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2010年9月21日,加拿大人史蒂芬•埃洛普正式走马上任,接替在诺基亚工作了30年的康培凯成为诺基亚新CEO。诺基亚称王的时代已经过去了,新CEO将要面对业绩、产品、软件和文化的挑战。诺基亚到底出了什么问题,该如何拯救诺基亚?且听诺基亚内部人员的声音。
几个月前,一本书在芬兰面世后引发了小小的轰动。诺基亚前高级经理自曝了公司的问题,并提出了一些激进而出人意表的解决方案。
《新诺基亚》是一本非常应景的书,即便你不关心诺基亚、手机行业、电信行业,它仍是一篇出色的商业分析与组织研究方面的作品,直到现在,此书仍没有被翻译成英文。我对此书的作者尤哈尼•里斯克进行了三小时的采访,从诺基亚内部人士口中探知这个手机帝国存在的隐忧。
尤哈尼•里斯克已经53岁,在加入诺基亚前就已经功成名就,作为一个建筑师和工业设计师,他的公司在法国(包括巴黎)和芬兰都有办公室。他2001年加入诺基亚,待了9年。他在诺基亚期间负责过的工作包括设计、可用性研究(他曾是Symbian用户体验设计主管),他也曾是诺基亚展示中心的管理者——运营商参观完这个地方,就会决定是否采购系统了。
里斯克对诺基亚的感情显而易见,公司本身是芬兰文化和哲学的代表,在我们的谈话中,他经常不经意地把诺基亚称为“我们”。他对公司的物流、制造、供应链以及研发评价很高。对里斯克来说,诺基亚仍是“地球上最好的一间公司”,它的核心人才和资产应该让它获得一个好的地位。里斯克认为诺基亚需要改变,但不需要像别人的建议那样,抛弃那种芬兰本质的商业模式。
那么哪里出错了?诺基亚应该如何解决自身的问题?
四大病症
尽管诺基亚有着强大的研发基础,但他们已经忘记了如何将创新的产品推向市场,很多诺基亚的创新探索最终由竞争对手的产品提前实现。实际上,现在公司内部官僚主义泛滥,规避风险、抑制创新,使得创新过程变得缓慢甚至不复存在。
病症一 被禁锢的产品创新
“我认为问题的根本原因在于管理、指挥和决策者不能胜任”。里斯克说。
“我在诺基亚最后一个工作是创新和“概念”部门主管——我们要在概念中激发灵感,并把想法变成实实在在的产品。我手下有 5000人在搞创新——这是一个庞大的群体,其中五百余人极为出色,每天都能搞出些新鲜玩意,有一些‘杀手级’的灵感,但是审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’,因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到的结果就是一些他们多年前的创意没能应用在我们的手机上,却出现在了竞争对手的产品上,并且实现得很好。我们非常泄气。”
“例如自组织射映(Self-organising Maps),这个东西是芬兰教授图沃•科霍宁发明的,但我们没有把它转化成产品,现在许多的应用程序都使用了它。”
“3D是个很棒的技术,诺基亚研究中心提出了两个层次的3D:一种你可以称为立体影像;一种是3D显示屏,在你的手机屏幕上显示3D图标,不用特制眼镜就可以看到效果。研究中心的工作很出色,但是管理者们不感兴趣。如今3D界面已经用在了三星的手机上,要知道,这在我们案桌上已存在多年!”
