论文部分内容阅读
摘要：21世纪的今天，我国企业发展要面对国内激烈的竞争，同时注意国际环境对自身的影响。近几年光伏行业的发展从突飞猛进到遭遇寒冬，这样鲜明的对比值得我们深入研究，探讨企业的内部控制和对风险管理的预估尤为重要。通过对江西赛维集团的研究，将其发展中的种种问题，结合内部控制五要素和风险战略分析，引发对公司未来战略发展的思考，最终提出具体的改进措施。
关键词：光伏产业；内部控制；风险管理；扩张战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）009-000-01
一、制度背景分析
（一）行业发展现状
光伏产业日益成为电子和互联网之后又一个有着爆炸式发展的行业，中国也大力发展光伏产业。但由于国内各种产业结构调整，新型战略企业的出现，以及多元化投资和多种投机的金融工具相继而生，许多企业对风险管理的认识存在不足，造成了巨大损失。
（二）内部控制制度的演变发展
经营权和所有权的分离之后，为了应对经营活动中的舞弊和错误，产生了内部控制制度，用以规范、调节和监督公司的运营状况，其发展大体可以分为牵制阶段、制度阶段、结构阶段和整合框架阶段。1992年，美国COSO报告将内部控制分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监控这五个要素共同组成。
二、案例介绍及分析
2005年7月，彭小峰创立了民营企业江西赛维，是专注于多晶硅生产销售为一体的高科技光伏企业。但在其多年的发展中发生了一些重大的问题：
（一）2007年10月3日，赛维的一位前财务人员向美国证券交易委员会（SEC）及美国多家投行发送了一封电子邮件，称赛维公司财务报出的库存与公司实际库存有差异，“库存门”事件使得赛维股价大跌24.39%。
（二）2012年光伏寒冬期间，赛维集团的人事产生了巨大变动，考核员工表现和技能水平及工龄年限进行淘汰，有消息称在公司工作未满3年将被裁掉，满3年的可以自己决定去留。在这样的背景和政策下，造成赛维集团大规模的裁员风波。
（三）2012年因欧洲债务危机影响，下调光伏发电补贴，以及欧美实施“双反”的外部需求市场冲击下，短期内供需严重失衡，导致极度依赖出口的中国光伏产业陷入产能过剩、内需不足、大面积停产、减员、亏损甚至倒闭的困局。
1.内部环境——存货相关问题
赛维集团爆出“库存门”事件，体现了该公司的存货内控问题，没有建立健全相关的存货内控制度，造成了股价大幅度的损失。
从内部环境看，管理者诚信和道德观存在问题、企业内部审计机构问题都会对企业未来发展带来巨大的风险。管理层不从根本上解决公司的存货短缺问题，而仅仅是通过虚假的废液来充当存货，这首先反映的是管理者诚信和道德上的缺陷，造成企业内外部的不信任程度提高，从公司股价的下降可以明显感觉到内控不足带来的危害。[1]
2.风险评估
（1）目标设定----企业内部发展的决策失误
赛维集团之所以发展到今天的局面，是一定历史原因的积累，多年来赛维内部的发展战略就存在失误。在过去几年，赛维一直打造垂直一体化，业务从上游的多晶硅硅料、硅片，到中下游的电池、组件，乃至到终端的工程安装，无所不涉及，也是这一战略最终将赛维拖入亏损泥潭。
目标的制定应符合公司的比较优势，并根据企业内外部的经营情况变化而做出相应调整。无论以何种形式表现的目标，都应当落实到企业价值最大化和终极所有人利益最大化来，及收益风险比最大化。而彭小峰希望将赛维打造成一个通吃上下游的巨无霸，对于目标及战略的不准确设定，导致赛维现在局面，如果当初可以准确分析目标，制定正确的战略，或许更加适宜发展。
（2）风险识别——企业内部及国际外部环境
风险识别要求企业进行风险评估时，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。“风险承受度即风险容量，是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。” [2]
