转型还是虚度？

• 出 处: 新潮电子
• 发表日期: 2015年1期
• 关键词: 中国移动 互联网 公司 内容 基地 业务

　　在 2014年8月，中国移动中期业绩发布会上，中国移动董事长奚国华透露，将把中国移动下属的五大内容基地（音乐、阅读、游戏、动漫、视频）进一步公司化改造，让它按照市场化规律运作，并可能引入混合经济所有制，即引入民营资本。中国移动数据部总经理刘昕已被任命为“新媒体公司”筹备组组长。
　　从2G到4G，中国移动经历了从波峰到波谷再上升的历程，在4G即将全面铺开的时代，中国移动这艘大船正酝酿着几年来最大的一次掉头。2014年年中，中国移动提出了“三条曲线”的发展模式，第一条曲线是以语音和短彩信为代表的传统移动通信业务，第二条曲线就是流量业务，第三条曲线是数字化服务的发展。目前，第一条曲线已经达到了顶峰并且开始下降，第二条流量曲线虽然在4G带动下也在增长，但未来随着各家4G回归同一起跑线自然会饱和，所以，第三条曲线的发展就显得非常重要了。
　　根据中国移动最新财报数据，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。
　　对此中国移动董事长奚国华表示，现在要“再造一个中国移动”，唯有内容和应用，而基地模式有过贡献，但已经走到尽头，必须向公司化方向转型。
　　如何应对未来挑战？
　　毫无疑问，中国移动的领导层已经感受到了来自互联网的压力，长流程、低效率的传统公司管理制度对于一家互联网公司来说并不合适，但如何给新成立的新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，让新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点，扁平化、短流程、权责一致，这也是中国移动在推动“咪咕”建立过程中需要考虑的问题。
　　用中国移动董事长奚国华的话来说，“没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”其实咪咕公司就是这样一个小环境，也是为五大基地的体制和机制改革做出一个样板。在此之前中国移动的几大基地都属于市场和体制不分离的运作方式，多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，原因就是在于五大基地目前在业务能力上都无法与真正的互联网公司直接抗衡。以咪咕为例，其虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，音乐基地已是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地的情况相比更差。
　　另外，在互联网公司眼中，运营商的资源非常丰富，但是当把这些资源整合到一起，却有可能会遇到纠缠不清的利益纷争。把五种内容融合到一个公司，且每项内容都要往纵深发展，这意味着咪咕要处理公司内外更加复杂的关系，理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这又将取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
　　无论如何，习惯了在母公司温室里成长的中国移动内容部门，终归是需要进入市场的。