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正当我们在为中国改革开放三十年波澜壮阔的历程而唏嘘赞叹时，由美国次贷危机引发的全球性金融风暴却突袭我国。市场需求从炫目的高点直线下跌。企业纷纷宣告“冬天”来临。历史告诉我们，“危”中必定有“机”，那么，在此背景下，企业究竟该如何共克时艰，迎接春天的到来呢?本文通过对金融危机背景下的中国企业进行系统思考，分析其所面临的机遇与挑战，对其进行了四种类型的业务划分，并针对性地提出了企业业务“过冬”的四种策略。
一、“冬天”的迹象——威胁
对于出口贸易型企业来讲，欧美经济滑坡造成对中国商品需求增速下降，出口贸易受到抑制，直接表现为：(1)订单减少、库存增加、价格走低、生产萎缩、利润下降；(2)外商违约严重，资金回笼困难，停产半停产和关闭企业增多；(3)银行收紧银根，企业融资困难。
内销型企业，由于其产品主要为满足国内市场需求，尽管受金融危机影响相对较小，但限于国内经济形势，也遭到一定程度的损失。
提供能源和原材料等上游产品的企业，则陷入产能过剩的困境。制造业生产规模的萎缩，造成对能源和原材料的需求量下降，而人民币汇率的升高，使更多的企业转向进口，因此国内能源和原材料市场供大于求，价格走低，直接后果是这些上游企业订单减少，利润降低。
同时，所有企业都面临着如下的成本压力：(1)《新劳动合同法》的实施，企业人力资源成本增加；(2)受到人民币升值、汇率调整的影响，以美元为结算货币的企业利润空间大幅缩水；(3)“节能减排”等政策的实施客观上将迫使企业增加投入，而这些投入暂时还不会带来效益。一系列的压力预示着2009年对于中国企业来说将是极具挑战的一年。
二、雪被下的新绿——机会
形势虽然严峻，但中国企业不能等死，“危机”意味着危难孕育有更大的机会，企业应该具备发现机会的能力和智慧。
(一)并购重组，走出国门
据统计，2007年，中国人均GDP达到2460美元，外汇储备超过1.9万亿美元，这为对外投资奠定了坚实的基础。为缓解金融危机带来的资金压力，欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛，中国企业对外并购的阻力陡然减轻。在此背景下，有扩张实力的企业应该抓住机遇，选择目标企业进行并购或战略性投资，提前吹响国际化的号角。
(二)加快行业结构调整，推动企业转型
金融危机造成众多中小企业倒闭，此时行业龙头则可顺势而为，利用其资本、品牌、技术、渠道等优势整合行业内企业，组成企业集团，并在此基础上，加大技术和研发投入，增加产品附加值，提高全行业的竞争力。在节能减排和绿色环保等政策推动下，企业应考虑进入政府扶持的新产业，加快科技创新，推动企业从传统粗放型、污染型向资源节约型、环境友好型转变。
(三)行业参与者减少，非理性竞争减少
金融危机使得一批竞争力较弱的企业惨遭淘汰，潜在进入者也不再盲目跟进，这就减轻了企业间的非理性竞争，创造了一个更为理性的竞争环境。龙头企业应在此时发挥作用，通过并购、重组等手段对全行业进行结构调整，引导行业良性竞争，创造互利共赢局面。
(四)上游价格走低，缓解企业成本压力
一方面，上游企业产品需求随生产型企业生产规模的萎缩而减少，价格下降，直接导致生产型企业原材料成本降低，对供应商议价能力增强。另一方面，人民币升值使得进口成本降低，生产企业则可选择从国外市场进口更为廉价的战略资源和关键设备、零部件，从而降低企业生产成本压力。
(五)人力资源、矿藏资源不再强势
金融危机导致大量人员失业，其中不乏优秀的技术、金融和管理人才。我国企业可以借机引进人才，推动技术创新，提高管理水平，以求在经济转暖后赢得先机。企业还可在此时进行国际并购，通过购买国外资源勘探权、开发权解决资源瓶颈，为今后的发展打下基础。
(六)推广和渠道成本变低，实施品牌战略更为容易
渠道商此时也面临“冬天”，这就给企业推广产品、建设渠道提供了绝佳机会。企业此时应与中小企业共同面对危机，争取渠道商的长久信任和支持。同时，企业为推广品牌所投入的财力、物力、人力等成本都相对较低，而且竞争者减少，较小的投入即可收到较好的效果，实施品牌战略将更为容易。
三、企业业务“过冬”的四种策略
面对上述机会与挑战，企业究竟该如何利用自身资源优势，选择应对策略，帮助企业“过冬”呢?
