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摘 要： 当前，科学技术迅猛发展，经济全球化不断加速，供应链管理能力是国家、企业核心竞争力的重要组成部分，对更好地推动国民经济持续、健康和稳定发展具有重要的意义。供方协同能力和物资采购控制水平是供应链管理的核心环节，是决定企业获利的重要因素，是保证产品质量的关键，是提升产品竞争力的重要手段，密切关系到企业发展战略的实现和转型升级的成功。本成果就如何全面高效推进基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系建设进行研究和实践。
关键词： 供方协同;采购控制;集中采购
本文重点介绍如何以供应链管理、客商关系管理、采购精益管理、过程管理和绩效管理理论为依据，探索螺旋上升不断升级完善的基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系实现方法。打造物资集采商业模式，同重要供方建立合作共赢的战略伙伴关系，加强采购链路管控，获得供应链优势资源地位，减少中间环节，实施高效优质采购;基于互联网协同管控供方，深度融合采购及相关业务系统数据，通过移动商务、看板管理和预警提醒等方法，全景展现采购进程，实现物资采购协同一体化管理;建立物资信息库，规范采购需求，实现目标价管理模式，完善产品和价格目录，为价格稽核、成本计算提供数据支持，保证物资价格合理性。通过业务制度化、制度信息化和信息流程化，实现了供应链高度集成化，推动物资采购管理从传统的按单分散采购反馈控制模式向规模化、一体化、网络化、服务化转型发展。
一、基于供方协同一体化的物资采购控制管理的主要做法
（一）高效优质—建立物资集采商业模式
二十八所以项目为主线的物资采购特点是批量小、品种多、时间紧、质量要求高，梳理常用的电子设备、计算机、连接器、大小五金、机电配套、工具、办公设备等产品清单，汇聚采购需求，运用集中采购方式提高企业的议价能力，不断降低采购成本。
二十八所积极响应集团公司的号召，依据全所业务布局路径并结合自身对外合作发展战略的部署，积极与华为、曙光、浪潮、联想、戴尔、惠普等国内计算机及网络设备知名品牌合作探索集中采购的途径和方法，提出了相关方案并获得集团公司的认可，成为了中电科技集团公司计算机及网络设备的集中采购平台。
1、建章立制，规范集中采购过程
成立集中采购办公室，落实管理职责。发布《计算机与网络设备集中采购办法》，明确所内集采和所外销售的工作流程，识别集采过程风险点，并提出控制措施。发布《二十八所及下属公司计算机及网络设备集中采购目录》，要求本所和下属公司项目投标或选型应优先选择纳入集团以及所集采目录范围内的物资，通过集采平台统一实施采购。
向成员单位发布《计算机及网络设备集中采购指南》，宣传集采平台运营模式和平台定位，安排专人对接需求，提供专业的售前服务、技术指导等，为集团整体采购成本的降低夯实基础。
2、双向激励，坚持源头采购
集采平台与计算机和网络设备原厂签订框架协议。框架协议中明确集采合作模式、价格约定、降本目标、供货期、付款账期、标准化服务范围等。建立双向激励机制，双方共同解决市场争取、技术开发、产品质量、成本控制和到货进度问题，根据项目进度要求协调厂家排产计劃以实现准时化采购，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。
坚持源头采购，获取最优价格，减少中间环节，确保价格有效性，实现降本目标。对于确定品牌的采购申请，集采平台直接获取出厂价格。对于不确定品牌的采购申请，集采平台主动介入产品选型，获取同类产品出厂价格，与使用部门共同做好价格分析并确定品牌及型号。
3、链路管控，实行属地化管理
集采平台定位于供应链的前端，立足行业总代地位，供应链路是：生产厂家（全国总代）—集采平台（行业总代）—代理商（根据用户的实际需要并推荐）—使用部门。链路中安插任何代理环节需有明确的书面说明并经过审批。
