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摘要本文分析了IBM在电子商务时代是如何从硬件供应商成功的转型为信息技术服务公司，把自己塑造成全面网络化的电子商务公司，以及电子商务解决方案的提供者。
关键词服务转型 并购 电子商务
中图分类号：F062．5文献标识码：A
从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，长期扮演现代公司组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，到最新一代CEO彭明盛给IBM找到的新市场，都显示他们出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在一百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。
百年IBM从未离开过转型创新的道路，让我们溯流而上，IBM主要经历了四次转型：第一个转型是老沃森确立的IBM的打孔机时代；第二次转型是小沃森将IBM这个企业家型公司变成一家专业化管理的公司；第三次转型是郭士纳将IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务；第四次转型是彭明盛为IBM公司提出一条“随需应变”的新市场。下面我们主要分析IBM公司第三、四次转型的策略。
通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样，客户也有了更多的选择。IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产，这不仅是当时IBM的问题，也是现在很多IT企业面临的问题。而这时候，郭士纳临危受命。他对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。
正如营销大师菲利普·科特勒所言：优秀的公司发现需求，而伟大的公司创造市场。自从1993年起，被世人视为拯救即将沉沦的IBM的英雄——郭士纳，没有对这艘巨轮进行拆分，也没有采取大量解散员工之举，而是为其找到新的市场——服务，他们发现现代大多数企业用户的精力主要是用来思考如何解决经营和管理中的实际问题，所以他们并不关心实现目标的手段和工具。用户需求的这种转变逐步打开了IT服务行业空间。IBM抓住了这个机会，这使IBM的经营重点从硬件制造转向了服务提供。
一、IBM重组业务流程，大投入收购软件公司并运用以网络为中心的计算技术，创建企业电子商务基础设施
电子商务技术有助于完成企业内部业务流程一体化，然后再向企业外的合作伙伴延伸，实现信息共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能。1996年IBM首次提出“电子商务时代”概念，借把客户改造成“电子商务企业”。借助这次变革IBM重获生机，并由此完成了全面服务体系的架构建设和电子商务转型。因此，IBM公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案，但与众不同的是他所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的，而搭建IT基础设施仅仅是IGS服务的其中一个层次。在此期间IBM于2002年同意以21亿美元现金（合每股10．50美元的价格）收购瑞理软件(Rational Software Corp．，RATL)。这是IBM自1995年以35亿美元收购Lotus（莲花）以来达成的最大一笔软件业收购交易。于是IBM已成功转入软件，其期间最大的优势就是可以为客户提供从操作系统到服务器到处理器等一揽子产品，这让客户真正放心IBM的整合实力。这也是IBM服务的第一层次。
二、IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，大量收购综合类型公司提升服务能力
为了抢占IT服务的制高点，2002年IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了IBM从硬件生产厂商转型服务供应商的坚定决心。IBM并购了普华永道咨询公司，将二者的优势互补，此举不仅加强了IBM全球服务水平，也将在战略上获得长期回报。可以说，收购使得IBM获得广泛的咨询技能，IBM现在不仅是最大的系统集成和专业服务提供商，也是最大的咨询企业。此次收购后IBM服务从高端技术咨询到低端技术支持无所不包，这将使得IBM在与竞争对手的竞争当中占据上风，同时也给IBM的竞争对手带来挑战和压力，尤其是努力发展服务业务的惠普将面对一个更加强大的竞争对手。这也是IBM服务的第二个层次。帮助客户从商务的角度出发，用技术实现管理应用，如ERP、SCM、CRM等。
