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“来吧，咱们今天随便聊聊天。”杜鹃端坐在大会议桌的另一侧，说话时一股纯正的京腔，笑声爽朗。
她目前的职务是国美控股集团CEO。在此前几年中，她对国美的影响力更多的是体现在企业内部——她每年会出席国美控股的年度大会，还在开年发表一封致国美全体员工的公开信。虽然杜鹃在国美决策中发挥极大的影响力，但她一直很少代表国美在外抛头露面。
2015年9月17日，国美在全国的1700余家线下门店启动“亲友福利日”大型促销，创纪录地实现了42亿元销售额。为了庆功，杜鹃身着国美员工服现身国美在北京最重要的门店马甸鹏润店慰问一线员工，并对外表明了自己对国美线上、线下业务发展的思路。
与国美控股集团CEO头衔相比，杜鹃作为黄光裕夫人的身份则更引人注目。早在黄光裕执掌国美时代，杜鹃就已是黄光裕战略在国美内部最有力的推动者和执行者。
近些年，国美一直谋求转型。杜鹃领导国美谋求加强线上线下全面资源整合，不久前她相继推动了上市公司对大中电器、非上市门店的整合，完成全国供应链和零售网络的统一布局，公司连续12季度逆势增长。这些现象都预示国美进入深度转型期。
“我们一直希望做最好的‘产品 服务’提供商；但目前，我们能做什么会赶紧做，即使错了还有改错的机会。”对于国美的转型，杜鹃这样告诉《中国新闻周刊》。
2015年，中国GDP增速首度低于7%，创1990年以来新低。在这样的经济环境下，传统零售企业的可持续发展令人担忧。国美也不可避免受到冲击。
“原来大家购买新房，必然会带动家电的消费，去年到今年限购等各种政策，以及住房自有率的提升都对国美有一定影响。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
在经济下行、竞争加剧的情况下，考验一个企业的是其供应链以及经营管理能力。杜鹃打了个比方，“今天在市场里只能卖100万台手机的话，我们怎样才能占更多的百分比？”
思考转型时，杜鹃经常去探访国美门店。从门店的服务、标识、产品展示、人员状态，到顾客的动线（意指人在室内室外移动的点），购物程序，她关注的是购物流程在哪里变慢了，或者是哪里还可以优化。
更让杜鹃在意的是门店怎样改变才能够吸引顾客。为此，她还去其他商业门店，观察不同消费者的习惯。比如在北京蓝色港湾商务区，她会留意年轻人在干什么，父母带着孩子在干什么，以及老人在干什么。
“我有的时候会花上一两个小时就看商业门店的促销。在这个过程中观察其他零售商。无论人多少的店面我都会看一下，分析在线下应该用什么样的场景和模式去提升聚客能力。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》，她还会要求集团的高管们每月至少坚持一次“探店”。
杜鹃和她的高管们还认识到互联网已经成为一种消费方式和生活方式，开始着力将线下业务向线上转移，他们计划在服务前端以“移动微店”为轴心，在后台以大数据工厂为支撑，打造家电的“全零售生态圈”。
杜鹃回忆，那个时候国美家电门店的体验属性相对其他门店更强一些，即使财务表现良好也还是有一定的危机意识。杜鹃鼓励员工积极地学习市场上的新鲜事物，然后认真思考。“他们希望寻找到一个新的模式，能很快把用户需求与企业的优势结合起来，于是‘微店计划’应运而生。”
“国美拥有近30万名员工，这些员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，微店内60%?70%的商品是公司规定的必选热门商品，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可以获得与线下门店基本一致的佣金。第一期微店上线之后的经济效益一般。”杜鹃如此解释这个计划。微店的点击量很高，一两个月内单日的点击量能冲到100万，但是销售量并没有达到她的预期。
“我并没有预期这个计划能一炮打响，我只是要让它从小到大那样滚动起来。在这个过程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同时贡献建议，还可以怎样完善它。”杜鹃补充道。
