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摘要：项目管理是在项目活动中运用管理的知识、工具和技术，解决项目中的问题，满足项目的需求。项目管理模式种类很多，本文简单介绍了常用的几种项目管理模式，并对其优缺点进行了系统的总结。根据公司投资类基建项目的实际情况，结合法律法规对项目管理的要求，分析了公司项目实际情况、人力资源情况，结合同行业其他公司的管理经验，对公司今后项目管理模式的选择提出了合理化建议。
关键词： 建设单位 项目管理 模式 分析
近年来，随着公司基建项目日益增加，项目管理专业人员有限，由于项目的不连续性，导致部分技术人员流失，基建项目管理成效不理想。为了规范建设项目管理， 充分利用专业人员， 根据项目特点和投资需求，如何选择最佳的项目管理模式，最大限度地提高工程项目的综合效益，是一个值得探讨的问题。
1、项目管理模式的介绍
项目管理是一项涉及学科众多，专业性很强的工作，是为使项目达到预期目标对项目的策划、组织、控制、协调与监督等活动过程进行监控的总称。目前，行业内项目管理模式主要包括PMC 、CM、BOT、EPC等管理模式。针对公司投资类项目的特点，现阶段我们能够采用的项目管理模式是“代建制”、“PMC”和“参与型”管理模式。
1.1 “代建制”管理模式
“代建制”管理模式是指建设单位提出项目需求，进行项目的投资，可通过招投标方式选择代建公司，代建公司成立项目组从项目的预可研阶段开始负责项目的实施，项目竣工验收后移交建设单位使用。“代建制”的优点很多，主要包括：节省项目造价、减少建设单位的投资风险、便于设计的合理性和及时性、压缩项目实施工期等。但它也有不足之处，如：代建公司承担的风险较大、设计文件实用性较差、使用单位可能不配合项目建设等。
1.2 “PMC”管理模式
PMC模式即项目管理承包模式，是指建设单位在工程建设过程中，本身不能实现对整个项目管理工作的统筹，因此会选择具有独立资质的PMC项目管理承包商，全权负责项目在实施过程中的管理事项。其优点是能够统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；减少设计变更；缩短工期；PMC公司能够充分发挥其专业特长。其缺点是建设单位协调难度大； 建设单位完全依赖PMC公司；增加了项目的管理费用。
1.3 “参与型”管理模式
“参与型”是指以建设单位为主导进行项目管理，项目组的重要岗位由建设单位人员负责，项目管理公司人员仅负责部分岗位的管理工作，与建设单位签订人员服务合同。这样，建设单位能够随时掌握项目实施情况，设计文件实用性强，减少了部分建设管理费用，但增加了设计变更风险，如果协调不好，设计质量会受到影响，甚至会导致项目工期延误。
2、公司项目管理现状分析
2.1人力资源数据分析
公司现有的管理人员技术职称以中高级居多，分布较合理；项目管理人员年龄结构合理；在岗位性质方面，技术偏多，管理岗偏少；人员储备一般，勉强符合项目需求，但今后应加大培养力度。
2.2项目管理能力分析：
项目管理人员中同时具有工程师以上技术职称、一二级建造师以上资质的人员较少，公司项目经理资质状况较差，从这个角度表明公司高端项目管理能力偏弱；对于投资规模较小的项目，基本具备自我管理能力；当投资项目规模达到一定规模后，项目经理人员较少，且专业分布极不平衡。
2.3项目存在问题信息分析总结
公司现有的投资类基建项目一般是自行管理，项目组的成立大多是以公司项目管理人员为主，其他人员由专业公司借调，即“参与型”管理模式。总结以往项目中出现了一些问题，在项目实施过程的项目管理问题最为明显。这就对公司整体项目管理水平提出了更高的要求，如何选择科学的项目管理模式显得尤为重要。
3、项目管理模式选择性分析
分析了公司人力资源和项目情况，根据项目的特点和投资需求，才能选择最佳的项目管理模式。下面针对同一个项目分别采用“代建制”、“PMC”、“参与型”不同管理模式进行选择性分析。
3.1“代建制”的管理模式分析
代建制的范围一般既包括施工，也包括设计，甚至可行性研究。代建方在代建合同规定的项目管理范围内，作为代理人，全面对施工合同进行管理，其在管理中起主导作用，除工程项目的重大决策外，一般的管理工作和项目决策均由代建方进行。而项目建设单位仅派少量人员在工程现场，收集工程建设信息、对工程项目的实施进行跟踪和监督。
3.2“PMC”的管理模式分析
PMC项目管理模式实行目标管理，在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。PMC项目管理组织机构采用PMC公司与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目進行宏观管理和对重大事项做出决定，PMC公司派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。
3.3“参与型”的管理模式分析
“参与型”管理模式实际上就是公司现行的项目管理模式，PMC管理公司只是进行人力资源的输出，给项目组提供技术人员支持，相关的项目管理制度、项目管理程序执行公司的项目管理规定。
3.4、三种管理模式的对比分析
4、结论
通过对项目管理模式的分析总结，参考同行业其他公司管理经验和做法的基础上，收集、分析和整理了相关项目信息和数据，结合公司投资类基建项目的特点，本着优化项目管理的原则，建议今后投资类项目可分类管理。针对规模较小，施工工艺不复杂的中小型项目，可采采用 “PMC”或“参与型”项目管理模式，具体类别根据项目情况确定，报公司审批后实施；针对专业复杂、技术要求高、自身项目管理能力不足的大型项目由可公司项目建设部门统一管理，采用“代建制”项目管理模式。
参考文献：