2005年中旬IBM公司宣布并购全球航运业巨头马士基(Maersk)公司旗下子公司MaerskData与DMdata信息服务公司。IBM进军“业务转型服务”新兴市场的意图进一步得到印证。这两个并购显示了IBM针对日益增长的企业转型需求，在关键领域上加强企业咨询与IT专业服务的努力。马士基旗下的MaerskData公司除具备运输与物流行业的信息服务顾问专业能力以外，服务领域还涉及公共事务部门、医疗保健、食品与农业等。收购MaerskData将大幅增强IBM在航运与物流业的企业转型顾问能力，进而帮助客户处理更为复杂的全球化物流运作。而DMdata公司则主要提供针对运输、金融服务、零售业与公共事业部门客户的IT、设备管理与网络管理服务。在收购DMData之后，IBM就成立“随需应变执行中心”，可以为欧洲、中东与非洲的客户提供服务。此次并购不仅可以提升IBM对全球运输与物流业客户的服务能力，还能够强化IBM在金融服务、公共事务部门、医疗保健、食品与农业等领域的专业能力。
三、企业推出以客户的需求为导向，IBM将“随需应变”
以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去”。但IBM总裁彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场，不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门，由于客户的选择IT基础设施和维护外包，会使客户成本更低。
按需使用IT资源是IGS 的服务最高层次。什么是“按需使用”？有车族需要给自己的宝马香车加油，他们需要的服务是加油站提供的，而不是炼油厂生产出汽油就能满足的。IBM认为有一天，IT服务也会像买电、买水、加油一样，客户只为他最直接需要的IT资源付费，而无需自己建电厂、水厂、加油站。这就是IGS的终极梦想。
到目前为止，不论从企业经营状况，还是外界的口碑，IBM均已从硬件供应商成功转型为“为客户解决问题”的信息技术服务公司，而且把自己塑造成“在自身管理和业务方面全面网络化的电子商务公司，以及电子商务解决方案的提供者”。
通过对全球前20家信息技术服务公司的分析与比较，市场调研公司IDC曾指出，目前信息技术企业服务领域继续保持着大机遇大挑战共存的态势。与此同时，市场竞争正日益趋向白炽化。现在，服务公司面临着来自增长趋缓、地区扩张、提高效率、商业和产业更加专业化、科研投资产品化以及进行内部改革以适应市场需求变化等各方面的压力。服务市场的竞争从来没有如此激烈。随着海外新来者的加入，新交付手段的使用，软件、硬件和服务的日益整合以及客户要求的提高，服务公司现在面临着多重挑战。只有那些能够预测并遵循变化的公司才能在市场上立于不败之地。从产业趋势来看，IBM转型服务市场战略是明智之举。可是如果想绝对领导这个市场，变数仍然很多，IBM领导服务市场战略仍需努力。
注：IBM全球服务部(IGS)
（作者：北京政法职业学院计算机系教师）
参考文献：
[1]王长峰．IT项目管理案例与分析．机械工程出版社 2008年3月．
[2]IT服务管理． 清华大学出版社．
[3]吕宏程编．中小企业管理．中国农业大学出版社．
[4]陈国生编．现代企业管理案例精析．对外经济贸易大学出版社．
关键词服务转型 并购 电子商务
中图分类号：F062．5文献标识码：A
从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，长期扮演现代公司组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，到最新一代CEO彭明盛给IBM找到的新市场，都显示他们出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在一百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。
百年IBM从未离开过转型创新的道路，让我们溯流而上，IBM主要经历了四次转型：第一个转型是老沃森确立的IBM的打孔机时代；第二次转型是小沃森将IBM这个企业家型公司变成一家专业化管理的公司；第三次转型是郭士纳将IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务；第四次转型是彭明盛为IBM公司提出一条“随需应变”的新市场。下面我们主要分析IBM公司第三、四次转型的策略。
通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样，客户也有了更多的选择。IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产，这不仅是当时IBM的问题，也是现在很多IT企业面临的问题。而这时候，郭士纳临危受命。他对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。
正如营销大师菲利普·科特勒所言：优秀的公司发现需求，而伟大的公司创造市场。自从1993年起，被世人视为拯救即将沉沦的IBM的英雄——郭士纳，没有对这艘巨轮进行拆分，也没有采取大量解散员工之举，而是为其找到新的市场——服务，他们发现现代大多数企业用户的精力主要是用来思考如何解决经营和管理中的实际问题，所以他们并不关心实现目标的手段和工具。用户需求的这种转变逐步打开了IT服务行业空间。IBM抓住了这个机会，这使IBM的经营重点从硬件制造转向了服务提供。
一、IBM重组业务流程，大投入收购软件公司并运用以网络为中心的计算技术，创建企业电子商务基础设施