“有一名员工跟大家说，我爸爸在山里种橘子，特别甜，能不能拿到微店上来卖？”一名员工在会上提出这个问题。杜鹃觉得这名员工实际上有两个想法：第一个想法是家里有好的东西他想分享；第二既然能在网上卖东西为什么不能帮他爸爸直接把老家的东西卖了，省得他爸爸找中间商费事。
杜鹃听了之后，第一个反应是微店这个计划会有强大生命力。“因为每个人可能都遇到好商品，比如说今天你觉得这个杯子特别好用，你也愿意分享一下。即使这个计划今天不完美，但分享的内核是对的。一个完美的计划需要执行者不断摸索和完善细节。”
卖橘子的讨论还让杜鹃意识到，微店计划需要进一步优化零售生态系统。因为如果卖大山里的橘子，需要有物流配送，还要打通账户系统，以及其他配套。而对即使第一期计划中无法涵盖的商品，他们会考虑在第二期包含进去。系统完整以后，其他员工也可以利用已经成熟的供应链体系售卖身边的优质商品。
截至目前，国美已设立超过2.6万个移动微店，粉丝数量增至200多万，成为目前设立微店最多的企业。在微店模式的推动之下，国美线上、线下的销售额都将出现增幅。
“互联网有个词叫‘小步试错，快速迭代’，国美也有‘想法要大、起点要低、行动要快’类似的口号。我希望能尽早完成‘全零售战略’。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
虽然微店部分的整体收益还不明朗，但国美电器公布的上市公司年报的数据肯定了以微店为轴心的全零售战略的正当性。数据显示，国美电器上市公司部分实现销售收入646亿元人民币，同比增长7%。而其纯经营净利润为14.15亿元，同比增加19.9%，比净利润高逾2亿元。
回看过去，杜鹃比较满意。“业绩从一方面证明了国美依然能够盈利，从财务数据方面来说，它是积极的是正向的。但是从企业经营发展来讲，我更关注企业能不能被市场和消费者接受，以及我们是否能持续提供市场和消费者需要的产品和服务。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
微店计划代表一种自下而上的营销方式，而国美控股集团是一个从传统家电零售业中成长起来的综合性企业。这个计划给杜鹃带来的启示特别多，其中很重要的一点是思维方式的转换。
杜鹃回忆，90年代经营国美的时候特别容易，那个时候门店有产品，客人就随之而来。后来国美把网络铺开以后，很多家电厂家都进驻到门店里，市场需求依然强劲。而现在他们经营的思路变成了消费者需要什么国美才经营什么。
“现在我们会基于消费者的需求选择经营的产品，然后思考这个产品我应该怎么卖，最后我们才跟厂家谈价格，如果他不给这个价格我会选择别人的，毕竟现在的选择那么多。所以说这是经营者的转变，当然企业也需要做出改变。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
今年年初，国美采用了“蜂巢式变革”的模式，推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。杜鹃说，“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为‘蜂房’，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”
刚刚上线的微信服务平台“国美管家”从研发到上线只用了两个月。杜鹃回忆说，“这是国美的一个IT人员自己领任务做的。他其实就是一个‘蜂巢’”，杜鹃跟他沟通说这个东西你能做么，“两个月就可以做出来，而别人大概需要半年。只要匹配预算和相关人员，他就能做出来。”这位员工回答说。
“员工有了好的想法，公司会提供给他们平台，那些想法在完善之后，公司会匹配资源支撑他们实现想法。虽然并不是每一个人都可以当CEO，但当每一个人以CEO的责任感、心态、状态去做事，我们的公司会更好。”杜鹃这样解读“蜂巢式变革”。
国美集团推动的另外一项改革就是对集团高管职务的调整。在2015年下半年的调整中，国美集团高级副总裁李俊涛担任国美在线董事长兼CEO一职，与此同时，国美集团另一位老将副总裁兼新闻发言人何阳青调任为国美在线COO。