首先，必须对企业进行“体检”。通过体检，理清优势，发现弱点，争取将经济低迷时期的“危难”转化为市场复苏之后的“先机”。根据危机的紧要程度和企业业务的“素质”，笔者将企业业务划分为逃生型、生存型、蓄势型和出击型，并分别提出与之对应的“过冬”目标和策略。
(一)逃生策略
适用于受金融危机影响较大，自身过冬素质不高的业务。其特征如下：
(1)所处行业为国家限制性行业，主要是指高污染、高耗能、高排放、高劳动强度；低水平、低效率、低技术含量、低附加值的行业；
(2)市场已经饱和，细分已无方向，企业处于明显劣势而差异已无途径；
(3)资金短缺，融资无门。
逃生策略的目标是：抽身退出。
实施逃生策略有以下途径：
出售：对企业非核心的或没有发展前景的业务，果断剥离出售。
(二)生存策略
适用于受金融危机影响较大，但自身过冬素质相对较高的业务。其特征如下：
(1)属于非国家限制发展行业；
(2)产能因市场暂时萎缩而过剩；
(3)现金流无大碍。
生存策略的目标是：在夹缝中寻求机会，尽量保住盈利或减少亏损，以维持业务生存发展。
企业生存取决于现金流和利润，企业的利润又是其业务利润的总和，企业的业务利润=销量×价格一成本。因此，在价格走低的情况下，影响业务生存的决定因素就归结为：市场即销量、成本，现金。因此，企业应从以下三方面着手：
1 市场保卫子策略
消费者钱多的时候买品牌，钱少了就买实惠。因此，建议企业首先减少产品不必要的功能，突出产品核心功能，降低成本，应对价格走低；其次，可以对保有产品提供增值服务或提供与产品相关联的综合服务。第三，企业应努力寻找并开发新的细分市场，例如转向为其他企业做配套或转向为品牌商做OEM等。
2 成本削减子策略
企业要降低总成本，就必须从生产成本、销售成本、人力资源成本、管理成本等方面着手。
(1)聚焦业务核心市场：将有限的资源集中在业务的核心市场，减少非核心市场投入。
(2)寻求性价比高的供应商，降低原材料成本：重新审核原材料购买价格与性能指标，针对供应商的不再强势，从更大范围内寻找供应商，增强与供应商的谈判能力。
(3)缩短销售渠道，开展电子商务：用“扁平化” 的渠道取代传统的“多层级”渠道，减少中间环节的成本，通过电子商务实时订货，减少库存和运输成本。
(4)合理组织人力资源、调整业务组织结构：裁减非核心岗位员工，改善组织结构，必要的减薪在此时是可以理解的，企业应先生存后发展。
(5)向低综合成本转移生产或管理中心：系统梳理企业业务单元和业务流程，将非核心环节外包，同时可以选择将生产或管理转移到人员成本、物流成本相对较低的地区。
(6)削减维持日常经营活动的成本，同时提高各种资源的利用率。
3 资金捍卫子策略
(1)保证企业现金流的持续性，加强市场需求预测和库存管理，科学制定采购、生产和库存计划。
(2)协商上下游企业，确保资金回笼。收缩应收账款规模，缩短收款期，同时对欠款企业加强信用评估，提高催款频率和效率，降低应收账款风险。加强与供应商的谈判，争取延长应付账款期限。