对内而言，赛维集团近几年来销量不断下降，负债率越来越高；就外部情况来说， 2012年美国宣布对我国光伏产品征收31.14%-249.96%的惩罚性反倾销管税，欧洲等其他国家也开始采取相关措施，而国内目前市场的产量是需求的30倍。但是赛维依然加大扩张，投资产能过剩，投资和融资在不断的恶性循环， 而赛维对这方面的风险认识明显不够。
三、从赛维的危机给我们的启示
（一）完善内部控制环境
企业要强化管理层在企业中的主导地位，提高管理层在内部控制过程中的核心作用，不能将设立的独立董事流于形式，要发挥其应有的职责，并且还要明确内部控制的分工和相应职责，加强企业内部管理控制，注意权责分明，监督有效。
（二）强化风险意识
现在生存的外部环境和内部环境都日益复杂，因此企业的发展需要考虑全方位的风险问题，企业各层次都要有风险意识，能及时做出规避措施，并分散风险。在筹资、投资、融资等方面的风险，一旦出现不能及时更改的错误，就可能导致资金链的断裂，使得企业经营存在破产的可能。
（三）制定适宜的目标和发展战略
在企业要进行扩张的时候，必须详细考察市场、行业的需要以及本企业的生产技术条件、经营管理能力等诸多因素，必须确定扩张可以发挥企业更好的规模经济效应，降低生产和运营成本。不能够为了眼前的利益盲目扩大企业，有可能造成得不偿失的后果。[3]
（四）政府进一步完善内部控制的法律法规
从案例中我们不难发现，对于境外上市的企业国内缺乏相应的法律进行管理，企业一旦上市，很可能造成本国和境外之间的扯皮现在，不利于企业内控的监督，因此政府应该就这块的法律空缺进行完善。
参考文献：
[1]敖冰星. 内部控制的形成与发展一以董事的内部控制职责为中心[D].复旦大学，2014.
[2]宋佳文，沈红宇.光伏产业风险分析及对策研究[J].经济师，2014（1）：51-52.
[3]罗志恒. 尚德破产中的企业風险管理问题及启示[D].财政部财政科学研究所，2013.
作者简介：戴宇昊（1990-），女，江苏南京人，汉，研究生在读，会计初级职称，高级财务。
关键词：光伏产业；内部控制；风险管理；扩张战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）009-000-01
一、制度背景分析
（一）行业发展现状
光伏产业日益成为电子和互联网之后又一个有着爆炸式发展的行业，中国也大力发展光伏产业。但由于国内各种产业结构调整，新型战略企业的出现，以及多元化投资和多种投机的金融工具相继而生，许多企业对风险管理的认识存在不足，造成了巨大损失。
（二）内部控制制度的演变发展
经营权和所有权的分离之后，为了应对经营活动中的舞弊和错误，产生了内部控制制度，用以规范、调节和监督公司的运营状况，其发展大体可以分为牵制阶段、制度阶段、结构阶段和整合框架阶段。1992年，美国COSO报告将内部控制分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监控这五个要素共同组成。
二、案例介绍及分析
2005年7月，彭小峰创立了民营企业江西赛维，是专注于多晶硅生产销售为一体的高科技光伏企业。但在其多年的发展中发生了一些重大的问题：
（一）2007年10月3日，赛维的一位前财务人员向美国证券交易委员会（SEC）及美国多家投行发送了一封电子邮件，称赛维公司财务报出的库存与公司实际库存有差异，“库存门”事件使得赛维股价大跌24.39%。
（二）2012年光伏寒冬期间，赛维集团的人事产生了巨大变动，考核员工表现和技能水平及工龄年限进行淘汰，有消息称在公司工作未满3年将被裁掉，满3年的可以自己决定去留。在这样的背景和政策下，造成赛维集团大规模的裁员风波。