1、《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326–2017）
2、《项目管理知识体系指南》（第5版）电子工业出版社 2012.04
（作者单位：中海油能源发展股份有限公司管道工程分公司）
关键词： 建设单位 项目管理 模式 分析
近年来，随着公司基建项目日益增加，项目管理专业人员有限，由于项目的不连续性，导致部分技术人员流失，基建项目管理成效不理想。为了规范建设项目管理， 充分利用专业人员， 根据项目特点和投资需求，如何选择最佳的项目管理模式，最大限度地提高工程项目的综合效益，是一个值得探讨的问题。
1、项目管理模式的介绍
项目管理是一项涉及学科众多，专业性很强的工作，是为使项目达到预期目标对项目的策划、组织、控制、协调与监督等活动过程进行监控的总称。目前，行业内项目管理模式主要包括PMC 、CM、BOT、EPC等管理模式。针对公司投资类项目的特点，现阶段我们能够采用的项目管理模式是“代建制”、“PMC”和“参与型”管理模式。
1.1 “代建制”管理模式
“代建制”管理模式是指建设单位提出项目需求，进行项目的投资，可通过招投标方式选择代建公司，代建公司成立项目组从项目的预可研阶段开始负责项目的实施，项目竣工验收后移交建设单位使用。“代建制”的优点很多，主要包括：节省项目造价、减少建设单位的投资风险、便于设计的合理性和及时性、压缩项目实施工期等。但它也有不足之处，如：代建公司承担的风险较大、设计文件实用性较差、使用单位可能不配合项目建设等。
1.2 “PMC”管理模式
PMC模式即项目管理承包模式，是指建设单位在工程建设过程中，本身不能实现对整个项目管理工作的统筹，因此会选择具有独立资质的PMC项目管理承包商，全权负责项目在实施过程中的管理事项。其优点是能够统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；减少设计变更；缩短工期；PMC公司能够充分发挥其专业特长。其缺点是建设单位协调难度大； 建设单位完全依赖PMC公司；增加了项目的管理费用。
1.3 “参与型”管理模式
“参与型”是指以建设单位为主导进行项目管理，项目组的重要岗位由建设单位人员负责，项目管理公司人员仅负责部分岗位的管理工作，与建设单位签订人员服务合同。这样，建设单位能够随时掌握项目实施情况，设计文件实用性强，减少了部分建设管理费用，但增加了设计变更风险，如果协调不好，设计质量会受到影响，甚至会导致项目工期延误。
2、公司项目管理现状分析
2.1人力资源数据分析
公司现有的管理人员技术职称以中高级居多，分布较合理；项目管理人员年龄结构合理；在岗位性质方面，技术偏多，管理岗偏少；人员储备一般，勉强符合项目需求，但今后应加大培养力度。
2.2项目管理能力分析：
项目管理人员中同时具有工程师以上技术职称、一二级建造师以上资质的人员较少，公司项目经理资质状况较差，从这个角度表明公司高端项目管理能力偏弱；对于投资规模较小的项目，基本具备自我管理能力；当投资项目规模达到一定规模后，项目经理人员较少，且专业分布极不平衡。
2.3项目存在问题信息分析总结
公司现有的投资类基建项目一般是自行管理，项目组的成立大多是以公司项目管理人员为主，其他人员由专业公司借调，即“参与型”管理模式。总结以往项目中出现了一些问题，在项目实施过程的项目管理问题最为明显。这就对公司整体项目管理水平提出了更高的要求，如何选择科学的项目管理模式显得尤为重要。
3、项目管理模式选择性分析
分析了公司人力资源和项目情况，根据项目的特点和投资需求，才能选择最佳的项目管理模式。下面针对同一个项目分别采用“代建制”、“PMC”、“参与型”不同管理模式进行选择性分析。
3.1“代建制”的管理模式分析
代建制的范围一般既包括施工，也包括设计，甚至可行性研究。代建方在代建合同规定的项目管理范围内，作为代理人，全面对施工合同进行管理，其在管理中起主导作用，除工程项目的重大决策外，一般的管理工作和项目决策均由代建方进行。而项目建设单位仅派少量人员在工程现场，收集工程建设信息、对工程项目的实施进行跟踪和监督。
3.2“PMC”的管理模式分析
PMC项目管理模式实行目标管理，在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。PMC项目管理组织机构采用PMC公司与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目進行宏观管理和对重大事项做出决定，PMC公司派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。
3.3“参与型”的管理模式分析
“参与型”管理模式实际上就是公司现行的项目管理模式，PMC管理公司只是进行人力资源的输出，给项目组提供技术人员支持，相关的项目管理制度、项目管理程序执行公司的项目管理规定。
3.4、三种管理模式的对比分析
4、结论
通过对项目管理模式的分析总结，参考同行业其他公司管理经验和做法的基础上，收集、分析和整理了相关项目信息和数据，结合公司投资类基建项目的特点，本着优化项目管理的原则，建议今后投资类项目可分类管理。针对规模较小，施工工艺不复杂的中小型项目，可采采用 “PMC”或“参与型”项目管理模式，具体类别根据项目情况确定，报公司审批后实施；针对专业复杂、技术要求高、自身项目管理能力不足的大型项目由可公司项目建设部门统一管理，采用“代建制”项目管理模式。
参考文献：
1、《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326–2017）
2、《项目管理知识体系指南》（第5版）电子工业出版社 2012.04
（作者单位：中海油能源发展股份有限公司管道工程分公司）