(3)建立中高层缓薪机制。企业中高层拥有较高薪酬，而其中相当一部分不是用于维持生计，而是用于储蓄和投资。建立中高层缓薪制，不是减薪，而是延缓部分薪酬的发放时间。待企业走出经营困境后以同样比例或根据企业经营状况以更高比例发放。这样，一方面有利于企业获得短期资金，中高层不会因薪水减少而丧失积极性，而且会更加积极地参与企业经营管理，以求早日使企业走出困境，获得自己被延迟发放的薪酬。另一方面，给普通职工与传递出共同战斗的积极信号，让基层员工在困难之中看到勇气和信心。在当前经济环境下，尤其需要这种抱团取暖、同舟共济的姿态。
(4)寻求战略投资者或融资创新。
(5)充分利用国家优惠的税收政策、融资政策。
(三)蓄势策略
此种策略适用于受金融危机影响相对较小，无生存危机，同时“过冬”素质相对较高类业务。
蓄势策略的目标是：苦练内功，等待时机。
从企业自身考虑，可以从以下几方面作出努力：
(1)总结现有商业模式，结合企业所拥有的资源、能力以及新的外部环境，建立全新的独特商业模式。
(2)优化业务的产品结构：加大盈利能力较高的产品投入，盈利能力较低且没有发展前景的产品则可选择适时放弃。同时，考虑研发科技含量较高且节能环保的产品类型，提升业务可持续发展能力。
(3)实施“节能减排降耗”工程：克服企业经营惯性，进行结构调整，适应产业政策，开发节能减排产品。
(4)加强基础管理：加强组织内部建设，建立学习型组织，激发员工创新能力，发掘员工内在潜力。
从企业外部环境考虑，有以下实施途径：
(1)提升与推广企业业务品牌：在金融危机背景下，提升和推广品牌所需成本更低，更容易引起关注。因此，企业应该抓住机会，进一步提升和推广业务品牌。
(2)加强与供应商、客户、顾客、营销渠道的情感沟通：企业在此时应该与利益相关者共商对策，加强感情沟通，为赢得他们的长久信任和未来市场而努力。
(3)积累资源，收集信息，推进研究与开发：金融危机背景下，原材料价格走低，人民币升值，企业应趁势储备战略资源和关键设备。大量优秀人才失业也为我们储备人才制造了机会，企业可以在此时吸纳人才，投入资源配合其进行创新研究，为将来展开攻势积蓄力量。
(四)出击策略
此种策略适用于受金融危机影响较小，同时自身资金实力强大，过冬素质较高的业务。
出击策略的目标是：主动出击，抢占先机。
主动出击的前提是必须有稳定的后防线，因此，出击策略首先应将着眼点放在企业自身业务的强化上。
1 夯实主业务
(1)对于那些可以带来大量现金流并且具有巨大发展潜力的业务，应加大投资力度，加速产品创新速度，抢占市场先机。
(2)加大品牌推广力度，布局、建设渠道网络，在稳固已有市场的同时，努力开发新市场。
(3)随着国际市场资源、设备、技术等价格的走低，企业应抓住机遇，囤积业务发展所需资源(包括原料、配件、人才、项目、渠道和技术)。
2 对业务上下游进行“抄底”
金融危机使很多业务发展陷入危机，但对于实力强大，“过冬”素质较高的业务则是“遍地黄金”。在此背景下，能源、资金等各种要素将向优势企业集中，行业洗牌趋势加剧。此时，企业出击，完成对业务上下游的抄底，将为下一步发展抢占先机。
结束语
从美国“超消费、低储蓄”的经济模式看，这场金融危机迟早要来，不幸的是来得太晚了，所幸的是已经来了。这突如其来的金融危机使不少中国企业真切地感受到了冬天的寒意，企业需要正确研判当前经济形势，抓住机遇，迎接挑战，根据业务类型选择相应的“过冬”策略。只有选择了正确的“过冬”策略，企业才能顺利渡过这个并不漫长但寒气逼人的“冬天”!
