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依靠透明的企业制度、对价值观强化、培训和考核的德治、以及强有力的“政委”组织体系，阿里巴巴在内部建立了普遍的信任，使公司从18人的小团队发展到18000人的“大象”时，仍能主动去拥抱变化。没有信任，阿里巴巴的执行力也绝不会那么强大。
编者按：2009年，杨国安教授把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版，也就是《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，组织能力建设再次引起企业界的广泛关注。
2010年伊始，《中欧商业评论》与杨国安教授领衔的中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网共同策划了“组织能力标杆实践”系列调研，对中国12家优秀企业进行深度调研，杨国安教授亦亲自与这些企业的高管展开对话。我们期待通过这种方式，了解这些企业在组织建设领域的标杆实践，分享他们的经验和智慧。
本次采访的案例部分，将以商学院教学案例形式结集出版；对话的视频内容，经过剪辑后将在腾讯网财经频道播出。《中欧商业评论》将以媒体案例和文字对话的形式，与读者分享。
与大多数互联网公司充满紧迫和压力的生活节奏不同，走进阿里巴巴的办公室，这家公司的“懒散”让我们大跌眼镜。
已经是下午1:30，早过了上班时间。然而，杭州滨江区网商路699号阿里巴巴公司办公园区内却似乎没有这样的概念。走在那片连接着橙色楼宇、绿地与水榭的小径上，两个女孩正在一边吃着冰棍一边窃窃私语，不紧不慢地朝着对面的楼走去。如果摘去胸前的阿里巴巴公司员工标牌，你一定以为她们是哪里来参观的大学生。
另外两群人也正在旁边酣畅淋漓地玩着，并不时爆发出一阵阵大笑或大叫。靠近图书馆的那一队正在“老鹰捉小鸡”，而星巴克咖啡店旁边的一群则是在“捉人、贴人”。其他人似乎对这一幕习以为常，只是在玩者动静突然闹大时，才转过头微笑地还他们以注目。
“我们上班时间很弹性，晚上12点这里灯火通明也是正常的情景。”面对这样一个普通的、热闹的中午，不只一个阿里巴巴高管如此解释。
进入第11个发展年头的阿里巴巴，已成为中国电子商务领域的领跑者。在外界看来，阿里巴巴的成功，源于其拥抱变化的能力和执行力；然而，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司首席执行官卫哲却认为，这些都是表现形式。阿里巴巴最厉害之处其实就在于两个字——信任。“没有信任，谁愿意去拥抱变化?没有信任，执行力也绝不会那么强大。”
灵敏应变、超强执行力一般在小企业比较容易实现，但是，阿里巴巴已经拥有近18000名员工，而且规模还在不断扩大。谁都知道，要让大象跳舞是件很困难的事。因此，阿里巴巴希望日益庞大的身躯能继续保持像创业当初18人团队时那样的敏捷。当年的团队是靠信任而步调一致，长大了的阿里巴巴，在所有动作中坚持不变的就是营造信任，用道德和价值观而不是制度流程来规范员工。繁琐的管理条框少了，团队的敏捷度就高了。
用透明营造信任
阿里巴巴规模还很小时，信任是靠争论、“吵架”而建立起来的。当时，在公司内弘扬简单沟通的方式，“我对你有意见，我就应该找你，找到门口，谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而是去找第三方，那么，你就应该退出这个团队。”
而当18人变成1800人、18000人时，这种方式显然不够。于是，更大的透明化举措正在逐步展开，比如马云的讲话、卫哲在董事会上的发言、股东大会，或者集团高级合伙人会议等，员工都能在内网上实时看到。
开放透明不仅让员工产生了安全感和信任，也让卫哲这样的“空降”职业经理人，在马云领衔的“批斗会”之后，在阿里巴巴找到了归宿感和安全感。
2008年夏天，马云召集B2B业务的40多人，召开了阿里巴巴历史上第二次与“遵义会议”同等量级的会议——回顾卫哲上任以来阿里巴巴B28公司的战略战术。出乎卫哲的意料，在那次从晚饭前一直持续到凌晨2:45的会议上，卫哲得到的几乎全是同事扔来的“砖头”。
卫哲是一个曾经管理过13000人、以业绩数字征服老板的优秀职业经理人。受到这么多人的批评，他还是第一次。可以想象，会议结束时，他是多么的沮丧。然而，就在他心情沉重的回家路上，出乎意料的事又一次发生：一个又一个同事的鼓励短信接踵而至，“David，其实你不容易”，“David，挺住”……