还有许多其他的例子,比如纳米科技、可视化、感应器、触控、手势,都成熟到可以应用的地步了——而这些技术都没有得到开发和应用,期间竞争者们都在制订自己的战略。
不可思议的是,尽管经过了多年研究,而且六年前诺基亚就已承诺每部手机上都会有NFC(非接触性支付,这个功能将实现电子支付和存取),现在诺基亚却仍然没有发布带NFC功能的手机。
“当那些不称职的人维护产品的时候,他们空有权力却无担当。即使我们在市场上投放了产品,却仍总是1.0、1.2的开发版本,而不是成熟的3.0版或4.0版。”
病症二 官僚主义惰性
诺基亚是个全球公司,落下了深深的大企业病,其显著表现就是官僚主义惰性。里斯克举了几个有意思的例子。
“当这些员工、设计师、产品专家都提出自己的策略时,已经有些晚了。通常会有4个月的耽搁,因此策略针对的是4个月前的商业状况。开展一个新计划又需要几个月,在这个过程中你无法放弃原有计划。”
在地图的案例里,诺基亚花80亿欧元收购Navteq之后6个月都没有动静,然后Google地图免费了,最近它的语音导航也免费了。
另一个案例,官僚层级对公司流程漠不关心。
“有一天,一个负责Symbian用户体验的人进来说旧流程不管用了,所有人都问她新的流程是什么,但她没说。于是200多人无所事事地度过了6个月。”
“一个策略提出来,然后延迟,再延迟……直到荒废。”
在这家公司里,改变细节也不是容易的。
“我有一部E71商务手机,我注意到在手机锁机状态下,会弹出一个对话框,这个框盖住了提示信息。我问‘你能把这个弄小5毫米吗?’他们研究了一下手机代码然后说,‘我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码,手机上有2000万行代码,找到它是不可能的。’”里斯克说。
里斯克又以诺基亚Ovi产品举例。Ovi的开发外包给了两个伦敦的营销和设计机构,开发是在外部进行的,而管控是在诺基亚进行的。提出这个管理模式的人,比如尼克拉斯•萨万德,不理解移动互联网是什么——那跟传统的互联网不同,这对于诺基亚内部了解移动网络的设计者来说是一场灾难。
“那家伦敦的设计公司制造的是些‘古董车’级别的产品”,里斯克说。这个团体因为设计含义不清的图标而出名,他们的设计被博客作者和手机网站批评为糟糕的设计,连文件夹和应用程序都分不清。“那是一个时尚部门——他们嗅探时尚,他们看人们穿什么样的T恤衫,然后根据这个做手机设计,他们的光辉岁月只待追忆了。”他们生产的已不是创新的产品,创新已被诺基亚官僚主义谋杀。
病症三 乱如Yahoo的市场营销
“比较一下诺基亚和苹果的市场细分策略很有意思。”里斯克说。
诺基亚市场策略非常迷恋数据搜集,15年前这还不存在。没有哪家公司像诺基亚一样在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入那么多。在网站上翻到任何一页,都会邀请你填写一个问答表。
“是,就是这样——苹果不会这样做。”里斯克特意强调了这个对比对象。“如果你有名牌产品,市场营销就仅仅是市场告知了。”
“有一种理念叫做情景设计,每个诺基亚的设计师都要接受设计权威卡伦•霍尔茨布拉特在这方面的训练,每个人都参加她的课程并购买她那售价不菲的签名书。这个理念是你问用户他们需要做什么,然后去设计,而你看一下苹果,他们从来不去问任何人。这种以用户为设计师的理念是一种灾难!”