一、“冬天”的迹象——威胁
对于出口贸易型企业来讲，欧美经济滑坡造成对中国商品需求增速下降，出口贸易受到抑制，直接表现为：(1)订单减少、库存增加、价格走低、生产萎缩、利润下降；(2)外商违约严重，资金回笼困难，停产半停产和关闭企业增多；(3)银行收紧银根，企业融资困难。
内销型企业，由于其产品主要为满足国内市场需求，尽管受金融危机影响相对较小，但限于国内经济形势，也遭到一定程度的损失。
提供能源和原材料等上游产品的企业，则陷入产能过剩的困境。制造业生产规模的萎缩，造成对能源和原材料的需求量下降，而人民币汇率的升高，使更多的企业转向进口，因此国内能源和原材料市场供大于求，价格走低，直接后果是这些上游企业订单减少，利润降低。
同时，所有企业都面临着如下的成本压力：(1)《新劳动合同法》的实施，企业人力资源成本增加；(2)受到人民币升值、汇率调整的影响，以美元为结算货币的企业利润空间大幅缩水；(3)“节能减排”等政策的实施客观上将迫使企业增加投入，而这些投入暂时还不会带来效益。一系列的压力预示着2009年对于中国企业来说将是极具挑战的一年。
二、雪被下的新绿——机会
形势虽然严峻，但中国企业不能等死，“危机”意味着危难孕育有更大的机会，企业应该具备发现机会的能力和智慧。
(一)并购重组，走出国门
据统计，2007年，中国人均GDP达到2460美元，外汇储备超过1.9万亿美元，这为对外投资奠定了坚实的基础。为缓解金融危机带来的资金压力，欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛，中国企业对外并购的阻力陡然减轻。在此背景下，有扩张实力的企业应该抓住机遇，选择目标企业进行并购或战略性投资，提前吹响国际化的号角。
(二)加快行业结构调整，推动企业转型
金融危机造成众多中小企业倒闭，此时行业龙头则可顺势而为，利用其资本、品牌、技术、渠道等优势整合行业内企业，组成企业集团，并在此基础上，加大技术和研发投入，增加产品附加值，提高全行业的竞争力。在节能减排和绿色环保等政策推动下，企业应考虑进入政府扶持的新产业，加快科技创新，推动企业从传统粗放型、污染型向资源节约型、环境友好型转变。
(三)行业参与者减少，非理性竞争减少
金融危机使得一批竞争力较弱的企业惨遭淘汰，潜在进入者也不再盲目跟进，这就减轻了企业间的非理性竞争，创造了一个更为理性的竞争环境。龙头企业应在此时发挥作用，通过并购、重组等手段对全行业进行结构调整，引导行业良性竞争，创造互利共赢局面。
(四)上游价格走低，缓解企业成本压力
一方面，上游企业产品需求随生产型企业生产规模的萎缩而减少，价格下降，直接导致生产型企业原材料成本降低，对供应商议价能力增强。另一方面，人民币升值使得进口成本降低，生产企业则可选择从国外市场进口更为廉价的战略资源和关键设备、零部件，从而降低企业生产成本压力。
(五)人力资源、矿藏资源不再强势
金融危机导致大量人员失业，其中不乏优秀的技术、金融和管理人才。我国企业可以借机引进人才，推动技术创新，提高管理水平，以求在经济转暖后赢得先机。企业还可在此时进行国际并购，通过购买国外资源勘探权、开发权解决资源瓶颈，为今后的发展打下基础。
(六)推广和渠道成本变低，实施品牌战略更为容易
渠道商此时也面临“冬天”，这就给企业推广产品、建设渠道提供了绝佳机会。企业此时应与中小企业共同面对危机，争取渠道商的长久信任和支持。同时，企业为推广品牌所投入的财力、物力、人力等成本都相对较低，而且竞争者减少，较小的投入即可收到较好的效果，实施品牌战略将更为容易。
三、企业业务“过冬”的四种策略
面对上述机会与挑战，企业究竟该如何利用自身资源优势，选择应对策略，帮助企业“过冬”呢?