在其他公司，这些体贴之语一般都是当面说的，背后则可能是使坏。但阿里巴巴却正好相反，一切问题都透明地摆在桌面上说，目的就是要解决问题，出发点是善意的。尽管“批斗”的过程让卫哲很不舒服，但大家谈论的问题却也是他很难反驳的，因为大家都在基于一个标准说话，那就是阿里巴巴“六脉神剑”价值观。选择加入阿里巴巴的卫哲，其实是很认同这个价值观的。
悟到这些后，卫哲突然感到，“阿里巴巴其实比任何组织都让人有安全感，在这样的安全环境下，再怎么批斗也出不了事。如果马云不让我干，还开批斗会干什么?只有党和组织挽救一个同志才会花这么多精力。”
2010年1月12日，集团资深副总裁彭蕾甚至在内网上公开了自己的年度关键业绩指标KPI考核分数、绩效考核排名以及总结出来的不足。对此，阿里人的评价是，“惊诧”、“佩服”、“我们的CPO(首席人力资源官)给所有人带了一个好头，开放、透明、简单、信任”、“在这种开放的氛围中工作，想用一个词来形容——敞亮!而这种心中的敞亮，是很多人选择留下的最大动力之一”。
除此之外，阿里巴巴的管理者也通过各种方式把决策过程向员工开放。比如，管理者公开述职、管理岗位的公开竞选而不是指定等。
阿里巴巴国际运营部今年第一季度的管理者述职，就是面向所有管理人员以及自愿参加的员工代表的。业绩考核是在现场直接PK打分。另外，他们今年的一个新业务的负责人也是通过竞选得来的。这种透明化，在阿里巴巴国际网站运营部总监余向海看来，对管理者也是一种挑战。如果竞选上的人不是管理者们事先内心倾向的，说明管理者与员工的认识是有偏差的，那就要去纠偏，或者从管理者身上找问题，或者做好员工的沟通。纠偏后，在大家方向一致的前提下作决策，就会让人心服口服。
开放透明，让员工觉得这里是一个信息对称、机会均等的地方。一位在国际业务部工作4年的员工就认为，这家公司比他之前工作过的其他任何一家都更让人信任和放心。另一位员工则表示，这里人与人之间没有距离和隔膜，非常简单非常开心。
梦想是阿里巴巴生存动力之源，是阿里巴巴的“道”。2010年之前，这个“道”是“让天下没有难做的生意”，而2010年之后，这个“道”又扩大为“促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”。阿里巴巴的“六脉神剑”和“九阳真经”等价值观范畴的东西，就是由这个道而派生出来的、保证阿里巴巴做事 符合“道”之方向——“德”。
以德治公司
阿里巴巴要把“德”内化成每个人的行事准则，用“德”来弥补制度流程的不足。在马云看来，制度流程就是法律，法律多了，灵敏度和效果就弱了，“如果都靠流程办事，请一条狗和请一个人也没什么区别。”
实际上，阿里巴巴已经深深得益于“德”之规范。阿里巴巴上市之前，销售人员经常提着从客户那里收取的几万元现金回公司，当时6000人的销售队伍中居然没有发生过一起现金流失的事。上市之前，卫哲与CFO对公司体检时，发现程序、流程里能够接触到修改客户数据的人员有500多人，这些人随时可以修改数据。然而在此前7年中，这些数据却从来没有被人动过。当被问及为何这么“高尚”时，相关人员一脸茫然地反问：“客户数据怎么能随便改呢?”“钱当然要交回财务那里了。”
对于公司的创业元老们来说，维持道德底线相对容易，这是由他们的理想所决定的。随着阿里巴巴的不断长大，创业元老们所能身体力行影响辐射的范围已经越来越小。因此，在不断长大的阿里巴巴内部，道德就不能只靠言传身教这样的有限方式来保证，而是要靠制度。也正因为如此，道德在阿里巴巴内部被细化成具体的行为准则，成为阿里人考核的指标，占比50％。
比如，“六脉神剑”中六大价值观就被细化成30条具体规则，其中第一条“客户第一被细化为：1，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；2，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；3，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不能推诿；4，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意：5，具有超前服务意识，防患于未然。
