运作，依据项目运行大表的进度，有序推进项目在运行中出现延迟想象，项目指导有权提出更换项目组长。
二、搭建工作平台，做好培训指导，充分授权
有效的平台利于党群干部施展才华、推动党群项目的落实。院党委本着指导不指挥、协调不调度的原则，为党群项目制推行创造机会。
建立项目长负责制，给项目组长充分授权，实现责权利的统一。在项目组建过程中，实行项目长和项目组成员双向选择。项目长有权对项目实施涉及到的基层党群组织进行考核，有权对项目组成员参与该项工作情况进行考核和奖励，有权对项目经费的使用提出方案。此外在项目运行中，项目长有权安排相关人员对其项目进行多方位宣传，对项目运行带来的积极影响及效果进行追踪报道。
定期组织项目长进行经验交流，促进项目运行能力提升。坚持项目长例会制度，协调解决项目在运行过程中各种问题的同时，也安排项目长做经验分享，启迪其他项目组推进工作。为此院党委专门组织了PMP项目经理培训，邀请科研方面的项目长和课题长进行授课，指导党群项目长做好项目运行管理。
创造条件，增强项目的影响力。大港采油院党委不仅为项目运行提供了资金支持，并且积极创造条件让各项目组发挥智慧展示才华。“我爱我院”项目组提出，想以“工艺人之最”评选为载体，教育和引导员工爱岗争荣誉，院党委在听取项目长汇报方案后，同意了项目组的申请。项目组在广大员工中广泛征集候选人，一时间在全院掀起了一个寻亮点、回顾历史、分享成果的热潮，最终经过海选、网上投票和评委会评审，最终选定了群众信服的“工艺人之最”。
三、严格过程控制，保证方案落实，严细管理
严格项目方案的编制。项目申领方案包括项目运行指导思想、项目调研分析、项目运行后参加人员范围、项目组成及人员分工、主要任务目标、时间安排、推进措施、评比奖励方式等，院党委审核的方案，汇总成册，并统一绘制了各个项目运行的甘特图，以院党发文件的形式下发全院，督促落实。
严格项目运行进度检查。项目实行全要素管理，各项目运行包括前期调研、立项、过程控制、中期评估和终期验收等环节。为保证项目运行，院党委建立了周例会、月推动、季检查制度，定期听取项目组长汇报和基层意见反馈，对基层反映不好的活动载体，立即予以调整。同时各个项目也建立了不同的管理制度，项目长会组织项目组成员对运行过程中需着重考虑的各种因素做全面分析，组织项目的宣讲会、发布会，对各党支部参加项目相关要求等。在项目中期报告、年终总结时，项目负责人通过线性规划、甘特图绘制等方法来展示项目运行安排及过程推动。
四、建立考核机制，上下联合推进，公开透明
完善的考核机制是出人才、出成果、见效益的有效保证。大港采油院党委本着竞争出人才、竞争出成果、竞争增活力、竞争求发展的理念，建立和完善严格的考核机制，充分挖掘党群干部潜能，群策群力，助推党群工作上新水平。
建立量化积分管理办法。参与就有积分，参与率和效果决定积分多少，是推行党群项目负责制的新举措。考核积分分为党群日常工作考核和重点工作考核两个类别。由院党工团组织完善对基层日常党群工作的考核办法和考核细则，将每一项工作赋予一定的分值，考核主体为机关科室；由各项目组提出党群重点工作的考核办法和考核细则，分别给予分值，考核主体为项目组。
建立三联考核体系，即：院党委对项目组考核、机关对基层考核、基层对项目组考核。院党委对项目组的考核，包括方案质量、参与人数、准点率、基层评价、过程控制、终评估、宣传报道成效、实施推动等方面，其中赋予基层评价权重为30%，过程控制权重为40%，总结评比权重为30%。院党委依据积分和权重计算分值得出每个项目组的得分，并做为年度奖励依据；机关对基层的考核每季度进行一次，第一名的给予10分的积分，以此计算出其他党群组织的得分，四次相加即为年度得分；院党委和各项目组依据工作的重要程度、员工参与程度和影响力确定每项工作的系数，最终将依据权重系数、加权计算分值作为年底党群工作的评比奖励标准。
考核结果公示有效。按照院党委的要求，项目和季度考核结果，包括系数的确定情况，全部要在院门户网站上公示，没有经过公示的内容，年终考核时一律不计入考核结果，员工提出异议的内容，如因为基础资料不健全的，扣减考核主体的得分。考核结果与评先选优、党群干部奖励和党群组织活动经费的奖励挂钩。公开、公正的考核过程赢得了全员的支持和认可，提升了党群组织的凝聚力和感召力。
党群工作项目制推动模式，创新了工作载体，丰富了工作内容，提高了党群组织科学化水平，成为引领科技创新的坚强核心。
党群重点工作项目制的实施，有效整合了资源，挖掘了潜能，锻炼了队伍，党群干部素质明显提升。项目负责人主动竞争上岗，改变了原先只有科室长才负责的现状，让每一个有想法、有作为的党群干部有舞台、有空间，经过一年的锻炼，一名项目长走上了科级岗位。
量化考核使党群工作更加有形有效。可量化的标准在增加考核工作科学性的同时，带来了思想上的质变，量化不再是加工业、行政考核的专利，党群工作的量化同样具有可操作性。量化考核改变了思想政治工作弹性、虚性的评价论，以结果和过程参与为考核依据同样科学。