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随着环境的变化，信息的对称，顾客能力的提升以及技术所带来的消费习惯的改变，消费者已经不再包容，市场也开始出现“顾客不足”的情况，这些都要求企业改变自己发展的传统逻辑，做出正确的选择，全新定义自己的战略出发点。
在快消品竞争如此激烈的今天，我们携手广州琴叶化妆品有限公司组建了日化连锁采购联盟，提前步入微利时代，对销售渠道进行重组，由品牌的打造者转变为价值链的管理者。
从战略层面上，生产制造商、渠道商、零售终端之间不应该是你死我活的关系，而是依存共赢的关系。价值链上的每个企业都是流程的一个部分，只有每一个企业的运营被看作始于顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链的时候，企业才能够适合这个竞争的环境也才拥有价值。
美国公司一直关注两个经营指标：用户数和用户价值的贡献率。而中国只关注销售额和利润。看去年的京东商城、苏宁易购、天猫之争，生产商和零售商之间的纷争，原因就是没有共同的战略认识和共同维护这个市场的认识，在狭隘的故步自封的状态中，大家拼个“你死我活”。
共享价值链优势，才是在现今极度残酷竞争下渠道成员的生存之道，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。企业之间的竞争不再是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争，同处一条价值链之间的企业应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。无论是生产制造商、分销商还是零售商，共同服务的目标是顾客，从本质上来说，顾客才是竞争能力的源泉。生产制造商与零售商根本不存在任何博弈的竞争关系，而是真正的伙伴关系，应该一起坐下来共同研究在专注顾客价值的前提下如何制造出“适销对路”的产品。
价值链的竞争优势主要表现在两个方面：成本最低；向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低产品的成本，同时要求渠道中的每一个成员都不断降低成本。在“制造商——分销商——经销商——消费者”的外部价值链中，分销过程不能增加产品本身的价值，从消费者的角度讲，任何分销活动均属于非增值作用，分销活动所产生的费用只使他们付出了额外代价。建立采购联盟的目的就是在价值链共享的前提下尽量减少消费者付出的额外代价。拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、功能创新，销售推广还是服务，都要从顾客的需求出发。
分享一个案例，宝洁与沃尔玛的合作。宝洁把自己所有的生产与营销环节的成本数据透明提供给沃尔玛，以便沃尔玛更好地调整产品策略做出对消费者最合适的价格策略，过去双方是通过金字塔的一个点，即采购人员与销售人员进行沟通与合作，把金字塔颠倒过来之后，双方的各个部门开始对口沟通，共同规划，这个时候，双方专家对专家，大家使用共同的语言，目标及衡量的手段也一样，而这个全新的厂商模式正是沃尔玛取得成功的关键，这个模式不仅让宝洁获得成功，也让沃尔玛的所有供应商获得成功。
采购联盟的成立让我们在日化连锁领域的发展不再孤单，对于打通日化上下游产业链，取得成本优势指日可待。
对大家来说渠道成员的合作优势显而易见，第一会直接降低供货源头成本，快速地打开新市场；第二抵制后来者进入，提高竞争优势；第三立即提高了产品与服务质量；第四渠道成员之间的充分合作有利于缩短渠道的长度使得渠道更加扁平化，更加可控，减少了渠道冲突，降低了采购成本。同时渠道成员的合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过共同加工、预购、或集中采购都体现为生产与分销零售商的有利资源，有利于实现生产商和分销零售商双赢的优势，同时降低产品的成本，为消费者提供最好的产品与服务。
[编辑 谢康利]
E-mail： xkl@chinacbr.com
在快消品竞争如此激烈的今天，我们携手广州琴叶化妆品有限公司组建了日化连锁采购联盟，提前步入微利时代，对销售渠道进行重组，由品牌的打造者转变为价值链的管理者。
从战略层面上，生产制造商、渠道商、零售终端之间不应该是你死我活的关系，而是依存共赢的关系。价值链上的每个企业都是流程的一个部分，只有每一个企业的运营被看作始于顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链的时候，企业才能够适合这个竞争的环境也才拥有价值。
美国公司一直关注两个经营指标：用户数和用户价值的贡献率。而中国只关注销售额和利润。看去年的京东商城、苏宁易购、天猫之争，生产商和零售商之间的纷争，原因就是没有共同的战略认识和共同维护这个市场的认识，在狭隘的故步自封的状态中，大家拼个“你死我活”。
共享价值链优势，才是在现今极度残酷竞争下渠道成员的生存之道，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。企业之间的竞争不再是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争，同处一条价值链之间的企业应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。无论是生产制造商、分销商还是零售商，共同服务的目标是顾客，从本质上来说，顾客才是竞争能力的源泉。生产制造商与零售商根本不存在任何博弈的竞争关系，而是真正的伙伴关系，应该一起坐下来共同研究在专注顾客价值的前提下如何制造出“适销对路”的产品。
价值链的竞争优势主要表现在两个方面：成本最低；向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低产品的成本，同时要求渠道中的每一个成员都不断降低成本。在“制造商——分销商——经销商——消费者”的外部价值链中，分销过程不能增加产品本身的价值，从消费者的角度讲，任何分销活动均属于非增值作用，分销活动所产生的费用只使他们付出了额外代价。建立采购联盟的目的就是在价值链共享的前提下尽量减少消费者付出的额外代价。拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、功能创新，销售推广还是服务，都要从顾客的需求出发。
分享一个案例，宝洁与沃尔玛的合作。宝洁把自己所有的生产与营销环节的成本数据透明提供给沃尔玛，以便沃尔玛更好地调整产品策略做出对消费者最合适的价格策略，过去双方是通过金字塔的一个点，即采购人员与销售人员进行沟通与合作，把金字塔颠倒过来之后，双方的各个部门开始对口沟通，共同规划，这个时候，双方专家对专家，大家使用共同的语言，目标及衡量的手段也一样，而这个全新的厂商模式正是沃尔玛取得成功的关键，这个模式不仅让宝洁获得成功，也让沃尔玛的所有供应商获得成功。
采购联盟的成立让我们在日化连锁领域的发展不再孤单，对于打通日化上下游产业链，取得成本优势指日可待。
对大家来说渠道成员的合作优势显而易见，第一会直接降低供货源头成本，快速地打开新市场；第二抵制后来者进入，提高竞争优势；第三立即提高了产品与服务质量；第四渠道成员之间的充分合作有利于缩短渠道的长度使得渠道更加扁平化，更加可控，减少了渠道冲突，降低了采购成本。同时渠道成员的合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过共同加工、预购、或集中采购都体现为生产与分销零售商的有利资源，有利于实现生产商和分销零售商双赢的优势，同时降低产品的成本，为消费者提供最好的产品与服务。
[编辑 谢康利]
E-mail： xkl@chinacbr.com