“这只对改良性的产品有用,对革命性的产品无用,如果你有一个革命性的产品,还没有用户接触过,用户观点也就无从谈起了。我们需要在用户需求分析的基础上,相信设计师的直觉。”因为市场会决定什么是成功,什么是失败。
里斯克同时指出诺基亚的品牌营销混乱如Yahoo,失去了全盛期的清晰。
“从2006年开始,诺基亚的品牌发展变成了营销人员和伦敦Soho区时尚设计者的跑马场。伦敦的外部营销公司为诺基亚制定的营销策略、制作的网站页面缺乏相关的定义以及来自诺基亚的指导。那些直接向副总裁、高级副总裁们汇报的品牌主管们,都是来自一些与科技界以及电子设备等功能性产品毫无关系的公司:可口可乐、麦当劳、迪士尼和耐克,他们没有能力、远见并且缺乏对消费者的了解,这很糟糕。”
“很重要的一点就是让经济学家远离品牌管理,这样的工作应该留给真正的工业设计师。以通心粉为例,有成百家的公司做通心粉,你要从其中脱颖而出,可以在罐头上放一个圣诞老人。但是如果你手里的是Nikon相机,它本身就是精心设计的知名品牌:只需要简单的介绍便已是很好的营销了。”
这引出了他的一个建议:诺基亚应该缩小它那扩张过度的产品类别,更少、更专注的产品种类意味着高价格、高利润。
从手机的平均价格来看,卖高端手机更有利。诺基亚的手机均价一年比一年低,因为产品类别过多,需要分别为不同的类别制造三到五个“克隆手机”。他们就像复制品,没有真正的不同,运行起来一个样子。
当你给了消费者太多选择的时候,他们不知道那种适合自己。所以他们选择风险最小的,就是价格最便宜的。如果你买iPhone,只有一个样式,别无选择。
病症四 庸人当道
有个说法不断被提起:彼得定律。大意是人们最终会被晋升到他所不能胜任的岗位。里斯克说即便不是全部,也有相当比例的诺基亚管理者印证了这个定律。
对于里斯克来说,从康柏挖来的、管理企业部十多年的玛丽•道尔应该第一个走人。记得2001~2003年的Hildon策略从未公布——该策略试图使邮件推送和更复杂的设备结合起来,远比RIM或微软更复杂。黑莓用更加原始的方案占领了企业邮件市场,因为它管用。
里斯克回忆起其后向企业用户进攻的尝试。
“我们带着E系列到了美国。玛丽•道尔亲自运作着这件事情,最终一事无成就销声匿迹了,后来再也没有了企业方案,没有任何管理。玛丽•道尔职位太高了,她是开发策略主帅——诺基亚最重要的职位之一,但她不知道其中的实质和内涵,公司的开发毫无进展。”
另一个遭到里斯克批评的是泰罗•奥扎佩拉,目前是公司的主参谋之一。
“他很聪明,在无线通讯领域获得了博士学位,但是对于自己领导的项目缺乏认识,他不懂音乐不懂视觉。”
“奥扎佩拉任CTO(首席技术官)期间,没有任何新技术面市。他自2008年起开始担任执行副总裁,负责娱乐行业谈判,但是他没有带来一宗订单,没有为N系列或Ovi带来任何项目和产品。”
遭到里斯克最强烈批评的是前芬兰总统的儿子阿赫蒂萨里,现任设计总监。里斯克说这是裙带关系的一个例子,称之为“商业社会主义”。“阿赫蒂萨里毁了诺基亚的设计,这是一场真正的灾难,就像让贝克汉姆或查理王子去英国石油公司(BP)担任主管,没有人会理解你为什么这样做。”
有两种不确定可能对中国汽车工业的发展具有重要影响,并且可用于定义潜在的情境。
两个激进的建议
对于诺基亚的种种问题,里斯克认为其核心是制度与人的问题。作为热爱诺基亚的原诺基亚人,里斯克给出了激进的建议。
建议一 “双领导”制
诺基亚的管理问题不是单纯换个CEO那样简单。
“CEO不是诺基亚的主要问题,诺基亚的主要任务是去寻找一位值得信赖的领导人。”里斯克说。