“六脉神剑”是考核管理级别M4(总监)以下阿里人的，每月一次。而从M4往上的高管，则用“九阳真经”来考核，半年一次。“九阳真经”是在“六脉神剑”的基础上，增加了对领导力的特殊要求。为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高(总共5分，打3分以上)或过低(2分以下)，都要给出说明实例。
价值观不仅通过考核的方式内化，还通过“高压线”的方式来约束行为底线，比如收受贿赂、考试作弊、拜访客户记录做假等。虽然只有几条，但一旦触犯就“死路一条”。
价值观考核从一定意义上来说，还是一种事后检验，因此，笃信以“德”治理公司、管理员工的阿里巴巴，还在培训、平时绩效沟通中，甚至从一开始招聘员工时，就注意维护和传承价值观。
阿里巴巴在招聘时特地设计一些考察价值观的问题，比如：是否了解阿里巴巴的文化、如何看待团队与个人的关系、如何看待客户等。另外，不少招聘官还会故意夸大文化。比如说，开会开到一半就会让你跳个舞、唱个歌，你能接受吗?进阿里巴巴半年之内没有自己生活的时间和空间，因为学习工作的强度很大，能接受吗?通过对这些问题的考察，把初步符合阿里巴巴文化和价值观的人招进来。
阿里巴巴用20多天对新员工进行培训，价值观占培训的大部分内容。这些人正式上岗后，还会被一个指定的师傅带着。一位经历这些过程如今已成师傅的员工说，她当年进来时，师傅和周围的人无私地跟她分享，周围的同事和领导按照价值观所说的那些条款去做事。耳濡目染之后，久而久之，她就被同化了。当她带徒弟时，也能像师傅当初对她的那样，对徒弟倾囊相授。
通过这样一套机制，阿里巴巴营造了一个让员工逐渐修炼价值观的环境。这样的管理下，阿里巴巴员工总是处于一种不进则退的鞭策氛围中。
在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20％超出期望，70％符合期望，10％低于期望。
阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
阿里巴巴是一个要为结果买单的企业。但它以“德”治企，却是在管理过程。马云认为，只有做正确的事、做好过程，结果才能随之而来。而做事正确与否的判断标准，就是阿里巴巴的“道”与“德”。“偏离了这些，可能当年或短期业绩上去了，大方向却走偏了，成功难以持续。”
对于马云的这个观点，卫哲体会很深。加入阿里巴巴之初，卫哲沿用了以前职业经理人的惯性做法：业绩导向，把利润当作一切。这些做法的结果如果放在其他公司是相当出众的，2007年他的20个KPI考核指标中，有18.5个是超额完成的，同时还完成了一个额外的业绩——运作阿里巴巴上市。卫哲本以为这样的成绩会被马云打90分以上，甚至是100分，但马云却只给了他75分。一直到后来的那个夏天他被“批斗”后，才逐渐理解了当年那个75分的警示作用：要一切以客户为导向，用使命感去驱动业务，而不是用业绩驱动来证明自己。
“无论你来自哪里，3年才能成为阿里人。”无论是通过考核，还是平时各种方式的潜移默化，阿里巴巴的道德内化在每个人身上都至少需要3年。具体到卫哲来说，他就是在这3年多时间里，先“破”后“立”，逐渐蝶变的。“破”就是剥掉身上职业经理人的皮，“立”就是修炼阿里巴巴的道德观，并基于这个道德观去行事。
3年多后终于修成阿里人的卫哲，把阿里巴巴当成他人生职场的最后一站，并把自己定位于阿里巴巴创建大业的合伙人。在卫哲看来，职业经理人与创始人或者合伙人对待公司的态度是不一样的，前者是幼儿园老师带孩子，后者是父亲带自己的孩子。前者是来完成任务的，至于未来跟他无关；创始人则更看重未来——这个公司德行如何，如何保持持续的生命力。
中国特色的“政委体系”
透明和道德，使18000人的团队能形成一个统一的追求，也能像当初创业时一样保持18人团队的敏捷。在阿里巴巴，这样的组织细胞被一直保留，不同组织的个性化发展运营是被充分鼓励和保证的。
这种保证首先从文化上开始。诸多业务功能细胞基于自身发展特点的差异性，衍生出五彩斑斓的子文化。比如每天早上在楼下高呼口号提振士气，每当签订一单时，团队成员都摇晃手中的塑料手以示祝贺——这是阿里巴巴B2B诚信通销售团队的激情、梦想文化；办公室相对安静，但不时可以看到几个人凑在一起小声讨论问题——这是国际网站的内敛、创新文化。只要是出自共同的根系——“六脉神剑”，所有这些子文化都被包容。阿里巴巴的文化之所以取名“阿里橙”，就是形象地寓意着对各种子文化的包容。橙核是“六脉神剑”，橙肉则代表诸多子文化， 橙皮是各子文化丰富多彩的外显形式。