成员单位或使用部门根据项目实际情况，结合账期、现场安装、调试服务等因素推荐属地代理商提供服务，推荐的代理商应在其合格供方名录内，并具有相应的资质及服务能力，为客户提供良好的本地服务。
（二）协同一体—建立供方协同管理系统
1、制定管理规范，建立沟通机制
二十八所发布了《物资采购过程规范》和《物资采购过程信息沟通管理办法》，规定了采购关键节点控制要求，采购过程信息分类、沟通方式、重要程度、内容和程序，使各部门相关人员、各级领导、外部供方及时了解采购进展情况，及时识别并协调解决物资采购过程中的相关问题，以确保沟通的有效性。
2、优化沟通方式，实现沟通高效化
沟通方式由原来的电话、传真、现场沟通向基于互联网和移动办公的批量高效沟通转变，有效提高沟通效率，降低人员使用成本，提高采购过程沟通的可追溯性。
信息提醒方式由被动反馈向主动控制转变。通过数据交换方式，导出采购需求、订单、到货、验收、发票、结算、资质等采购关键过程信息到供方协同系统，通过业务环节预警规则配置、数据比对、关键过程条件判断、跟踪控制管理等方法，自动推送待办工作给相关人员确认办理，互相提醒共同推进。
3、全面展现采购过程，有效控制采购风险
以供方、订单、令号等为关键字段，根据不同的角色配置权限，支持从点、线、面三个维度展现采购进度，并通过指示灯、工作流程提醒方式进行预警。第一层从面的角度展现所有项目的采购进度，反映项目采购的总体概况;第二层从线的角度展现单一项目的采购进度，反映项目采购的明细情况;第三层从点的角度展现单一供方或物资的采购信息，便于管理人员解决采购难点。
加强流程闭环管理。供方协同系统反馈的报价结果、到货进度、沟通结果、供方资质、产品介绍等信息支持以数据交换方式导回所网相关应用系统，保持信息沟通的一致性和及时性。 （三）价格体系—建立物资采购信息库
建立物资采购信息库，有效利用和分析物资采购信息，整合优化相关流程，加强对项目采购清单和物资采购价格的控制。物资采购信息库数据来源于物资管理系统，包含了物资管理系统中的所有物资及其历史采购信息，自动推送物资最新价、最优供方、供货时长等关键信息，为产品预算编制、设计选型、项目投标等提供数据支持。
1、发布编码规范，支撑预算编制
参照全军后勤物资分类与代码编制规范、国防科技工业物资分类与代码标准、军用物资和装备分类标准和军用电子元器件分类与代码标准，结合二十八所业务特点，从采购量、产品分类、重要性等角度，优化存货分类排序方式，按计算机、电子设备、软件、机电及配套、工具、元器件、连接器、大五金、小五金、化工、消耗品、其他等顺序方式排序，优化使用体验。
项目选型、投标或编制材料费预算时，根据存货名称、规格等关键字段，采购清单自动匹配存货编码，编制人员可以及时查看到历史采购情况、供应商和价格等信息，加强采购预算控制。
2、建立目标价体系，加强关键环节管控
明确产品价格属性数据字典，将产品价格分为目标价、最高价、最低价、平均价等属性。建立价格趋势曲线，通过价格趋势图，可以反应出指定时间内，历次采购的数量、价格、时间等信息。
选择最优采购方式。现有的采购方式主要有询价、简易询价、直接谈判、招标等。通过配置预算总额规则，20万元以下的，允许通过简易询价方式采购，20万元以上的，要求通过询价方式采购;通过历史采购情况和市场调研分析，单一来源进行谈判采购，多家供方通过询价方式采购;通过项目要求和产品技术参数分析，满足条件的进行招标采购。
建立优选供方和产品清单。根据供方供货范围、历史供货情况、考评得分、排名、资质能力、集采要求、顾客关注情况、质量情况等，形成产品和供方优选清单，优选清单允许根据项目实际情况调整，有效支撑采购申请编制。
3、积极推进价格稽核，加强采购成本控制