里斯克认为给狼群投放一个羔羊活祭品没有用,要做的是进行结构上和组织上的改革,将才能和创意从官僚主义的束缚中解放出来。
里斯克建议公司管理采用“双领导制度”,增加一个创新者——一个理解公司文化的芬兰人,承担类似于乔布斯的职责。一个公司有两个CEO并不少见,RIM在过去的十多年里一直是两个CEO;而Google根据官方说法有三个:两个创始人和施密特。
“新的创新、创造、设计总监应该是一个诺基亚人,以前或现在在诺基亚工作,他有着运作诺基亚创新机制的远见、策略和计划。这个人要能够在产品创新和设计过程中领导1500个设计师和创新者,应该是诺基亚的乔布斯,得到CEO的支持,拥有足够的权力来启动和实现产品创新。”里斯克认为此举将清除从实验室到产品概念,再到正式产品这个过程中的许多障碍。这也将是一场中层管理者的血洗,从三五百人规模的高级副主管、主管和决策层开始(人员精简),他称为“GRO(Get-Rid-Of)计划”。
建议二 让芬兰人领导诺基亚
“放弃芬兰方式将是一场灾难。”里斯克断言。
“诺基亚是非常芬兰化的。我们公司有很多美国人,他们很出色,但是傲慢和侵略性不是芬兰人做事的方式。”
“为了避免灾难性的提名,不应该让美国人或者外国人担任首席信息官/首席文化官(CIO/CCO),因为诺基亚从创新到概念到设计,整个过程是非常芬兰式的。美式运作方法、美式商业文化充满傲慢和侵略性,导致诺基亚从2003年开始便停滞不前了。”
美国人为钱而来,带来了自己的团队,干五年就走人了,两年后情况一团糟。
新的联合CEO需要后盾。“CEO的职位要求你了解公司的运作模式,没有人比诺基亚人更适合。在聘任时最大的问题是你给他们两到四年的时间去熟悉,如果一事无成就又要耽误两到四年。”
“主管需要了解诺基亚,了解公司数以百计的创新者。他们应该是芬兰人,应该是了解员工工作内容和做事方式的专家,能够跟员工们建立起个人关系。”
至于前总裁康培凯,里斯克认为他是一个好的管理者,他了解上千的人,是一笔无价的财富。牺牲CEO而不改变公司结构是没有用的,特别是现在有500多副总裁,这些人在无线通信方面有着丰富的经验,但他们所负责的领域超越了自己的认知。
真实的拯救计划
里斯克指出诺基亚存在的问题是有目共睹,而他提出的激进建议却没有被诺基亚董事会采纳。
里斯克欣赏的前CEO康培凯成为诺基亚衰落的替罪羔羊黯然辞职,接替他的也并非是里斯克希望的那个诺基亚人、芬兰人,而是一位加拿大职业经理人史蒂芬•埃洛普。
诺基亚董事会执意要为公司带来新的血液,理由无非是:新CEO懂得北美市场,懂得诺基亚为什么失败,懂得如何拯救诺基亚。史蒂芬•埃洛普除了有微软工作经历,他还在Juniper、Adobe和Macromedia(Adobe收购之前)工作过,职业经历相当丰富。这些经历与康培凯相比,最大的优越之处是——埃洛普更懂得硅谷,更懂得硅谷的关系网,诺基亚文化主动向硅谷文化靠近。
而在继CEO换帅,康培凯离职之后,2010年9月13日,诺基亚宣布:该公司执行副总裁,智能手机业务负责人,集团执行委员会成员安斯将要离职。安斯的离职非常意外,他已经在诺基亚工作了19年。今年诺基亚改组,将智能手机相关的所有部门整合在移动解决方案部门之下,安斯出任这个部门的负责人,今年7月1日,他接管新部门的第一天就发表了名为《反击从现在开始》的博文,文章坦率而富有斗志,声称:“我和整个诺基亚团队已经做好了准备迎接挑战!”让人诧异的是,上任两个月又传出离职的消息。
什么原因使安斯仓促离职?能力应该不是主要因素,尽管这两年诺基亚表现不佳,但挨骂的总是康培凯,安斯负责打造了N系列,也曾选用、推广Nokia Tune、力保Maemo系统,业界对他的评价很不错。
