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摘要：全面预算管理作为企业管理重要工具，在实际工作中发挥重要作用。本文主要从全面预算在企业中作用出发，着重分析了现阶段存在的主要问题，并相应提出了改进建议。
关键词：全面预算；编制；执行；考核
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、全面预算概述
全面预算是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导企业改善和调整经营活动，使管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，全面预算包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
二、全面预算在企业管理中的作用
1.有利于优化资源配置、提高经济效益
企业所拥有的资源总是有限的，全面预算以经营目标为起点，对有限的资源按照各种不同用途做出合理的规划和配置，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
2.有利于经营决策科学化，提高企业管理水平
全面预算将采购、生产、销售等环节中的主要指标重新分类整理和量化，企业决策者能够利用这些指标，把握市场动向，着眼企业全局，科学地制定决策，从而提高企业综合管理水平。
3.有利于明确企业经营目标，激发员工积极性
全面预算将企业的总体奋斗目标分解到企业各层之间、各部门之间、各责任单位之间、甚至每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工都了解自己的工作、收入与经营业绩之间关系，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，明确各方面应达到的水平和努力的方向，从而调动和激发员工的积极性。
4.有利于工作业绩的考核与奖惩
企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业经营者各自履行应有的职责，有利于出资人对企业相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
三、企业财务预算管理工作中存在的问题
1.全面预算编制方面
（1）预算与长期战略相偏离
全面预算应与企业的长期战略相结合，并按照企业总体战略中分阶段战略目标进行编制，从而指导企业能够实现战略目标。但现实中很多企业没有长期战略目标，或受到其他各种影响，在实际编制过程中按超过正常水平编制预算，这就造成预算中收入或成本不合理的偏高或压缩，预算无法发挥指导实际工作的作用，导致企业预算偏离长期战略，使公司的长期利益受损。
（2）预算编制缺乏下级单位参与
全面预算应按《自上而下、自下而上、上下结合》的原则进行编制，企业各个层级、各个部门、甚至每个员工都应参与预算编制过程，但实际中往往上级单位不采纳下级单位意见，或直接按照上级单位要求的结果进行编制，预算偏向于《自上而下》，无法调动下级单位积极性。
2.全面预算执行方面
（1）预算的执行过程缺乏有效的监督机制
预算作为企业内部控制重要组成部分，经董事会批准下达的预算具有刚性，在正常生产经营条件下，各项目实际发生均不能超出预算范围。但实际中由于缺乏有效手段对预算项目进行控制，导致下级单位预算执行随意性大，实际发生往往超出预算水平。
（2）未根据外部环境变化及时进行调整
大多数企业全面预算是在每年年底编制，由于在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，因此当外部状况发生重大变化或其他原因使得预算偏离实现时应及时做出调整。但实际中大部分单位往往没有按照外部状况的变化，及时对预算进行调整，或调整滞后，使得预算严重偏离实际，变成空洞的过时的数字，也就失去了预算应有的作用。
3.全面预算考核方面
（1）简单按时间进度平均分解预算不合理
大部分企业经营存在业务淡季和业务旺季，在淡季和旺季企业实际发生的各项收入、成本费用也不均匀，因此在编制预算时，在年度预算基础上考虑周期性影响，将年度预算进一步细化到季度或月度。但实际中大部分企业由于缺乏数据、人力、时间等相关资源，全面预算编制的时间范围为一年，未能进一步细化，这就导致季度、半年对预算完成情况进行分析考核时，只能按时间进度平均分解预算，并以此为基数进行考核，使得预算考核结果不公平。
（2）偏重财务评价，忽视非财务评价
大多数企业在年终考核时，往往基于预算对实际完成情况进行考核，且考核重点倾向于财务指标。由于财务指标数据直接来源于会计报表或根据其中数据计算取得，考核结果很大程度上依赖于财务指标的准确性，同时财务指标只反映过去业务的情况，无法揭示过程和动因，不适用于企业的各发展阶段动态运营，不利于企业未来的价值创造。
（3）诱发企业管理者“短期行为”
一般企业预算编制和考核周期为一年，在预算考评体系下，由于考核基数为预算值，这就使管理人员部分消减修理、研发及广告等费用支出，以提高短期经营业绩，完成考核目标。从短期来看这些费用的减少不影响企业正常生产经营，但从长期来看上述各项费用的减少会使企业市场份额降低，影响企业市场竞争力，同时也给设备运行带来潜在的风险。