采购最优价确定规则实现流程化。在价格依据流程界面配置产品最优价规则选择模板，要求通用货架产品按照最低价原则确定价格;不限具体品牌型号的产品按照综合评分法确定价格;器件类产品按照生产年代确定价格;项目需求紧急的产品按照供货周期确定价格，根据采购金额相应发送相关部门及所领导审批，保证采购产品价格最优。
开展价格稽核，支撑成本计算。招标系统自动调取物资采购信息库中的产品历史均价，当前报价和历史均价相比，设备类价格超出平均价格15%，器件材料类价格超出平均价格10%以上的，预警提醒价格稽核，要求分析价格差异原因，有效减少人工抽查有效性不够的缺陷。在产品到货节点计算采购成本，抓取送检单中的物资数量和物资采购信息库中相应价格进行统计，提高成本计算的准确性。
二、基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系的实施效果
（一）管理效果
1、建立了基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系
二十八所不断总结物资采购客观规律指导采购实践，通过建立集采商业模式、提高供方协同能力、完善目标价管理体系等机制，有效协同控制管理过程中的供方资源、物流、工作流、信息流、资金流、知识流和决策流，形成一体化的物资采购控制管理体系，充分发挥物资采购的规模优势，实现全流程全要素的敏捷采购，同重要供方开展系列技术及商务合作，挖掘供应链价值资源，创造供应链价值。
2、提升了内部控制水平
二十八所以解决物资管理工作中的重难点问题为抓手，不断创新、优化采购控制管理模式，深度融合相关业务系统关键数据，自动推送关键指标进行综合打分，对部门从平均按时到货率、平均降本率等方面进行考核;所内相关部门和外部供方通过系统查询、关联推送和流程跟踪等方法实时了解物资采购价格、供货单位、交货时间、对账信息等采购关键要素，采购信息更加公开、透明，更好的发挥供应链的增值作用，采购部门自觉接受全所相关部门和外部供方的监督，严格控制采购过程中的风险点，进一步提高内部控制能力。
（二）经济效益
1、确保了经济指标的顺利完成
2017年二十八所实现主营业务收入100.06亿元，利润9.5亿元，主营业务收入年均保持20%以上高速增长。通过供方协同系统和绩效监视测量机制，提取采购过程中的核心信息、关键信息，通过各种指标的预警提醒，及时发现问题，快速调整战略，提高采购过程控制能力，实现了从反馈控制到主动预警的转变，有效地提高了工作效率和工作质量，显著提升了采购管理水平并稳定保持。
2、有效节约了采购成本
充分发挥集中采购的规模优势，通过供应链优势地位和采购产品目标价管理体系，获得最优价格，平均降本率约4%。集采物资范围涉及服务器、交换机、元器件、原材料等共14大类物资，相关产品现行价格与历史采购价格相比，2015年共节约金额近430万元;2016年共节约金额近516万元;2017年集采总金额4.5亿元，集团考核指标3.5亿元，共节约金额近1800万元，累计节约金额2746万元。
3、有效节约了管理成本
全所的物资采购呈高速增长态势，供方协同一体化的物资采购控制管理体系实施后，采购管理成本不断下降。以2014年的采购量为基数，按每年增加的采购量的0.5%作为节约的采购管理成本（一般企业采购外包的采购管理成本按照采购量的0.5%～2%计算），2015年至2017年三年降本增效量为1784.5万元。
（三）社会效益
1、保障了政治任务和重点项目的完成
从朱日和基地保障到南海岛礁现场建设，从民航空管指挥到智慧城市规划，每一项任务都艰巨而时间紧迫，大批量的军、民品紧急采购任务下达到二十八所，运用基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系，解决了采购价格合理性不够、应用系统数据相对独立分散、供方协同能力不足、信息传递不完整、沟通不及时、沟通记录不可追溯等问题，为企業决策提供可靠的数据支撑，缩短了产品研制时间，保障了各项政治任务和重点项目的完成。
2、起到了示范作用
