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如果要說中国最具有乔布斯气质的企业领袖，数来数去，可能还是华为的任正非——神秘、偏执、技术型企业家、充满进攻性。所以，如果要說华为手机做对了什么，那就是定位。虽然他们并没有打通社会零售渠道，但是从“白牌机”到“添头”，再到“高端精品”路线，总算在定位上回归了自身的价值。
实际上，即使任正非保持了异乎寻常的低调，却仍然在企业界具有崇高的威望。他在内刊上的每一篇文章，都会被企业家们奉为管理圣经，而在中国企业普遍重营销、轻技术的大背景下，华为坚持走技术路线，也成为企业界可望而不可及的异数，备受主流推崇。
所以，华为手机在国内天生具备了王者背景。如果說当初做“白牌机”，为辅助网络设备做“添头”是为主业服务，无所谓品牌；那么到了2010年底，当任正非說“华为终端要成为这个领域的重要玩家”时，华为手机就不应该再走低端路线；因为低端手机市场竞争早已白热化，华为的价格不一定具有多大优势，技术底子也凸显不出来，品牌效应也无人在乎。与其走低端，还不如定位高端一些。至少在高端消费者群体中，华为的品牌知名度和美誉度是早已建立起来了的，剩下的是如何将华为的企业品牌过渡到手机品牌上来。
现在华为面临的一大难题就是，社会零售渠道并不认可其新款旗舰手机的高端定位，对推华为的品牌不积极、没信心，說他们的手机不能卖“超过2000元”。原因有很多，比如营销投入不足，不到营收的1％，远低于同行的3％，华为一贯以来的低调文化，导致“华为区域市场的渠道负责人并没有太多的可以灵活进行市场操作的自主权”等。
虽然这些表面上是渠道的原因，但仔细推敲，会发现本质上是组织上的惯性钳制。华为的工程师文化，面向运营商的大客户营销模式，与以消费者体验为中心，面向社会零售终端的营销模式完全不同。前者组织上要求对具体某个客户实行群狼战术，产品上最重要的是了解客户对产品的技术要求，然后有针对性的研发；而后者面对的是大量无法精确瞄准的普通消费者，产品功能和体验需要不断地测试和追逐潮流，更新换代极快。如果华为手机依然指望既有的组织框架，那么前途必然堪忧，日系手机的全军覆没就是先例——而华为正是日本管理模式的信徒。
任正非曾在内刊上撰文“让一线直接呼唤炮火”。指出“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用、提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。但是，华为为服务运营商设计的流程却是大客户模式——“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付)的综合能力。”当手机的客户由单个的运营商变成了上百万、数千万的不知名消费者时，华为当前的组织结构是难以适应的。也就是說，即使由华为手机渠道一线营销人员“呼唤炮火”，也可能要么呼唤不到，因为后台没有匹配的设置，要么就算呼唤了航空母舰来，结果只落得一个“大炮打蚊子”的尴尬局面。
所以，对于华为来說，“让一线直接呼唤炮火”在某种意义上是不现实的。虽然手机在企业组织内的地位有所提升，但是无论从产值还是从对华为整个集团的价值贡献来說，决策层都不可能为了手机这块新兴业务而重新设计组织框架和流程，否则一定是得不偿失。
那么如何才能既发挥华为在技术和品牌上的优势，又增强华为手机部门的活力呢?最好的办法莫过于将手机业务分拆，成立独立于华为既有组织框架的子公司，在人事、组织架构和业务流程方面进行重新设计。该子公司应该是一家具有独立决策能力的全功能企业，而不应该被华为强大的管理体系所牵制，否则依然难以应对快速变化的零售市场。除了充分发挥华为技术人员的研发优势外，管理层应该来自华为最高层，避免受华为原有流程体系的牵制，延缓了对市场反应(这也是日系手机败北的重要原因)，市场人员最好是没有受华为原有营销模式框住，而且是非常熟悉手机零售市场的职业经理人团队。只有这样，华为手机才能解决渠道不力营销呆板定位摇摆的症状，用短小精干的团队激发前进的活力。
很多巨型企业开拓新业务最终功败垂成，其中很大一部分是组织结构的原因——大炮打蚊子，费力不讨好。对于习惯了大兵团阵地战的华为来說，面对一个变幻莫测的游击市场，就不要再指望原有的组织体系能发挥多大的效能了。最紧要的莫过于赶紧拆分出一支专攻零售市场的特种部队来，方能扭转局势。