不同子文化下是相对个性化的运作方式。在销售团队中，纪律性、执行力等被充分强调，而对于网站、技术部门等被称为知识分子的团队，制度和流程相对较少，每个人都被赋予很大的思考和创新空间。
因为文化和对应的管理思路不同，各个组织块的文化建设、奖励福利制度以及各自运营管理手段等，也都是被充分授权自主决定的。余向海之所以能把一个频打败仗的国际网站建设成功，就是因为被充分授权。他当初被调到国际网站时，并没有人告诉他要这样做不要那样做。因为没有各种限制，他可以从容地把原来的产品线精简为6条，并制定了从细节做起、先打小胜仗以提振士气的起步策略。一年多以后，他不仅让国际网站各种业绩指标不断上蹿，还带领团队创新出一个直接面向国际市场的新业务平台Ali Express。
要让一个组织细胞具有足够灵敏度和战斗力，阿里巴巴不仅对每个组织充分授权，还为它们派去了能在文化和价值观上承上启下、整合集团资源、发挥组织优势的“政委”。
像神经网络一样延伸到诸多功能细胞中的阿里巴巴政委体系，隶属于阿里巴巴人力资源部门。阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，他们就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴的HR分职能型HR与业务型HR，前者负责各项HR领域的政策制定、工具研发，后者为政委，其实是人力资源专员(HR Generalist，简称HRG)。职能型HR有自己的固定办公桌，而且基本坐在固定的座位上。HRG也有自己固定座位，但是他们大部分时间是和所负责的业务单位的员工坐在一起，而且不断地变换座位，方便“闻”味道，及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题。
在阿里巴巴B2B部门，最大的政委是阿里巴巴(中国)网络技术有限公司资深副总裁、主管人力资源的邓康明，最小的政委设在了部门级。总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个政委。
遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。按照邓康明的说法，政委是站在1号人物对立的立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
邓康明就曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务上，卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展，但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神，“按业绩给钱，可能一段时间能抓住人心，但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法、忘记创业所建立起来的兄弟情谊”。
阿里巴巴(中国)网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝的政委，也在帮她做类似的工作。第一，推动她和她的D(直接向她汇报者)之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
“很多事情很难分清到底是我在做还是她在做，我可能会更偏重业务一些，她会更偏重团队一些，但很多决策是我们一起做的。”吴敏芝意识到，这种水乳交融的关系有时候也很微妙，“HR是代表公司的价值观和文化的，因此是公司派来的支持力量，但同时也是一种约束。业务主管不能天高皇帝远什么事都乱做，如果有出格行为，HR就会提醒甚至是干涉。HR是在帮我照镜子，我们之间是建立在互相信任基础上的互相制约关系。”
吴敏芝又一次提到阿里巴巴关键词——“信任”。这个政委体系之所以能有效运行，也是因为信任。
在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，而把这个体系一拎，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。
要让18000人的组织翩然起舞，需要18000个人心往一处想，劲住一处使。阿里巴巴用使命的感召力量，吸引一批又一批优秀人才加盟；以透明的治理环境，营造信任的企业氛围；用共同的价值观，塑造统一的思维模式；用特有的政委体系，促进使命愿景的达成，保障价值观的传承。阿里巴巴的管理体系，赋予18000个个体挥洒的能力、意愿和舞台，使阿里巴巴作为一个整体所拥有的力量，远远超过了18000个个体的力量之和。于是，我们看到庞大如大象的阿里巴巴，在互联网市场上，迅捷地腾挪转移，攻城略地。