“我们高管团队大部分在公司工作好多年了，大家配合得非常默契，这些人都对上上下下很习惯了。他们都能意识到他在每一个岗位上都是公司的需要，这也是针对他目前情况最合适的安排。我们现在有高管说，我就想干这个事，降级也没关系。”杜鹃向《中国新闻周刊》解释，关于人事调整，她会考虑到高管们的自身情况，更会考虑他们能力水平与企业当下发展的相关性。
管理层中的官僚主义或者本位主义是企业壮大过程中很难避免的问题，国美也不例外。
“我觉得这个很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身体不行了或者心态不行了，跟不上企业发展了，做企业很重要的是需要激情和拼搏精神，这种状态非常重要。“杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
杜鹃会调整那些“不在状态”的高管，会给一些人下面匹配新人或者有干劲的副手来支撑他们，把那些不再适合的高管调到其他合适的岗位。
“毕竟公司了解那些老员工的忠诚，用人要用其长避其短。”杜鹃补充道。
提高管理效率的重要方式是激励高层，杜鹃很看重和他们平等对话。
“双方都有想法去沟通他就不会不满，反而觉得沟通完了还挺好的。通过谈话我可以了解到他们的状态，也允许他们犯错。那些给配备新人之后重新调整状态的老人也是有的。所以要根据不同情况处理。”杜鹃说。
在上市公司国美电器董事局主席张大中眼中，杜鹃不仅是国美的“老板娘”，更是一名精明强干的女性。“国美有一个重大决策委员会，主席是杜总（杜鹃）；我是香港上市公司的董事会主席，董事会有什么事，我负责召集，让议题在董事会合理运转，并获得通过；王俊洲（国美电器总裁）是管理层，负责具体操作，这三股力量配合还是比较默契的。”
最近，国美在线修改了个logo，有新闻媒体报道说是黄光裕钦定的。但据杜鹃说，实际情况是，当国美遇到重大发展节点时，杜鹃才会给黄光裕写信，描述事件的背景和进展情况。
“我不得不承认他（黄光裕）确实是一个商业奇才，这么说并不是因为我是他太太。黄总说的东西大部分都是对的，即使有一些不对的地方也是因为我们行动速度太慢。现在我们会积极和他沟通，他提出一些建议，但大部分事情都是管理团队在做。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
从“国美事件”之后，杜鹃一直保持着一个创业者的工作节奏。她早晨起来先打开电视听新闻，同时浏览当天需要处理的文件。九点左右到达公司，开例会、谈项目、找人谈话，这一套事情做下来就到了晚上。
“‘家庭幸福，事业有成’，这是我做事的初心。大家都觉得成功人士背后可能有很多跟大家不一样的东西，其实并没有。在遇见一件事或做一个判断的时候，我的头脑和内心很清晰。想得太复杂，做事的时候往往会不坚定了。所以我就这八个字，一辈子可能也就坚持这八个字。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
国美控股在香港三家上市公司，在国内两家上市公司和1700多家全国门店。其中金控业务在天津，还有很多业务牌照分散在全国各地。杜鹃工作强度很大，除了奔走于这些公司之间，杜鹃还需要经常去跟政府部门汇报集团的战略发展方案。
“最重要的还是推进公司的日常重点事项。我们看了很多与集团战略相关的投资项目。对于那些和我们有战略合作的公司，我会帮他很快上规模，他可以给我带来新的内容。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
新的业务内容意味着新的挑战。杜鹃觉得虽然国美的团队没有研发过高科技产品，但是优势是了解消费者，她希望利用国美的优势吸引专业人士进来，然后去打造新平台。“困难就是这个行业我自己不是专家，我们需要依托于外部专业的团队和专业的机构。”杜鹃补充道。
杜鹃说她的理想其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女。她希望黄光裕出来之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事。
“作为一个女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也应该有事业，一个人如果没有事业的话，生活也不完整。在不同的时间段，女人要有所倾斜。当孩子需要的时候，女人要更关注家庭；等孩子不太需要照顾的时候，女人可以在事业加把劲，做得更好。”杜鹃说。