集采平台已为集团内二十余家二级和三级成员单位提供业务咨询和服务支持工作。在电子研究所物资协作网举办的年会上，二十八所同集团内近三十家兄弟单位就如何加强物资采购控制管理交流了心得和体会，重点介绍并推广了本成果，获得一致好评。集团公司电科院、三十六所等兄弟单位慕名前来考察学习通过介绍和实际演练，物资采购控制管理体系的运行价值、使用方法，管理优势与效果得到了充分展现，使二十八所在军工企业中名列前茅。
关键词： 供方协同;采购控制;集中采购
本文重点介绍如何以供应链管理、客商关系管理、采购精益管理、过程管理和绩效管理理论为依据，探索螺旋上升不断升级完善的基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系实现方法。打造物资集采商业模式，同重要供方建立合作共赢的战略伙伴关系，加强采购链路管控，获得供应链优势资源地位，减少中间环节，实施高效优质采购;基于互联网协同管控供方，深度融合采购及相关业务系统数据，通过移动商务、看板管理和预警提醒等方法，全景展现采购进程，实现物资采购协同一体化管理;建立物资信息库，规范采购需求，实现目标价管理模式，完善产品和价格目录，为价格稽核、成本计算提供数据支持，保证物资价格合理性。通过业务制度化、制度信息化和信息流程化，实现了供应链高度集成化，推动物资采购管理从传统的按单分散采购反馈控制模式向规模化、一体化、网络化、服务化转型发展。
一、基于供方协同一体化的物资采购控制管理的主要做法
（一）高效优质—建立物资集采商业模式
二十八所以项目为主线的物资采购特点是批量小、品种多、时间紧、质量要求高，梳理常用的电子设备、计算机、连接器、大小五金、机电配套、工具、办公设备等产品清单，汇聚采购需求，运用集中采购方式提高企业的议价能力，不断降低采购成本。
二十八所积极响应集团公司的号召，依据全所业务布局路径并结合自身对外合作发展战略的部署，积极与华为、曙光、浪潮、联想、戴尔、惠普等国内计算机及网络设备知名品牌合作探索集中采购的途径和方法，提出了相关方案并获得集团公司的认可，成为了中电科技集团公司计算机及网络设备的集中采购平台。
1、建章立制，规范集中采购过程
成立集中采购办公室，落实管理职责。发布《计算机与网络设备集中采购办法》，明确所内集采和所外销售的工作流程，识别集采过程风险点，并提出控制措施。发布《二十八所及下属公司计算机及网络设备集中采购目录》，要求本所和下属公司项目投标或选型应优先选择纳入集团以及所集采目录范围内的物资，通过集采平台统一实施采购。
向成员单位发布《计算机及网络设备集中采购指南》，宣传集采平台运营模式和平台定位，安排专人对接需求，提供专业的售前服务、技术指导等，为集团整体采购成本的降低夯实基础。
2、双向激励，坚持源头采购
集采平台与计算机和网络设备原厂签订框架协议。框架协议中明确集采合作模式、价格约定、降本目标、供货期、付款账期、标准化服务范围等。建立双向激励机制，双方共同解决市场争取、技术开发、产品质量、成本控制和到货进度问题，根据项目进度要求协调厂家排产计劃以实现准时化采购，最终使供应链延伸到生产过程，与销售过程实现双赢。
坚持源头采购，获取最优价格，减少中间环节，确保价格有效性，实现降本目标。对于确定品牌的采购申请，集采平台直接获取出厂价格。对于不确定品牌的采购申请，集采平台主动介入产品选型，获取同类产品出厂价格，与使用部门共同做好价格分析并确定品牌及型号。
3、链路管控，实行属地化管理
集采平台定位于供应链的前端，立足行业总代地位，供应链路是：生产厂家（全国总代）—集采平台（行业总代）—代理商（根据用户的实际需要并推荐）—使用部门。链路中安插任何代理环节需有明确的书面说明并经过审批。
成员单位或使用部门根据项目实际情况，结合账期、现场安装、调试服务等因素推荐属地代理商提供服务，推荐的代理商应在其合格供方名录内，并具有相应的资质及服务能力，为客户提供良好的本地服务。
（二）协同一体—建立供方协同管理系统