编者按：2009年，杨国安教授把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版，也就是《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，组织能力建设再次引起企业界的广泛关注。
2010年伊始，《中欧商业评论》与杨国安教授领衔的中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网共同策划了“组织能力标杆实践”系列调研，对中国12家优秀企业进行深度调研，杨国安教授亦亲自与这些企业的高管展开对话。我们期待通过这种方式，了解这些企业在组织建设领域的标杆实践，分享他们的经验和智慧。
本次采访的案例部分，将以商学院教学案例形式结集出版；对话的视频内容，经过剪辑后将在腾讯网财经频道播出。《中欧商业评论》将以媒体案例和文字对话的形式，与读者分享。
与大多数互联网公司充满紧迫和压力的生活节奏不同，走进阿里巴巴的办公室，这家公司的“懒散”让我们大跌眼镜。
已经是下午1:30，早过了上班时间。然而，杭州滨江区网商路699号阿里巴巴公司办公园区内却似乎没有这样的概念。走在那片连接着橙色楼宇、绿地与水榭的小径上，两个女孩正在一边吃着冰棍一边窃窃私语，不紧不慢地朝着对面的楼走去。如果摘去胸前的阿里巴巴公司员工标牌，你一定以为她们是哪里来参观的大学生。
另外两群人也正在旁边酣畅淋漓地玩着，并不时爆发出一阵阵大笑或大叫。靠近图书馆的那一队正在“老鹰捉小鸡”，而星巴克咖啡店旁边的一群则是在“捉人、贴人”。其他人似乎对这一幕习以为常，只是在玩者动静突然闹大时，才转过头微笑地还他们以注目。
“我们上班时间很弹性，晚上12点这里灯火通明也是正常的情景。”面对这样一个普通的、热闹的中午，不只一个阿里巴巴高管如此解释。
进入第11个发展年头的阿里巴巴，已成为中国电子商务领域的领跑者。在外界看来，阿里巴巴的成功，源于其拥抱变化的能力和执行力；然而，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司首席执行官卫哲却认为，这些都是表现形式。阿里巴巴最厉害之处其实就在于两个字——信任。“没有信任，谁愿意去拥抱变化?没有信任，执行力也绝不会那么强大。”
灵敏应变、超强执行力一般在小企业比较容易实现，但是，阿里巴巴已经拥有近18000名员工，而且规模还在不断扩大。谁都知道，要让大象跳舞是件很困难的事。因此，阿里巴巴希望日益庞大的身躯能继续保持像创业当初18人团队时那样的敏捷。当年的团队是靠信任而步调一致，长大了的阿里巴巴，在所有动作中坚持不变的就是营造信任，用道德和价值观而不是制度流程来规范员工。繁琐的管理条框少了，团队的敏捷度就高了。
用透明营造信任
阿里巴巴规模还很小时，信任是靠争论、“吵架”而建立起来的。当时，在公司内弘扬简单沟通的方式，“我对你有意见，我就应该找你，找到门口，谈两个小时，要么打一场，要么闹一场，我们俩把问题解决掉。如果你对我有意见，你不来找我，而是去找第三方，那么，你就应该退出这个团队。”
而当18人变成1800人、18000人时，这种方式显然不够。于是，更大的透明化举措正在逐步展开，比如马云的讲话、卫哲在董事会上的发言、股东大会，或者集团高级合伙人会议等，员工都能在内网上实时看到。
开放透明不仅让员工产生了安全感和信任，也让卫哲这样的“空降”职业经理人，在马云领衔的“批斗会”之后，在阿里巴巴找到了归宿感和安全感。
2008年夏天，马云召集B2B业务的40多人，召开了阿里巴巴历史上第二次与“遵义会议”同等量级的会议——回顾卫哲上任以来阿里巴巴B28公司的战略战术。出乎卫哲的意料，在那次从晚饭前一直持续到凌晨2:45的会议上，卫哲得到的几乎全是同事扔来的“砖头”。
卫哲是一个曾经管理过13000人、以业绩数字征服老板的优秀职业经理人。受到这么多人的批评，他还是第一次。可以想象，会议结束时，他是多么的沮丧。然而，就在他心情沉重的回家路上，出乎意料的事又一次发生：一个又一个同事的鼓励短信接踵而至，“David，其实你不容易”，“David，挺住”……