（三）2012年因欧洲债务危机影响，下调光伏发电补贴，以及欧美实施“双反”的外部需求市场冲击下，短期内供需严重失衡，导致极度依赖出口的中国光伏产业陷入产能过剩、内需不足、大面积停产、减员、亏损甚至倒闭的困局。
1.内部环境——存货相关问题
赛维集团爆出“库存门”事件，体现了该公司的存货内控问题，没有建立健全相关的存货内控制度，造成了股价大幅度的损失。
从内部环境看，管理者诚信和道德观存在问题、企业内部审计机构问题都会对企业未来发展带来巨大的风险。管理层不从根本上解决公司的存货短缺问题，而仅仅是通过虚假的废液来充当存货，这首先反映的是管理者诚信和道德上的缺陷，造成企业内外部的不信任程度提高，从公司股价的下降可以明显感觉到内控不足带来的危害。[1]
2.风险评估
（1）目标设定----企业内部发展的决策失误
赛维集团之所以发展到今天的局面，是一定历史原因的积累，多年来赛维内部的发展战略就存在失误。在过去几年，赛维一直打造垂直一体化，业务从上游的多晶硅硅料、硅片，到中下游的电池、组件，乃至到终端的工程安装，无所不涉及，也是这一战略最终将赛维拖入亏损泥潭。
目标的制定应符合公司的比较优势，并根据企业内外部的经营情况变化而做出相应调整。无论以何种形式表现的目标，都应当落实到企业价值最大化和终极所有人利益最大化来，及收益风险比最大化。而彭小峰希望将赛维打造成一个通吃上下游的巨无霸，对于目标及战略的不准确设定，导致赛维现在局面，如果当初可以准确分析目标，制定正确的战略，或许更加适宜发展。
（2）风险识别——企业内部及国际外部环境
风险识别要求企业进行风险评估时，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。“风险承受度即风险容量，是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。” [2]
对内而言，赛维集团近几年来销量不断下降，负债率越来越高；就外部情况来说， 2012年美国宣布对我国光伏产品征收31.14%-249.96%的惩罚性反倾销管税，欧洲等其他国家也开始采取相关措施，而国内目前市场的产量是需求的30倍。但是赛维依然加大扩张，投资产能过剩，投资和融资在不断的恶性循环， 而赛维对这方面的风险认识明显不够。
三、从赛维的危机给我们的启示
（一）完善内部控制环境
企业要强化管理层在企业中的主导地位，提高管理层在内部控制过程中的核心作用，不能将设立的独立董事流于形式，要发挥其应有的职责，并且还要明确内部控制的分工和相应职责，加强企业内部管理控制，注意权责分明，监督有效。
（二）强化风险意识
现在生存的外部环境和内部环境都日益复杂，因此企业的发展需要考虑全方位的风险问题，企业各层次都要有风险意识，能及时做出规避措施，并分散风险。在筹资、投资、融资等方面的风险，一旦出现不能及时更改的错误，就可能导致资金链的断裂，使得企业经营存在破产的可能。
（三）制定适宜的目标和发展战略
在企业要进行扩张的时候，必须详细考察市场、行业的需要以及本企业的生产技术条件、经营管理能力等诸多因素，必须确定扩张可以发挥企业更好的规模经济效应，降低生产和运营成本。不能够为了眼前的利益盲目扩大企业，有可能造成得不偿失的后果。[3]
（四）政府进一步完善内部控制的法律法规
从案例中我们不难发现，对于境外上市的企业国内缺乏相应的法律进行管理，企业一旦上市，很可能造成本国和境外之间的扯皮现在，不利于企业内控的监督，因此政府应该就这块的法律空缺进行完善。
参考文献：
[1]敖冰星. 内部控制的形成与发展一以董事的内部控制职责为中心[D].复旦大学，2014.
[2]宋佳文，沈红宇.光伏产业风险分析及对策研究[J].经济师，2014（1）：51-52.
[3]罗志恒. 尚德破产中的企业風险管理问题及启示[D].财政部财政科学研究所，2013.
作者简介：戴宇昊（1990-），女，江苏南京人，汉，研究生在读，会计初级职称，高级财务。