于是,问题的矛头就指向了新CEO史蒂芬•埃洛普。会不会是新官上任后即将点燃的那几把火让安斯无法忍受?如果是的话,史蒂芬•埃洛普打的又是什么算盘?现在还不得而知。
总体来说,诺基亚尽管现在有许多问题,里斯克对公司的远景仍有着很强的信心。诺基亚有着很棒的技术资产,得益于它的设计师,它仍有着化繁为简的能力,只不过新CEO需要一种新的思维方式。
对于诺基亚的拯救计划,里斯克与我们一样,只能拭目以待了。■
[编辑 谢康利]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
几个月前,一本书在芬兰面世后引发了小小的轰动。诺基亚前高级经理自曝了公司的问题,并提出了一些激进而出人意表的解决方案。
《新诺基亚》是一本非常应景的书,即便你不关心诺基亚、手机行业、电信行业,它仍是一篇出色的商业分析与组织研究方面的作品,直到现在,此书仍没有被翻译成英文。我对此书的作者尤哈尼•里斯克进行了三小时的采访,从诺基亚内部人士口中探知这个手机帝国存在的隐忧。
尤哈尼•里斯克已经53岁,在加入诺基亚前就已经功成名就,作为一个建筑师和工业设计师,他的公司在法国(包括巴黎)和芬兰都有办公室。他2001年加入诺基亚,待了9年。他在诺基亚期间负责过的工作包括设计、可用性研究(他曾是Symbian用户体验设计主管),他也曾是诺基亚展示中心的管理者——运营商参观完这个地方,就会决定是否采购系统了。
里斯克对诺基亚的感情显而易见,公司本身是芬兰文化和哲学的代表,在我们的谈话中,他经常不经意地把诺基亚称为“我们”。他对公司的物流、制造、供应链以及研发评价很高。对里斯克来说,诺基亚仍是“地球上最好的一间公司”,它的核心人才和资产应该让它获得一个好的地位。里斯克认为诺基亚需要改变,但不需要像别人的建议那样,抛弃那种芬兰本质的商业模式。
那么哪里出错了?诺基亚应该如何解决自身的问题?
四大病症
尽管诺基亚有着强大的研发基础,但他们已经忘记了如何将创新的产品推向市场,很多诺基亚的创新探索最终由竞争对手的产品提前实现。实际上,现在公司内部官僚主义泛滥,规避风险、抑制创新,使得创新过程变得缓慢甚至不复存在。
病症一 被禁锢的产品创新
“我认为问题的根本原因在于管理、指挥和决策者不能胜任”。里斯克说。
“我在诺基亚最后一个工作是创新和“概念”部门主管——我们要在概念中激发灵感,并把想法变成实实在在的产品。我手下有 5000人在搞创新——这是一个庞大的群体,其中五百余人极为出色,每天都能搞出些新鲜玩意,有一些‘杀手级’的灵感,但是审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’,因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到的结果就是一些他们多年前的创意没能应用在我们的手机上,却出现在了竞争对手的产品上,并且实现得很好。我们非常泄气。”
“例如自组织射映(Self-organising Maps),这个东西是芬兰教授图沃•科霍宁发明的,但我们没有把它转化成产品,现在许多的应用程序都使用了它。”
“3D是个很棒的技术,诺基亚研究中心提出了两个层次的3D:一种你可以称为立体影像;一种是3D显示屏,在你的手机屏幕上显示3D图标,不用特制眼镜就可以看到效果。研究中心的工作很出色,但是管理者们不感兴趣。如今3D界面已经用在了三星的手机上,要知道,这在我们案桌上已存在多年!”