在其他公司，这些体贴之语一般都是当面说的，背后则可能是使坏。但阿里巴巴却正好相反，一切问题都透明地摆在桌面上说，目的就是要解决问题，出发点是善意的。尽管“批斗”的过程让卫哲很不舒服，但大家谈论的问题却也是他很难反驳的，因为大家都在基于一个标准说话，那就是阿里巴巴“六脉神剑”价值观。选择加入阿里巴巴的卫哲，其实是很认同这个价值观的。
悟到这些后，卫哲突然感到，“阿里巴巴其实比任何组织都让人有安全感，在这样的安全环境下，再怎么批斗也出不了事。如果马云不让我干，还开批斗会干什么?只有党和组织挽救一个同志才会花这么多精力。”
2010年1月12日，集团资深副总裁彭蕾甚至在内网上公开了自己的年度关键业绩指标KPI考核分数、绩效考核排名以及总结出来的不足。对此，阿里人的评价是，“惊诧”、“佩服”、“我们的CPO(首席人力资源官)给所有人带了一个好头，开放、透明、简单、信任”、“在这种开放的氛围中工作，想用一个词来形容——敞亮!而这种心中的敞亮，是很多人选择留下的最大动力之一”。
除此之外，阿里巴巴的管理者也通过各种方式把决策过程向员工开放。比如，管理者公开述职、管理岗位的公开竞选而不是指定等。
阿里巴巴国际运营部今年第一季度的管理者述职，就是面向所有管理人员以及自愿参加的员工代表的。业绩考核是在现场直接PK打分。另外，他们今年的一个新业务的负责人也是通过竞选得来的。这种透明化，在阿里巴巴国际网站运营部总监余向海看来，对管理者也是一种挑战。如果竞选上的人不是管理者们事先内心倾向的，说明管理者与员工的认识是有偏差的，那就要去纠偏，或者从管理者身上找问题，或者做好员工的沟通。纠偏后，在大家方向一致的前提下作决策，就会让人心服口服。
开放透明，让员工觉得这里是一个信息对称、机会均等的地方。一位在国际业务部工作4年的员工就认为，这家公司比他之前工作过的其他任何一家都更让人信任和放心。另一位员工则表示，这里人与人之间没有距离和隔膜，非常简单非常开心。
梦想是阿里巴巴生存动力之源，是阿里巴巴的“道”。2010年之前，这个“道”是“让天下没有难做的生意”，而2010年之后，这个“道”又扩大为“促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”。阿里巴巴的“六脉神剑”和“九阳真经”等价值观范畴的东西，就是由这个道而派生出来的、保证阿里巴巴做事 符合“道”之方向——“德”。
以德治公司
阿里巴巴要把“德”内化成每个人的行事准则，用“德”来弥补制度流程的不足。在马云看来，制度流程就是法律，法律多了，灵敏度和效果就弱了，“如果都靠流程办事，请一条狗和请一个人也没什么区别。”
实际上，阿里巴巴已经深深得益于“德”之规范。阿里巴巴上市之前，销售人员经常提着从客户那里收取的几万元现金回公司，当时6000人的销售队伍中居然没有发生过一起现金流失的事。上市之前，卫哲与CFO对公司体检时，发现程序、流程里能够接触到修改客户数据的人员有500多人，这些人随时可以修改数据。然而在此前7年中，这些数据却从来没有被人动过。当被问及为何这么“高尚”时，相关人员一脸茫然地反问：“客户数据怎么能随便改呢?”“钱当然要交回财务那里了。”
对于公司的创业元老们来说，维持道德底线相对容易，这是由他们的理想所决定的。随着阿里巴巴的不断长大，创业元老们所能身体力行影响辐射的范围已经越来越小。因此，在不断长大的阿里巴巴内部，道德就不能只靠言传身教这样的有限方式来保证，而是要靠制度。也正因为如此，道德在阿里巴巴内部被细化成具体的行为准则，成为阿里人考核的指标，占比50％。
比如，“六脉神剑”中六大价值观就被细化成30条具体规则，其中第一条“客户第一被细化为：1，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；2，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；3，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不能推诿；4，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意：5，具有超前服务意识，防患于未然。
“六脉神剑”是考核管理级别M4(总监)以下阿里人的，每月一次。而从M4往上的高管，则用“九阳真经”来考核，半年一次。“九阳真经”是在“六脉神剑”的基础上，增加了对领导力的特殊要求。为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高(总共5分，打3分以上)或过低(2分以下)，都要给出说明实例。