首先，必须对企业进行“体检”。通过体检，理清优势，发现弱点，争取将经济低迷时期的“危难”转化为市场复苏之后的“先机”。根据危机的紧要程度和企业业务的“素质”，笔者将企业业务划分为逃生型、生存型、蓄势型和出击型，并分别提出与之对应的“过冬”目标和策略。
(一)逃生策略
适用于受金融危机影响较大，自身过冬素质不高的业务。其特征如下：
(1)所处行业为国家限制性行业，主要是指高污染、高耗能、高排放、高劳动强度；低水平、低效率、低技术含量、低附加值的行业；
(2)市场已经饱和，细分已无方向，企业处于明显劣势而差异已无途径；
(3)资金短缺，融资无门。
逃生策略的目标是：抽身退出。
实施逃生策略有以下途径：
出售：对企业非核心的或没有发展前景的业务，果断剥离出售。
(二)生存策略
适用于受金融危机影响较大，但自身过冬素质相对较高的业务。其特征如下：
(1)属于非国家限制发展行业；
(2)产能因市场暂时萎缩而过剩；
(3)现金流无大碍。
生存策略的目标是：在夹缝中寻求机会，尽量保住盈利或减少亏损，以维持业务生存发展。
企业生存取决于现金流和利润，企业的利润又是其业务利润的总和，企业的业务利润=销量×价格一成本。因此，在价格走低的情况下，影响业务生存的决定因素就归结为：市场即销量、成本，现金。因此，企业应从以下三方面着手：
1 市场保卫子策略
消费者钱多的时候买品牌，钱少了就买实惠。因此，建议企业首先减少产品不必要的功能，突出产品核心功能，降低成本，应对价格走低；其次，可以对保有产品提供增值服务或提供与产品相关联的综合服务。第三，企业应努力寻找并开发新的细分市场，例如转向为其他企业做配套或转向为品牌商做OEM等。
2 成本削减子策略
企业要降低总成本，就必须从生产成本、销售成本、人力资源成本、管理成本等方面着手。
(1)聚焦业务核心市场：将有限的资源集中在业务的核心市场，减少非核心市场投入。
(2)寻求性价比高的供应商，降低原材料成本：重新审核原材料购买价格与性能指标，针对供应商的不再强势，从更大范围内寻找供应商，增强与供应商的谈判能力。
(3)缩短销售渠道，开展电子商务：用“扁平化” 的渠道取代传统的“多层级”渠道，减少中间环节的成本，通过电子商务实时订货，减少库存和运输成本。
(4)合理组织人力资源、调整业务组织结构：裁减非核心岗位员工，改善组织结构，必要的减薪在此时是可以理解的，企业应先生存后发展。
(5)向低综合成本转移生产或管理中心：系统梳理企业业务单元和业务流程，将非核心环节外包，同时可以选择将生产或管理转移到人员成本、物流成本相对较低的地区。
(6)削减维持日常经营活动的成本，同时提高各种资源的利用率。
3 资金捍卫子策略
(1)保证企业现金流的持续性，加强市场需求预测和库存管理，科学制定采购、生产和库存计划。
(2)协商上下游企业，确保资金回笼。收缩应收账款规模，缩短收款期，同时对欠款企业加强信用评估，提高催款频率和效率，降低应收账款风险。加强与供应商的谈判，争取延长应付账款期限。