四、完善企业全面预算管理的建议
1.设立专门组织机构，健全预算管理体系
企业应建立全面预算管理委员会，由企业的总经理担任组长，分管经营、财务、生产和营销的副总担任副组长，各专业部门相应人员担任成员。原则上企业的任何一项预算都应经过预算管理机构的审批，或经预算管理委员会授权人员审批。预算管理委员会应协调各职能部门组织编制全面预算，对全面预算执行统一的管理与监督，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。
2.采用《自上而下、自下而上，上下结合》的方式编制预算
企业预算编制应采用《自上而下、自下而上，上下结合》的方式。首先企业高层提出企业总目标，各基层单位制定本单位预算方案报送总部，总部汇总以后结合企业目标进行调整，并反馈至各基层单位征求意见。最后经预算管理委员会批准后形成正式预算。预算编制过程中应采取上下反复沟通方式，能够充分发挥全体员工积极性，使预算能够与实际相符，有利于实现企业目标。
3.使用财务信息系统，加强预算管理控制
预算执行过程中对预算内各项目进行实时控制是预算成功的关键，企业应严格监控各预算项目实际发生情况，将全部项目控制在预算范围内。为此企业可以采用ORACLE、SAP等财务管理软件，根据各预算项目特点和性质分别进行“绝对”或“相对”控制，以保证各项目实际发生数均在预算范围之内，同时能够实时掌握各预算项目实际发生情况，预算完成率，剩余预算等，在预算执行过程中进行有效控制。
4.建立科学的预算考评体系
预算考评体系中增加与企业生产经营活动相关的各项非财务指标，如生产单耗指标，市场份额，顾客满意度等指标，完善预算考评体系。同时，在季度、年中对预算完成情况进行考核时，不要简单按时间进度对预算进行分解，而是综合考虑企业生产经营特点和周期性，科学合理地对预算进行调整，以提高考核的合理性。
参考文献：
[1]李晟.浅谈企业预算目标的制定[J].现代商业， 2009（18）.
[2]赵梅陽.集团公司全面预算如何开展[J].博锐管理在线，2012，9.
[3]李坤.试析企业预算管理的方法[J].环球市场信息导报，2013，3.
[4]毛洪涛，程军，邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值[J].会计研究，2013（8）.
[5]吴明菁.论全面预算管理对实现企业目标的作用[J].当代经济，2008，10.
作者简介：李英春（1980-），男，吉林人，大唐国际发电股份有限公司财务部，成本管理主管，会计师，硕士研究生，研究方向：财务管理。
关键词：全面预算；编制；执行；考核
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、全面预算概述
全面预算是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导企业改善和调整经营活动，使管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，全面预算包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
二、全面预算在企业管理中的作用
1.有利于优化资源配置、提高经济效益
企业所拥有的资源总是有限的，全面预算以经营目标为起点，对有限的资源按照各种不同用途做出合理的规划和配置，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
2.有利于经营决策科学化，提高企业管理水平
全面预算将采购、生产、销售等环节中的主要指标重新分类整理和量化，企业决策者能够利用这些指标，把握市场动向，着眼企业全局，科学地制定决策，从而提高企业综合管理水平。
3.有利于明确企业经营目标，激发员工积极性
全面预算将企业的总体奋斗目标分解到企业各层之间、各部门之间、各责任单位之间、甚至每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工都了解自己的工作、收入与经营业绩之间关系，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，明确各方面应达到的水平和努力的方向，从而调动和激发员工的积极性。
4.有利于工作业绩的考核与奖惩
企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业经营者各自履行应有的职责，有利于出资人对企业相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
三、企业财务预算管理工作中存在的问题
1.全面预算编制方面
（1）预算与长期战略相偏离
全面预算应与企业的长期战略相结合，并按照企业总体战略中分阶段战略目标进行编制，从而指导企业能够实现战略目标。但现实中很多企业没有长期战略目标，或受到其他各种影响，在实际编制过程中按超过正常水平编制预算，这就造成预算中收入或成本不合理的偏高或压缩，预算无法发挥指导实际工作的作用，导致企业预算偏离长期战略，使公司的长期利益受损。