价值观不仅通过考核的方式内化，还通过“高压线”的方式来约束行为底线，比如收受贿赂、考试作弊、拜访客户记录做假等。虽然只有几条，但一旦触犯就“死路一条”。
价值观考核从一定意义上来说，还是一种事后检验，因此，笃信以“德”治理公司、管理员工的阿里巴巴，还在培训、平时绩效沟通中，甚至从一开始招聘员工时，就注意维护和传承价值观。
阿里巴巴在招聘时特地设计一些考察价值观的问题，比如：是否了解阿里巴巴的文化、如何看待团队与个人的关系、如何看待客户等。另外，不少招聘官还会故意夸大文化。比如说，开会开到一半就会让你跳个舞、唱个歌，你能接受吗?进阿里巴巴半年之内没有自己生活的时间和空间，因为学习工作的强度很大，能接受吗?通过对这些问题的考察，把初步符合阿里巴巴文化和价值观的人招进来。
阿里巴巴用20多天对新员工进行培训，价值观占培训的大部分内容。这些人正式上岗后，还会被一个指定的师傅带着。一位经历这些过程如今已成师傅的员工说，她当年进来时，师傅和周围的人无私地跟她分享，周围的同事和领导按照价值观所说的那些条款去做事。耳濡目染之后，久而久之，她就被同化了。当她带徒弟时，也能像师傅当初对她的那样，对徒弟倾囊相授。
通过这样一套机制，阿里巴巴营造了一个让员工逐渐修炼价值观的环境。这样的管理下，阿里巴巴员工总是处于一种不进则退的鞭策氛围中。
在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20％超出期望，70％符合期望，10％低于期望。
阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
阿里巴巴是一个要为结果买单的企业。但它以“德”治企，却是在管理过程。马云认为，只有做正确的事、做好过程，结果才能随之而来。而做事正确与否的判断标准，就是阿里巴巴的“道”与“德”。“偏离了这些，可能当年或短期业绩上去了，大方向却走偏了，成功难以持续。”
对于马云的这个观点，卫哲体会很深。加入阿里巴巴之初，卫哲沿用了以前职业经理人的惯性做法：业绩导向，把利润当作一切。这些做法的结果如果放在其他公司是相当出众的，2007年他的20个KPI考核指标中，有18.5个是超额完成的，同时还完成了一个额外的业绩——运作阿里巴巴上市。卫哲本以为这样的成绩会被马云打90分以上，甚至是100分，但马云却只给了他75分。一直到后来的那个夏天他被“批斗”后，才逐渐理解了当年那个75分的警示作用：要一切以客户为导向，用使命感去驱动业务，而不是用业绩驱动来证明自己。
“无论你来自哪里，3年才能成为阿里人。”无论是通过考核，还是平时各种方式的潜移默化，阿里巴巴的道德内化在每个人身上都至少需要3年。具体到卫哲来说，他就是在这3年多时间里，先“破”后“立”，逐渐蝶变的。“破”就是剥掉身上职业经理人的皮，“立”就是修炼阿里巴巴的道德观，并基于这个道德观去行事。
3年多后终于修成阿里人的卫哲，把阿里巴巴当成他人生职场的最后一站，并把自己定位于阿里巴巴创建大业的合伙人。在卫哲看来，职业经理人与创始人或者合伙人对待公司的态度是不一样的，前者是幼儿园老师带孩子，后者是父亲带自己的孩子。前者是来完成任务的，至于未来跟他无关；创始人则更看重未来——这个公司德行如何，如何保持持续的生命力。
中国特色的“政委体系”
透明和道德，使18000人的团队能形成一个统一的追求，也能像当初创业时一样保持18人团队的敏捷。在阿里巴巴，这样的组织细胞被一直保留，不同组织的个性化发展运营是被充分鼓励和保证的。
这种保证首先从文化上开始。诸多业务功能细胞基于自身发展特点的差异性，衍生出五彩斑斓的子文化。比如每天早上在楼下高呼口号提振士气，每当签订一单时，团队成员都摇晃手中的塑料手以示祝贺——这是阿里巴巴B2B诚信通销售团队的激情、梦想文化；办公室相对安静，但不时可以看到几个人凑在一起小声讨论问题——这是国际网站的内敛、创新文化。只要是出自共同的根系——“六脉神剑”，所有这些子文化都被包容。阿里巴巴的文化之所以取名“阿里橙”，就是形象地寓意着对各种子文化的包容。橙核是“六脉神剑”，橙肉则代表诸多子文化， 橙皮是各子文化丰富多彩的外显形式。
不同子文化下是相对个性化的运作方式。在销售团队中，纪律性、执行力等被充分强调，而对于网站、技术部门等被称为知识分子的团队，制度和流程相对较少，每个人都被赋予很大的思考和创新空间。