1、制定管理规范，建立沟通机制
二十八所发布了《物资采购过程规范》和《物资采购过程信息沟通管理办法》，规定了采购关键节点控制要求，采购过程信息分类、沟通方式、重要程度、内容和程序，使各部门相关人员、各级领导、外部供方及时了解采购进展情况，及时识别并协调解决物资采购过程中的相关问题，以确保沟通的有效性。
2、优化沟通方式，实现沟通高效化
沟通方式由原来的电话、传真、现场沟通向基于互联网和移动办公的批量高效沟通转变，有效提高沟通效率，降低人员使用成本，提高采购过程沟通的可追溯性。
信息提醒方式由被动反馈向主动控制转变。通过数据交换方式，导出采购需求、订单、到货、验收、发票、结算、资质等采购关键过程信息到供方协同系统，通过业务环节预警规则配置、数据比对、关键过程条件判断、跟踪控制管理等方法，自动推送待办工作给相关人员确认办理，互相提醒共同推进。
3、全面展现采购过程，有效控制采购风险
以供方、订单、令号等为关键字段，根据不同的角色配置权限，支持从点、线、面三个维度展现采购进度，并通过指示灯、工作流程提醒方式进行预警。第一层从面的角度展现所有项目的采购进度，反映项目采购的总体概况;第二层从线的角度展现单一项目的采购进度，反映项目采购的明细情况;第三层从点的角度展现单一供方或物资的采购信息，便于管理人员解决采购难点。
加强流程闭环管理。供方协同系统反馈的报价结果、到货进度、沟通结果、供方资质、产品介绍等信息支持以数据交换方式导回所网相关应用系统，保持信息沟通的一致性和及时性。 （三）价格体系—建立物资采购信息库
建立物资采购信息库，有效利用和分析物资采购信息，整合优化相关流程，加强对项目采购清单和物资采购价格的控制。物资采购信息库数据来源于物资管理系统，包含了物资管理系统中的所有物资及其历史采购信息，自动推送物资最新价、最优供方、供货时长等关键信息，为产品预算编制、设计选型、项目投标等提供数据支持。
1、发布编码规范，支撑预算编制
参照全军后勤物资分类与代码编制规范、国防科技工业物资分类与代码标准、军用物资和装备分类标准和军用电子元器件分类与代码标准，结合二十八所业务特点，从采购量、产品分类、重要性等角度，优化存货分类排序方式，按计算机、电子设备、软件、机电及配套、工具、元器件、连接器、大五金、小五金、化工、消耗品、其他等顺序方式排序，优化使用体验。
项目选型、投标或编制材料费预算时，根据存货名称、规格等关键字段，采购清单自动匹配存货编码，编制人员可以及时查看到历史采购情况、供应商和价格等信息，加强采购预算控制。
2、建立目标价体系，加强关键环节管控
明确产品价格属性数据字典，将产品价格分为目标价、最高价、最低价、平均价等属性。建立价格趋势曲线，通过价格趋势图，可以反应出指定时间内，历次采购的数量、价格、时间等信息。
选择最优采购方式。现有的采购方式主要有询价、简易询价、直接谈判、招标等。通过配置预算总额规则，20万元以下的，允许通过简易询价方式采购，20万元以上的，要求通过询价方式采购;通过历史采购情况和市场调研分析，单一来源进行谈判采购，多家供方通过询价方式采购;通过项目要求和产品技术参数分析，满足条件的进行招标采购。
建立优选供方和产品清单。根据供方供货范围、历史供货情况、考评得分、排名、资质能力、集采要求、顾客关注情况、质量情况等，形成产品和供方优选清单，优选清单允许根据项目实际情况调整，有效支撑采购申请编制。
3、积极推进价格稽核，加强采购成本控制
采购最优价确定规则实现流程化。在价格依据流程界面配置产品最优价规则选择模板，要求通用货架产品按照最低价原则确定价格;不限具体品牌型号的产品按照综合评分法确定价格;器件类产品按照生产年代确定价格;项目需求紧急的产品按照供货周期确定价格，根据采购金额相应发送相关部门及所领导审批，保证采购产品价格最优。