电子商务技术有助于完成企业内部业务流程一体化，然后再向企业外的合作伙伴延伸，实现信息共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能。1996年IBM首次提出“电子商务时代”概念，借把客户改造成“电子商务企业”。借助这次变革IBM重获生机，并由此完成了全面服务体系的架构建设和电子商务转型。因此，IBM公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案，但与众不同的是他所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的，而搭建IT基础设施仅仅是IGS服务的其中一个层次。在此期间IBM于2002年同意以21亿美元现金（合每股10．50美元的价格）收购瑞理软件(Rational Software Corp．，RATL)。这是IBM自1995年以35亿美元收购Lotus（莲花）以来达成的最大一笔软件业收购交易。于是IBM已成功转入软件，其期间最大的优势就是可以为客户提供从操作系统到服务器到处理器等一揽子产品，这让客户真正放心IBM的整合实力。这也是IBM服务的第一层次。
二、IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，大量收购综合类型公司提升服务能力
为了抢占IT服务的制高点，2002年IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了IBM从硬件生产厂商转型服务供应商的坚定决心。IBM并购了普华永道咨询公司，将二者的优势互补，此举不仅加强了IBM全球服务水平，也将在战略上获得长期回报。可以说，收购使得IBM获得广泛的咨询技能，IBM现在不仅是最大的系统集成和专业服务提供商，也是最大的咨询企业。此次收购后IBM服务从高端技术咨询到低端技术支持无所不包，这将使得IBM在与竞争对手的竞争当中占据上风，同时也给IBM的竞争对手带来挑战和压力，尤其是努力发展服务业务的惠普将面对一个更加强大的竞争对手。这也是IBM服务的第二个层次。帮助客户从商务的角度出发，用技术实现管理应用，如ERP、SCM、CRM等。
2005年中旬IBM公司宣布并购全球航运业巨头马士基(Maersk)公司旗下子公司MaerskData与DMdata信息服务公司。IBM进军“业务转型服务”新兴市场的意图进一步得到印证。这两个并购显示了IBM针对日益增长的企业转型需求，在关键领域上加强企业咨询与IT专业服务的努力。马士基旗下的MaerskData公司除具备运输与物流行业的信息服务顾问专业能力以外，服务领域还涉及公共事务部门、医疗保健、食品与农业等。收购MaerskData将大幅增强IBM在航运与物流业的企业转型顾问能力，进而帮助客户处理更为复杂的全球化物流运作。而DMdata公司则主要提供针对运输、金融服务、零售业与公共事业部门客户的IT、设备管理与网络管理服务。在收购DMData之后，IBM就成立“随需应变执行中心”，可以为欧洲、中东与非洲的客户提供服务。此次并购不仅可以提升IBM对全球运输与物流业客户的服务能力，还能够强化IBM在金融服务、公共事务部门、医疗保健、食品与农业等领域的专业能力。
三、企业推出以客户的需求为导向，IBM将“随需应变”
以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去”。但IBM总裁彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场，不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门，由于客户的选择IT基础设施和维护外包，会使客户成本更低。
按需使用IT资源是IGS 的服务最高层次。什么是“按需使用”？有车族需要给自己的宝马香车加油，他们需要的服务是加油站提供的，而不是炼油厂生产出汽油就能满足的。IBM认为有一天，IT服务也会像买电、买水、加油一样，客户只为他最直接需要的IT资源付费，而无需自己建电厂、水厂、加油站。这就是IGS的终极梦想。
到目前为止，不论从企业经营状况，还是外界的口碑，IBM均已从硬件供应商成功转型为“为客户解决问题”的信息技术服务公司，而且把自己塑造成“在自身管理和业务方面全面网络化的电子商务公司，以及电子商务解决方案的提供者”。
通过对全球前20家信息技术服务公司的分析与比较，市场调研公司IDC曾指出，目前信息技术企业服务领域继续保持着大机遇大挑战共存的态势。与此同时，市场竞争正日益趋向白炽化。现在，服务公司面临着来自增长趋缓、地区扩张、提高效率、商业和产业更加专业化、科研投资产品化以及进行内部改革以适应市场需求变化等各方面的压力。服务市场的竞争从来没有如此激烈。随着海外新来者的加入，新交付手段的使用，软件、硬件和服务的日益整合以及客户要求的提高，服务公司现在面临着多重挑战。只有那些能够预测并遵循变化的公司才能在市场上立于不败之地。从产业趋势来看，IBM转型服务市场战略是明智之举。可是如果想绝对领导这个市场，变数仍然很多，IBM领导服务市场战略仍需努力。
注：IBM全球服务部(IGS)
（作者：北京政法职业学院计算机系教师）
参考文献：
[1]王长峰．IT项目管理案例与分析．机械工程出版社 2008年3月．
[2]IT服务管理． 清华大学出版社．
[3]吕宏程编．中小企业管理．中国农业大学出版社．
[4]陈国生编．现代企业管理案例精析．对外经济贸易大学出版社．