因为文化和对应的管理思路不同，各个组织块的文化建设、奖励福利制度以及各自运营管理手段等，也都是被充分授权自主决定的。余向海之所以能把一个频打败仗的国际网站建设成功，就是因为被充分授权。他当初被调到国际网站时，并没有人告诉他要这样做不要那样做。因为没有各种限制，他可以从容地把原来的产品线精简为6条，并制定了从细节做起、先打小胜仗以提振士气的起步策略。一年多以后，他不仅让国际网站各种业绩指标不断上蹿，还带领团队创新出一个直接面向国际市场的新业务平台Ali Express。
要让一个组织细胞具有足够灵敏度和战斗力，阿里巴巴不仅对每个组织充分授权，还为它们派去了能在文化和价值观上承上启下、整合集团资源、发挥组织优势的“政委”。
像神经网络一样延伸到诸多功能细胞中的阿里巴巴政委体系，隶属于阿里巴巴人力资源部门。阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，他们就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴的HR分职能型HR与业务型HR，前者负责各项HR领域的政策制定、工具研发，后者为政委，其实是人力资源专员(HR Generalist，简称HRG)。职能型HR有自己的固定办公桌，而且基本坐在固定的座位上。HRG也有自己固定座位，但是他们大部分时间是和所负责的业务单位的员工坐在一起，而且不断地变换座位，方便“闻”味道，及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题。
在阿里巴巴B2B部门，最大的政委是阿里巴巴(中国)网络技术有限公司资深副总裁、主管人力资源的邓康明，最小的政委设在了部门级。总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个政委。
遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。按照邓康明的说法，政委是站在1号人物对立的立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
邓康明就曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务上，卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展，但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神，“按业绩给钱，可能一段时间能抓住人心，但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法、忘记创业所建立起来的兄弟情谊”。
阿里巴巴(中国)网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝的政委，也在帮她做类似的工作。第一，推动她和她的D(直接向她汇报者)之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
“很多事情很难分清到底是我在做还是她在做，我可能会更偏重业务一些，她会更偏重团队一些，但很多决策是我们一起做的。”吴敏芝意识到，这种水乳交融的关系有时候也很微妙，“HR是代表公司的价值观和文化的，因此是公司派来的支持力量，但同时也是一种约束。业务主管不能天高皇帝远什么事都乱做，如果有出格行为，HR就会提醒甚至是干涉。HR是在帮我照镜子，我们之间是建立在互相信任基础上的互相制约关系。”
吴敏芝又一次提到阿里巴巴关键词——“信任”。这个政委体系之所以能有效运行，也是因为信任。
在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，而把这个体系一拎，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。
要让18000人的组织翩然起舞，需要18000个人心往一处想，劲住一处使。阿里巴巴用使命的感召力量，吸引一批又一批优秀人才加盟；以透明的治理环境，营造信任的企业氛围；用共同的价值观，塑造统一的思维模式；用特有的政委体系，促进使命愿景的达成，保障价值观的传承。阿里巴巴的管理体系，赋予18000个个体挥洒的能力、意愿和舞台，使阿里巴巴作为一个整体所拥有的力量，远远超过了18000个个体的力量之和。于是，我们看到庞大如大象的阿里巴巴，在互联网市场上，迅捷地腾挪转移，攻城略地。