（2）预算编制缺乏下级单位参与
全面预算应按《自上而下、自下而上、上下结合》的原则进行编制，企业各个层级、各个部门、甚至每个员工都应参与预算编制过程，但实际中往往上级单位不采纳下级单位意见，或直接按照上级单位要求的结果进行编制，预算偏向于《自上而下》，无法调动下级单位积极性。
2.全面预算执行方面
（1）预算的执行过程缺乏有效的监督机制
预算作为企业内部控制重要组成部分，经董事会批准下达的预算具有刚性，在正常生产经营条件下，各项目实际发生均不能超出预算范围。但实际中由于缺乏有效手段对预算项目进行控制，导致下级单位预算执行随意性大，实际发生往往超出预算水平。
（2）未根据外部环境变化及时进行调整
大多数企业全面预算是在每年年底编制，由于在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，因此当外部状况发生重大变化或其他原因使得预算偏离实现时应及时做出调整。但实际中大部分单位往往没有按照外部状况的变化，及时对预算进行调整，或调整滞后，使得预算严重偏离实际，变成空洞的过时的数字，也就失去了预算应有的作用。
3.全面预算考核方面
（1）简单按时间进度平均分解预算不合理
大部分企业经营存在业务淡季和业务旺季，在淡季和旺季企业实际发生的各项收入、成本费用也不均匀，因此在编制预算时，在年度预算基础上考虑周期性影响，将年度预算进一步细化到季度或月度。但实际中大部分企业由于缺乏数据、人力、时间等相关资源，全面预算编制的时间范围为一年，未能进一步细化，这就导致季度、半年对预算完成情况进行分析考核时，只能按时间进度平均分解预算，并以此为基数进行考核，使得预算考核结果不公平。
（2）偏重财务评价，忽视非财务评价
大多数企业在年终考核时，往往基于预算对实际完成情况进行考核，且考核重点倾向于财务指标。由于财务指标数据直接来源于会计报表或根据其中数据计算取得，考核结果很大程度上依赖于财务指标的准确性，同时财务指标只反映过去业务的情况，无法揭示过程和动因，不适用于企业的各发展阶段动态运营，不利于企业未来的价值创造。
（3）诱发企业管理者“短期行为”
一般企业预算编制和考核周期为一年，在预算考评体系下，由于考核基数为预算值，这就使管理人员部分消减修理、研发及广告等费用支出，以提高短期经营业绩，完成考核目标。从短期来看这些费用的减少不影响企业正常生产经营，但从长期来看上述各项费用的减少会使企业市场份额降低，影响企业市场竞争力，同时也给设备运行带来潜在的风险。
四、完善企业全面预算管理的建议
1.设立专门组织机构，健全预算管理体系
企业应建立全面预算管理委员会，由企业的总经理担任组长，分管经营、财务、生产和营销的副总担任副组长，各专业部门相应人员担任成员。原则上企业的任何一项预算都应经过预算管理机构的审批，或经预算管理委员会授权人员审批。预算管理委员会应协调各职能部门组织编制全面预算，对全面预算执行统一的管理与监督，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。
2.采用《自上而下、自下而上，上下结合》的方式编制预算
企业预算编制应采用《自上而下、自下而上，上下结合》的方式。首先企业高层提出企业总目标，各基层单位制定本单位预算方案报送总部，总部汇总以后结合企业目标进行调整，并反馈至各基层单位征求意见。最后经预算管理委员会批准后形成正式预算。预算编制过程中应采取上下反复沟通方式，能够充分发挥全体员工积极性，使预算能够与实际相符，有利于实现企业目标。
3.使用财务信息系统，加强预算管理控制
预算执行过程中对预算内各项目进行实时控制是预算成功的关键，企业应严格监控各预算项目实际发生情况，将全部项目控制在预算范围内。为此企业可以采用ORACLE、SAP等财务管理软件，根据各预算项目特点和性质分别进行“绝对”或“相对”控制，以保证各项目实际发生数均在预算范围之内，同时能够实时掌握各预算项目实际发生情况，预算完成率，剩余预算等，在预算执行过程中进行有效控制。
4.建立科学的预算考评体系
预算考评体系中增加与企业生产经营活动相关的各项非财务指标，如生产单耗指标，市场份额，顾客满意度等指标，完善预算考评体系。同时，在季度、年中对预算完成情况进行考核时，不要简单按时间进度对预算进行分解，而是综合考虑企业生产经营特点和周期性，科学合理地对预算进行调整，以提高考核的合理性。
参考文献：
[1]李晟.浅谈企业预算目标的制定[J].现代商业， 2009（18）.
[2]赵梅陽.集团公司全面预算如何开展[J].博锐管理在线，2012，9.
[3]李坤.试析企业预算管理的方法[J].环球市场信息导报，2013，3.
[4]毛洪涛，程军，邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值[J].会计研究，2013（8）.
[5]吴明菁.论全面预算管理对实现企业目标的作用[J].当代经济，2008，10.
作者简介：李英春（1980-），男，吉林人，大唐国际发电股份有限公司财务部，成本管理主管，会计师，硕士研究生，研究方向：财务管理。