她目前的职务是国美控股集团CEO。在此前几年中，她对国美的影响力更多的是体现在企业内部——她每年会出席国美控股的年度大会，还在开年发表一封致国美全体员工的公开信。虽然杜鹃在国美决策中发挥极大的影响力，但她一直很少代表国美在外抛头露面。
2015年9月17日，国美在全国的1700余家线下门店启动“亲友福利日”大型促销，创纪录地实现了42亿元销售额。为了庆功，杜鹃身着国美员工服现身国美在北京最重要的门店马甸鹏润店慰问一线员工，并对外表明了自己对国美线上、线下业务发展的思路。
与国美控股集团CEO头衔相比，杜鹃作为黄光裕夫人的身份则更引人注目。早在黄光裕执掌国美时代，杜鹃就已是黄光裕战略在国美内部最有力的推动者和执行者。
近些年，国美一直谋求转型。杜鹃领导国美谋求加强线上线下全面资源整合，不久前她相继推动了上市公司对大中电器、非上市门店的整合，完成全国供应链和零售网络的统一布局，公司连续12季度逆势增长。这些现象都预示国美进入深度转型期。
“我们一直希望做最好的‘产品 服务’提供商；但目前，我们能做什么会赶紧做，即使错了还有改错的机会。”对于国美的转型，杜鹃这样告诉《中国新闻周刊》。
转型微商
2015年，中国GDP增速首度低于7%，创1990年以来新低。在这样的经济环境下，传统零售企业的可持续发展令人担忧。国美也不可避免受到冲击。
“原来大家购买新房，必然会带动家电的消费，去年到今年限购等各种政策，以及住房自有率的提升都对国美有一定影响。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
在经济下行、竞争加剧的情况下，考验一个企业的是其供应链以及经营管理能力。杜鹃打了个比方，“今天在市场里只能卖100万台手机的话，我们怎样才能占更多的百分比？”
思考转型时，杜鹃经常去探访国美门店。从门店的服务、标识、产品展示、人员状态，到顾客的动线（意指人在室内室外移动的点），购物程序，她关注的是购物流程在哪里变慢了，或者是哪里还可以优化。
更让杜鹃在意的是门店怎样改变才能够吸引顾客。为此，她还去其他商业门店，观察不同消费者的习惯。比如在北京蓝色港湾商务区，她会留意年轻人在干什么，父母带着孩子在干什么，以及老人在干什么。
“我有的时候会花上一两个小时就看商业门店的促销。在这个过程中观察其他零售商。无论人多少的店面我都会看一下，分析在线下应该用什么样的场景和模式去提升聚客能力。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》，她还会要求集团的高管们每月至少坚持一次“探店”。
杜鹃和她的高管们还认识到互联网已经成为一种消费方式和生活方式，开始着力将线下业务向线上转移，他们计划在服务前端以“移动微店”为轴心，在后台以大数据工厂为支撑，打造家电的“全零售生态圈”。
杜鹃回忆，那个时候国美家电门店的体验属性相对其他门店更强一些，即使财务表现良好也还是有一定的危机意识。杜鹃鼓励员工积极地学习市场上的新鲜事物，然后认真思考。“他们希望寻找到一个新的模式，能很快把用户需求与企业的优势结合起来，于是‘微店计划’应运而生。”
“国美拥有近30万名员工，这些员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，微店内60%?70%的商品是公司规定的必选热门商品，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可以获得与线下门店基本一致的佣金。第一期微店上线之后的经济效益一般。”杜鹃如此解释这个计划。微店的点击量很高，一两个月内单日的点击量能冲到100万，但是销售量并没有达到她的预期。
“我并没有预期这个计划能一炮打响，我只是要让它从小到大那样滚动起来。在这个过程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同时贡献建议，还可以怎样完善它。”杜鹃补充道。