还有许多其他的例子,比如纳米科技、可视化、感应器、触控、手势,都成熟到可以应用的地步了——而这些技术都没有得到开发和应用,期间竞争者们都在制订自己的战略。
不可思议的是,尽管经过了多年研究,而且六年前诺基亚就已承诺每部手机上都会有NFC(非接触性支付,这个功能将实现电子支付和存取),现在诺基亚却仍然没有发布带NFC功能的手机。
“当那些不称职的人维护产品的时候,他们空有权力却无担当。即使我们在市场上投放了产品,却仍总是1.0、1.2的开发版本,而不是成熟的3.0版或4.0版。”
病症二 官僚主义惰性
诺基亚是个全球公司,落下了深深的大企业病,其显著表现就是官僚主义惰性。里斯克举了几个有意思的例子。
“当这些员工、设计师、产品专家都提出自己的策略时,已经有些晚了。通常会有4个月的耽搁,因此策略针对的是4个月前的商业状况。开展一个新计划又需要几个月,在这个过程中你无法放弃原有计划。”
在地图的案例里,诺基亚花80亿欧元收购Navteq之后6个月都没有动静,然后Google地图免费了,最近它的语音导航也免费了。
另一个案例,官僚层级对公司流程漠不关心。
“有一天,一个负责Symbian用户体验的人进来说旧流程不管用了,所有人都问她新的流程是什么,但她没说。于是200多人无所事事地度过了6个月。”
“一个策略提出来,然后延迟,再延迟……直到荒废。”
在这家公司里,改变细节也不是容易的。
“我有一部E71商务手机,我注意到在手机锁机状态下,会弹出一个对话框,这个框盖住了提示信息。我问‘你能把这个弄小5毫米吗?’他们研究了一下手机代码然后说,‘我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码,手机上有2000万行代码,找到它是不可能的。’”里斯克说。
里斯克又以诺基亚Ovi产品举例。Ovi的开发外包给了两个伦敦的营销和设计机构,开发是在外部进行的,而管控是在诺基亚进行的。提出这个管理模式的人,比如尼克拉斯•萨万德,不理解移动互联网是什么——那跟传统的互联网不同,这对于诺基亚内部了解移动网络的设计者来说是一场灾难。
“那家伦敦的设计公司制造的是些‘古董车’级别的产品”,里斯克说。这个团体因为设计含义不清的图标而出名,他们的设计被博客作者和手机网站批评为糟糕的设计,连文件夹和应用程序都分不清。“那是一个时尚部门——他们嗅探时尚,他们看人们穿什么样的T恤衫,然后根据这个做手机设计,他们的光辉岁月只待追忆了。”他们生产的已不是创新的产品,创新已被诺基亚官僚主义谋杀。
病症三 乱如Yahoo的市场营销
“比较一下诺基亚和苹果的市场细分策略很有意思。”里斯克说。
诺基亚市场策略非常迷恋数据搜集,15年前这还不存在。没有哪家公司像诺基亚一样在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入那么多。在网站上翻到任何一页,都会邀请你填写一个问答表。
“是,就是这样——苹果不会这样做。”里斯克特意强调了这个对比对象。“如果你有名牌产品,市场营销就仅仅是市场告知了。”
“有一种理念叫做情景设计,每个诺基亚的设计师都要接受设计权威卡伦•霍尔茨布拉特在这方面的训练,每个人都参加她的课程并购买她那售价不菲的签名书。这个理念是你问用户他们需要做什么,然后去设计,而你看一下苹果,他们从来不去问任何人。这种以用户为设计师的理念是一种灾难!”