[编辑 张若夫]
E-mail：zrf@chinacbr.com
实际上，即使任正非保持了异乎寻常的低调，却仍然在企业界具有崇高的威望。他在内刊上的每一篇文章，都会被企业家们奉为管理圣经，而在中国企业普遍重营销、轻技术的大背景下，华为坚持走技术路线，也成为企业界可望而不可及的异数，备受主流推崇。
所以，华为手机在国内天生具备了王者背景。如果說当初做“白牌机”，为辅助网络设备做“添头”是为主业服务，无所谓品牌；那么到了2010年底，当任正非說“华为终端要成为这个领域的重要玩家”时，华为手机就不应该再走低端路线；因为低端手机市场竞争早已白热化，华为的价格不一定具有多大优势，技术底子也凸显不出来，品牌效应也无人在乎。与其走低端，还不如定位高端一些。至少在高端消费者群体中，华为的品牌知名度和美誉度是早已建立起来了的，剩下的是如何将华为的企业品牌过渡到手机品牌上来。
现在华为面临的一大难题就是，社会零售渠道并不认可其新款旗舰手机的高端定位，对推华为的品牌不积极、没信心，說他们的手机不能卖“超过2000元”。原因有很多，比如营销投入不足，不到营收的1％，远低于同行的3％，华为一贯以来的低调文化，导致“华为区域市场的渠道负责人并没有太多的可以灵活进行市场操作的自主权”等。
虽然这些表面上是渠道的原因，但仔细推敲，会发现本质上是组织上的惯性钳制。华为的工程师文化，面向运营商的大客户营销模式，与以消费者体验为中心，面向社会零售终端的营销模式完全不同。前者组织上要求对具体某个客户实行群狼战术，产品上最重要的是了解客户对产品的技术要求，然后有针对性的研发；而后者面对的是大量无法精确瞄准的普通消费者，产品功能和体验需要不断地测试和追逐潮流，更新换代极快。如果华为手机依然指望既有的组织框架，那么前途必然堪忧，日系手机的全军覆没就是先例——而华为正是日本管理模式的信徒。
任正非曾在内刊上撰文“让一线直接呼唤炮火”。指出“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用、提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。但是，华为为服务运营商设计的流程却是大客户模式——“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付)的综合能力。”当手机的客户由单个的运营商变成了上百万、数千万的不知名消费者时，华为当前的组织结构是难以适应的。也就是說，即使由华为手机渠道一线营销人员“呼唤炮火”，也可能要么呼唤不到，因为后台没有匹配的设置，要么就算呼唤了航空母舰来，结果只落得一个“大炮打蚊子”的尴尬局面。
所以，对于华为来說，“让一线直接呼唤炮火”在某种意义上是不现实的。虽然手机在企业组织内的地位有所提升，但是无论从产值还是从对华为整个集团的价值贡献来說，决策层都不可能为了手机这块新兴业务而重新设计组织框架和流程，否则一定是得不偿失。
那么如何才能既发挥华为在技术和品牌上的优势，又增强华为手机部门的活力呢?最好的办法莫过于将手机业务分拆，成立独立于华为既有组织框架的子公司，在人事、组织架构和业务流程方面进行重新设计。该子公司应该是一家具有独立决策能力的全功能企业，而不应该被华为强大的管理体系所牵制，否则依然难以应对快速变化的零售市场。除了充分发挥华为技术人员的研发优势外，管理层应该来自华为最高层，避免受华为原有流程体系的牵制，延缓了对市场反应(这也是日系手机败北的重要原因)，市场人员最好是没有受华为原有营销模式框住，而且是非常熟悉手机零售市场的职业经理人团队。只有这样，华为手机才能解决渠道不力营销呆板定位摇摆的症状，用短小精干的团队激发前进的活力。
很多巨型企业开拓新业务最终功败垂成，其中很大一部分是组织结构的原因——大炮打蚊子，费力不讨好。对于习惯了大兵团阵地战的华为来說，面对一个变幻莫测的游击市场，就不要再指望原有的组织体系能发挥多大的效能了。最紧要的莫过于赶紧拆分出一支专攻零售市场的特种部队来，方能扭转局势。
[编辑 张若夫]
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