“有一名员工跟大家说，我爸爸在山里种橘子，特别甜，能不能拿到微店上来卖？”一名员工在会上提出这个问题。杜鹃觉得这名员工实际上有两个想法：第一个想法是家里有好的东西他想分享；第二既然能在网上卖东西为什么不能帮他爸爸直接把老家的东西卖了，省得他爸爸找中间商费事。
杜鹃听了之后，第一个反应是微店这个计划会有强大生命力。“因为每个人可能都遇到好商品，比如说今天你觉得这个杯子特别好用，你也愿意分享一下。即使这个计划今天不完美，但分享的内核是对的。一个完美的计划需要执行者不断摸索和完善细节。”
卖橘子的讨论还让杜鹃意识到，微店计划需要进一步优化零售生态系统。因为如果卖大山里的橘子，需要有物流配送，还要打通账户系统，以及其他配套。而对即使第一期计划中无法涵盖的商品，他们会考虑在第二期包含进去。系统完整以后，其他员工也可以利用已经成熟的供应链体系售卖身边的优质商品。
截至目前，国美已设立超过2.6万个移动微店，粉丝数量增至200多万，成为目前设立微店最多的企业。在微店模式的推动之下，国美线上、线下的销售额都将出现增幅。
“互联网有个词叫‘小步试错，快速迭代’，国美也有‘想法要大、起点要低、行动要快’类似的口号。我希望能尽早完成‘全零售战略’。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
虽然微店部分的整体收益还不明朗，但国美电器公布的上市公司年报的数据肯定了以微店为轴心的全零售战略的正当性。数据显示，国美电器上市公司部分实现销售收入646亿元人民币，同比增长7%。而其纯经营净利润为14.15亿元，同比增加19.9%，比净利润高逾2亿元。
回看过去，杜鹃比较满意。“业绩从一方面证明了国美依然能够盈利，从财务数据方面来说，它是积极的是正向的。但是从企业经营发展来讲，我更关注企业能不能被市场和消费者接受，以及我们是否能持续提供市场和消费者需要的产品和服务。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
蜂巢式变革
微店计划代表一种自下而上的营销方式，而国美控股集团是一个从传统家电零售业中成长起来的综合性企业。这个计划给杜鹃带来的启示特别多，其中很重要的一点是思维方式的转换。
杜鹃回忆，90年代经营国美的时候特别容易，那个时候门店有产品，客人就随之而来。后来国美把网络铺开以后，很多家电厂家都进驻到门店里，市场需求依然强劲。而现在他们经营的思路变成了消费者需要什么国美才经营什么。
“现在我们会基于消费者的需求选择经营的产品，然后思考这个产品我应该怎么卖，最后我们才跟厂家谈价格，如果他不给这个价格我会选择别人的，毕竟现在的选择那么多。所以说这是经营者的转变，当然企业也需要做出改变。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
今年年初，国美采用了“蜂巢式变革”的模式，推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。杜鹃说，“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为‘蜂房’，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”
刚刚上线的微信服务平台“国美管家”从研发到上线只用了两个月。杜鹃回忆说，“这是国美的一个IT人员自己领任务做的。他其实就是一个‘蜂巢’”，杜鹃跟他沟通说这个东西你能做么，“两个月就可以做出来，而别人大概需要半年。只要匹配预算和相关人员，他就能做出来。”这位员工回答说。
“员工有了好的想法，公司会提供给他们平台，那些想法在完善之后，公司会匹配资源支撑他们实现想法。虽然并不是每一个人都可以当CEO，但当每一个人以CEO的责任感、心态、状态去做事，我们的公司会更好。”杜鹃这样解读“蜂巢式变革”。
国美集团推动的另外一项改革就是对集团高管职务的调整。在2015年下半年的调整中，国美集团高级副总裁李俊涛担任国美在线董事长兼CEO一职，与此同时，国美集团另一位老将副总裁兼新闻发言人何阳青调任为国美在线COO。