“这只对改良性的产品有用,对革命性的产品无用,如果你有一个革命性的产品,还没有用户接触过,用户观点也就无从谈起了。我们需要在用户需求分析的基础上,相信设计师的直觉。”因为市场会决定什么是成功,什么是失败。
里斯克同时指出诺基亚的品牌营销混乱如Yahoo,失去了全盛期的清晰。
“从2006年开始,诺基亚的品牌发展变成了营销人员和伦敦Soho区时尚设计者的跑马场。伦敦的外部营销公司为诺基亚制定的营销策略、制作的网站页面缺乏相关的定义以及来自诺基亚的指导。那些直接向副总裁、高级副总裁们汇报的品牌主管们,都是来自一些与科技界以及电子设备等功能性产品毫无关系的公司:可口可乐、麦当劳、迪士尼和耐克,他们没有能力、远见并且缺乏对消费者的了解,这很糟糕。”
“很重要的一点就是让经济学家远离品牌管理,这样的工作应该留给真正的工业设计师。以通心粉为例,有成百家的公司做通心粉,你要从其中脱颖而出,可以在罐头上放一个圣诞老人。但是如果你手里的是Nikon相机,它本身就是精心设计的知名品牌:只需要简单的介绍便已是很好的营销了。”
这引出了他的一个建议:诺基亚应该缩小它那扩张过度的产品类别,更少、更专注的产品种类意味着高价格、高利润。
从手机的平均价格来看,卖高端手机更有利。诺基亚的手机均价一年比一年低,因为产品类别过多,需要分别为不同的类别制造三到五个“克隆手机”。他们就像复制品,没有真正的不同,运行起来一个样子。
当你给了消费者太多选择的时候,他们不知道那种适合自己。所以他们选择风险最小的,就是价格最便宜的。如果你买iPhone,只有一个样式,别无选择。
病症四 庸人当道
有个说法不断被提起:彼得定律。大意是人们最终会被晋升到他所不能胜任的岗位。里斯克说即便不是全部,也有相当比例的诺基亚管理者印证了这个定律。
对于里斯克来说,从康柏挖来的、管理企业部十多年的玛丽•道尔应该第一个走人。记得2001~2003年的Hildon策略从未公布——该策略试图使邮件推送和更复杂的设备结合起来,远比RIM或微软更复杂。黑莓用更加原始的方案占领了企业邮件市场,因为它管用。
里斯克回忆起其后向企业用户进攻的尝试。
“我们带着E系列到了美国。玛丽•道尔亲自运作着这件事情,最终一事无成就销声匿迹了,后来再也没有了企业方案,没有任何管理。玛丽•道尔职位太高了,她是开发策略主帅——诺基亚最重要的职位之一,但她不知道其中的实质和内涵,公司的开发毫无进展。”
另一个遭到里斯克批评的是泰罗•奥扎佩拉,目前是公司的主参谋之一。
“他很聪明,在无线通讯领域获得了博士学位,但是对于自己领导的项目缺乏认识,他不懂音乐不懂视觉。”
“奥扎佩拉任CTO(首席技术官)期间,没有任何新技术面市。他自2008年起开始担任执行副总裁,负责娱乐行业谈判,但是他没有带来一宗订单,没有为N系列或Ovi带来任何项目和产品。”
遭到里斯克最强烈批评的是前芬兰总统的儿子阿赫蒂萨里,现任设计总监。里斯克说这是裙带关系的一个例子,称之为“商业社会主义”。“阿赫蒂萨里毁了诺基亚的设计,这是一场真正的灾难,就像让贝克汉姆或查理王子去英国石油公司(BP)担任主管,没有人会理解你为什么这样做。”
有两种不确定可能对中国汽车工业的发展具有重要影响,并且可用于定义潜在的情境。
两个激进的建议
对于诺基亚的种种问题,里斯克认为其核心是制度与人的问题。作为热爱诺基亚的原诺基亚人,里斯克给出了激进的建议。
建议一 “双领导”制
诺基亚的管理问题不是单纯换个CEO那样简单。
“CEO不是诺基亚的主要问题,诺基亚的主要任务是去寻找一位值得信赖的领导人。”里斯克说。
里斯克认为给狼群投放一个羔羊活祭品没有用,要做的是进行结构上和组织上的改革,将才能和创意从官僚主义的束缚中解放出来。
里斯克建议公司管理采用“双领导制度”,增加一个创新者——一个理解公司文化的芬兰人,承担类似于乔布斯的职责。一个公司有两个CEO并不少见,RIM在过去的十多年里一直是两个CEO;而Google根据官方说法有三个:两个创始人和施密特。