(3)建立中高层缓薪机制。企业中高层拥有较高薪酬，而其中相当一部分不是用于维持生计，而是用于储蓄和投资。建立中高层缓薪制，不是减薪，而是延缓部分薪酬的发放时间。待企业走出经营困境后以同样比例或根据企业经营状况以更高比例发放。这样，一方面有利于企业获得短期资金，中高层不会因薪水减少而丧失积极性，而且会更加积极地参与企业经营管理，以求早日使企业走出困境，获得自己被延迟发放的薪酬。另一方面，给普通职工与传递出共同战斗的积极信号，让基层员工在困难之中看到勇气和信心。在当前经济环境下，尤其需要这种抱团取暖、同舟共济的姿态。
(4)寻求战略投资者或融资创新。
(5)充分利用国家优惠的税收政策、融资政策。
(三)蓄势策略
此种策略适用于受金融危机影响相对较小，无生存危机，同时“过冬”素质相对较高类业务。
蓄势策略的目标是：苦练内功，等待时机。
从企业自身考虑，可以从以下几方面作出努力：
(1)总结现有商业模式，结合企业所拥有的资源、能力以及新的外部环境，建立全新的独特商业模式。
(2)优化业务的产品结构：加大盈利能力较高的产品投入，盈利能力较低且没有发展前景的产品则可选择适时放弃。同时，考虑研发科技含量较高且节能环保的产品类型，提升业务可持续发展能力。
(3)实施“节能减排降耗”工程：克服企业经营惯性，进行结构调整，适应产业政策，开发节能减排产品。
(4)加强基础管理：加强组织内部建设，建立学习型组织，激发员工创新能力，发掘员工内在潜力。
从企业外部环境考虑，有以下实施途径：
(1)提升与推广企业业务品牌：在金融危机背景下，提升和推广品牌所需成本更低，更容易引起关注。因此，企业应该抓住机会，进一步提升和推广业务品牌。
(2)加强与供应商、客户、顾客、营销渠道的情感沟通：企业在此时应该与利益相关者共商对策，加强感情沟通，为赢得他们的长久信任和未来市场而努力。
(3)积累资源，收集信息，推进研究与开发：金融危机背景下，原材料价格走低，人民币升值，企业应趁势储备战略资源和关键设备。大量优秀人才失业也为我们储备人才制造了机会，企业可以在此时吸纳人才，投入资源配合其进行创新研究，为将来展开攻势积蓄力量。
(四)出击策略
此种策略适用于受金融危机影响较小，同时自身资金实力强大，过冬素质较高的业务。
出击策略的目标是：主动出击，抢占先机。
主动出击的前提是必须有稳定的后防线，因此，出击策略首先应将着眼点放在企业自身业务的强化上。
1 夯实主业务
(1)对于那些可以带来大量现金流并且具有巨大发展潜力的业务，应加大投资力度，加速产品创新速度，抢占市场先机。
(2)加大品牌推广力度，布局、建设渠道网络，在稳固已有市场的同时，努力开发新市场。
(3)随着国际市场资源、设备、技术等价格的走低，企业应抓住机遇，囤积业务发展所需资源(包括原料、配件、人才、项目、渠道和技术)。
2 对业务上下游进行“抄底”
金融危机使很多业务发展陷入危机，但对于实力强大，“过冬”素质较高的业务则是“遍地黄金”。在此背景下，能源、资金等各种要素将向优势企业集中，行业洗牌趋势加剧。此时，企业出击，完成对业务上下游的抄底，将为下一步发展抢占先机。
结束语
从美国“超消费、低储蓄”的经济模式看，这场金融危机迟早要来，不幸的是来得太晚了，所幸的是已经来了。这突如其来的金融危机使不少中国企业真切地感受到了冬天的寒意，企业需要正确研判当前经济形势，抓住机遇，迎接挑战，根据业务类型选择相应的“过冬”策略。只有选择了正确的“过冬”策略，企业才能顺利渡过这个并不漫长但寒气逼人的“冬天”!