“我们高管团队大部分在公司工作好多年了，大家配合得非常默契，这些人都对上上下下很习惯了。他们都能意识到他在每一个岗位上都是公司的需要，这也是针对他目前情况最合适的安排。我们现在有高管说，我就想干这个事，降级也没关系。”杜鹃向《中国新闻周刊》解释，关于人事调整，她会考虑到高管们的自身情况，更会考虑他们能力水平与企业当下发展的相关性。
管理层中的官僚主义或者本位主义是企业壮大过程中很难避免的问题，国美也不例外。
“我觉得这个很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身体不行了或者心态不行了，跟不上企业发展了，做企业很重要的是需要激情和拼搏精神，这种状态非常重要。“杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
杜鹃会调整那些“不在状态”的高管，会给一些人下面匹配新人或者有干劲的副手来支撑他们，把那些不再适合的高管调到其他合适的岗位。
“毕竟公司了解那些老员工的忠诚，用人要用其长避其短。”杜鹃补充道。
提高管理效率的重要方式是激励高层，杜鹃很看重和他们平等对话。
“双方都有想法去沟通他就不会不满，反而觉得沟通完了还挺好的。通过谈话我可以了解到他们的状态，也允许他们犯错。那些给配备新人之后重新调整状态的老人也是有的。所以要根据不同情况处理。”杜鹃说。
新挑战
在上市公司国美电器董事局主席张大中眼中，杜鹃不仅是国美的“老板娘”，更是一名精明强干的女性。“国美有一个重大决策委员会，主席是杜总（杜鹃）；我是香港上市公司的董事会主席，董事会有什么事，我负责召集，让议题在董事会合理运转，并获得通过；王俊洲（国美电器总裁）是管理层，负责具体操作，这三股力量配合还是比较默契的。”
最近，国美在线修改了个logo，有新闻媒体报道说是黄光裕钦定的。但据杜鹃说，实际情况是，当国美遇到重大发展节点时，杜鹃才会给黄光裕写信，描述事件的背景和进展情况。
“我不得不承认他（黄光裕）确实是一个商业奇才，这么说并不是因为我是他太太。黄总说的东西大部分都是对的，即使有一些不对的地方也是因为我们行动速度太慢。现在我们会积极和他沟通，他提出一些建议，但大部分事情都是管理团队在做。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
从“国美事件”之后，杜鹃一直保持着一个创业者的工作节奏。她早晨起来先打开电视听新闻，同时浏览当天需要处理的文件。九点左右到达公司，开例会、谈项目、找人谈话，这一套事情做下来就到了晚上。
“‘家庭幸福，事业有成’，这是我做事的初心。大家都觉得成功人士背后可能有很多跟大家不一样的东西，其实并没有。在遇见一件事或做一个判断的时候，我的头脑和内心很清晰。想得太复杂，做事的时候往往会不坚定了。所以我就这八个字，一辈子可能也就坚持这八个字。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
国美控股在香港三家上市公司，在国内两家上市公司和1700多家全国门店。其中金控业务在天津，还有很多业务牌照分散在全国各地。杜鹃工作强度很大，除了奔走于这些公司之间，杜鹃还需要经常去跟政府部门汇报集团的战略发展方案。
“最重要的还是推进公司的日常重点事项。我们看了很多与集团战略相关的投资项目。对于那些和我们有战略合作的公司，我会帮他很快上规模，他可以给我带来新的内容。”杜鹃告诉《中国新闻周刊》。
新的业务内容意味着新的挑战。杜鹃觉得虽然国美的团队没有研发过高科技产品，但是优势是了解消费者，她希望利用国美的优势吸引专业人士进来，然后去打造新平台。“困难就是这个行业我自己不是专家，我们需要依托于外部专业的团队和专业的机构。”杜鹃补充道。
杜鹃说她的理想其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女。她希望黄光裕出来之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事。
“作为一个女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也应该有事业，一个人如果没有事业的话，生活也不完整。在不同的时间段，女人要有所倾斜。当孩子需要的时候，女人要更关注家庭；等孩子不太需要照顾的时候，女人可以在事业加把劲，做得更好。”杜鹃说。