开展价格稽核，支撑成本计算。招标系统自动调取物资采购信息库中的产品历史均价，当前报价和历史均价相比，设备类价格超出平均价格15%，器件材料类价格超出平均价格10%以上的，预警提醒价格稽核，要求分析价格差异原因，有效减少人工抽查有效性不够的缺陷。在产品到货节点计算采购成本，抓取送检单中的物资数量和物资采购信息库中相应价格进行统计，提高成本计算的准确性。
二、基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系的实施效果
（一）管理效果
1、建立了基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系
二十八所不断总结物资采购客观规律指导采购实践，通过建立集采商业模式、提高供方协同能力、完善目标价管理体系等机制，有效协同控制管理过程中的供方资源、物流、工作流、信息流、资金流、知识流和决策流，形成一体化的物资采购控制管理体系，充分发挥物资采购的规模优势，实现全流程全要素的敏捷采购，同重要供方开展系列技术及商务合作，挖掘供应链价值资源，创造供应链价值。
2、提升了内部控制水平
二十八所以解决物资管理工作中的重难点问题为抓手，不断创新、优化采购控制管理模式，深度融合相关业务系统关键数据，自动推送关键指标进行综合打分，对部门从平均按时到货率、平均降本率等方面进行考核;所内相关部门和外部供方通过系统查询、关联推送和流程跟踪等方法实时了解物资采购价格、供货单位、交货时间、对账信息等采购关键要素，采购信息更加公开、透明，更好的发挥供应链的增值作用，采购部门自觉接受全所相关部门和外部供方的监督，严格控制采购过程中的风险点，进一步提高内部控制能力。
（二）经济效益
1、确保了经济指标的顺利完成
2017年二十八所实现主营业务收入100.06亿元，利润9.5亿元，主营业务收入年均保持20%以上高速增长。通过供方协同系统和绩效监视测量机制，提取采购过程中的核心信息、关键信息，通过各种指标的预警提醒，及时发现问题，快速调整战略，提高采购过程控制能力，实现了从反馈控制到主动预警的转变，有效地提高了工作效率和工作质量，显著提升了采购管理水平并稳定保持。
2、有效节约了采购成本
充分发挥集中采购的规模优势，通过供应链优势地位和采购产品目标价管理体系，获得最优价格，平均降本率约4%。集采物资范围涉及服务器、交换机、元器件、原材料等共14大类物资，相关产品现行价格与历史采购价格相比，2015年共节约金额近430万元;2016年共节约金额近516万元;2017年集采总金额4.5亿元，集团考核指标3.5亿元，共节约金额近1800万元，累计节约金额2746万元。
3、有效节约了管理成本
全所的物资采购呈高速增长态势，供方协同一体化的物资采购控制管理体系实施后，采购管理成本不断下降。以2014年的采购量为基数，按每年增加的采购量的0.5%作为节约的采购管理成本（一般企业采购外包的采购管理成本按照采购量的0.5%～2%计算），2015年至2017年三年降本增效量为1784.5万元。
（三）社会效益
1、保障了政治任务和重点项目的完成
从朱日和基地保障到南海岛礁现场建设，从民航空管指挥到智慧城市规划，每一项任务都艰巨而时间紧迫，大批量的军、民品紧急采购任务下达到二十八所，运用基于供方协同一体化的物资采购控制管理体系，解决了采购价格合理性不够、应用系统数据相对独立分散、供方协同能力不足、信息传递不完整、沟通不及时、沟通记录不可追溯等问题，为企業决策提供可靠的数据支撑，缩短了产品研制时间，保障了各项政治任务和重点项目的完成。
2、起到了示范作用
集采平台已为集团内二十余家二级和三级成员单位提供业务咨询和服务支持工作。在电子研究所物资协作网举办的年会上，二十八所同集团内近三十家兄弟单位就如何加强物资采购控制管理交流了心得和体会，重点介绍并推广了本成果，获得一致好评。集团公司电科院、三十六所等兄弟单位慕名前来考察学习通过介绍和实际演练，物资采购控制管理体系的运行价值、使用方法，管理优势与效果得到了充分展现，使二十八所在军工企业中名列前茅。