“新的创新、创造、设计总监应该是一个诺基亚人,以前或现在在诺基亚工作,他有着运作诺基亚创新机制的远见、策略和计划。这个人要能够在产品创新和设计过程中领导1500个设计师和创新者,应该是诺基亚的乔布斯,得到CEO的支持,拥有足够的权力来启动和实现产品创新。”里斯克认为此举将清除从实验室到产品概念,再到正式产品这个过程中的许多障碍。这也将是一场中层管理者的血洗,从三五百人规模的高级副主管、主管和决策层开始(人员精简),他称为“GRO(Get-Rid-Of)计划”。
建议二 让芬兰人领导诺基亚
“放弃芬兰方式将是一场灾难。”里斯克断言。
“诺基亚是非常芬兰化的。我们公司有很多美国人,他们很出色,但是傲慢和侵略性不是芬兰人做事的方式。”
“为了避免灾难性的提名,不应该让美国人或者外国人担任首席信息官/首席文化官(CIO/CCO),因为诺基亚从创新到概念到设计,整个过程是非常芬兰式的。美式运作方法、美式商业文化充满傲慢和侵略性,导致诺基亚从2003年开始便停滞不前了。”
美国人为钱而来,带来了自己的团队,干五年就走人了,两年后情况一团糟。
新的联合CEO需要后盾。“CEO的职位要求你了解公司的运作模式,没有人比诺基亚人更适合。在聘任时最大的问题是你给他们两到四年的时间去熟悉,如果一事无成就又要耽误两到四年。”
“主管需要了解诺基亚,了解公司数以百计的创新者。他们应该是芬兰人,应该是了解员工工作内容和做事方式的专家,能够跟员工们建立起个人关系。”
至于前总裁康培凯,里斯克认为他是一个好的管理者,他了解上千的人,是一笔无价的财富。牺牲CEO而不改变公司结构是没有用的,特别是现在有500多副总裁,这些人在无线通信方面有着丰富的经验,但他们所负责的领域超越了自己的认知。
真实的拯救计划
里斯克指出诺基亚存在的问题是有目共睹,而他提出的激进建议却没有被诺基亚董事会采纳。
里斯克欣赏的前CEO康培凯成为诺基亚衰落的替罪羔羊黯然辞职,接替他的也并非是里斯克希望的那个诺基亚人、芬兰人,而是一位加拿大职业经理人史蒂芬•埃洛普。
诺基亚董事会执意要为公司带来新的血液,理由无非是:新CEO懂得北美市场,懂得诺基亚为什么失败,懂得如何拯救诺基亚。史蒂芬•埃洛普除了有微软工作经历,他还在Juniper、Adobe和Macromedia(Adobe收购之前)工作过,职业经历相当丰富。这些经历与康培凯相比,最大的优越之处是——埃洛普更懂得硅谷,更懂得硅谷的关系网,诺基亚文化主动向硅谷文化靠近。
而在继CEO换帅,康培凯离职之后,2010年9月13日,诺基亚宣布:该公司执行副总裁,智能手机业务负责人,集团执行委员会成员安斯将要离职。安斯的离职非常意外,他已经在诺基亚工作了19年。今年诺基亚改组,将智能手机相关的所有部门整合在移动解决方案部门之下,安斯出任这个部门的负责人,今年7月1日,他接管新部门的第一天就发表了名为《反击从现在开始》的博文,文章坦率而富有斗志,声称:“我和整个诺基亚团队已经做好了准备迎接挑战!”让人诧异的是,上任两个月又传出离职的消息。
什么原因使安斯仓促离职?能力应该不是主要因素,尽管这两年诺基亚表现不佳,但挨骂的总是康培凯,安斯负责打造了N系列,也曾选用、推广Nokia Tune、力保Maemo系统,业界对他的评价很不错。
于是,问题的矛头就指向了新CEO史蒂芬•埃洛普。会不会是新官上任后即将点燃的那几把火让安斯无法忍受?如果是的话,史蒂芬•埃洛普打的又是什么算盘?现在还不得而知。
总体来说,诺基亚尽管现在有许多问题,里斯克对公司的远景仍有着很强的信心。诺基亚有着很棒的技术资产,得益于它的设计师,它仍有着化繁为简的能力,只不过新CEO需要一种新的思维方式。
对于诺基亚的拯救计划,里斯克与我们一样,只能拭目以待了。■
[编辑 谢康利]
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