论文部分内容阅读
摘 要：不少电商企业都是通过类金融模式发展起来的，并且成功借助这种融资方式将自身规模扩大，并且实现了快速的崛起。不过，伴随着互联网企业的快速发展，这些类金融企业也迎来了不小的挑战。本文首先对类金融模式进行了简要概述，阐述了"类金融"模式发展过程中的主要问题，并以国美和苏宁为例阐述了互联网时代"类金融"企业可持续发展策略。
关键词：互联网；类金融企业；可持续发展
一、类金融模式概述
1.类金融模式的定义
类金融是指通过预收账款或者延期付款的手段变相占取供应商的资金，进而为自己带来没有成本或者成本很低的短期资金，再将获得的资金运用到企业的日常经营活动中去。之所以把这种融资模式叫做“类金融”是因为它和传统的无偿借用外部资金来帮助自身发展的金融企业非常相像。
类金融模式指的是那些和商业银行相似，可以在没有成本或者成本很低的情况下获得资金，同时将这些获得的资金滚动使用，来帮助自身得到更快更好的发展，帮助扩大企业规模，展开全新的经销模式。
2.类金融模式的特征
企业和消费者之间的交易通常包括货物交割和现金交割。如果企业能够延期支付供应商货款，将会给自身带来大量的现金流量，进而帮助自身拓展商业渠道、扩大商业规模、提高谈判能力等等。也就是说，企业可以通过这种“类金融”模式来占取供应商的资金，无偿取得现金流，帮助企业扩大自身规模和业务。对于企业来说，这种资金循环模式是极具创新的。
类金融模式的基本框架是：企业本身已经具有较大的发展规模和有利的自身优势，这会吸引不少供应商相继为企业提供货物，企业因此可以得到供应商不少的资金。随后，企业将这些资金滚动使用，把这些资金逐渐转化为可以长期拥有并长期使用的资金，同时运用这些资金来扩大自身的营运规模，帮助企业走向多元化发展。不过，这样的类金融模式加大了企业的财务风险。在类金融模式下，企业的资金链条环环相扣，一旦某一个环节发生了断裂，将会形成多米诺骨牌效应，给企业带来毁灭性的灾难。
二、“类金融”模式发展过程中的主要问题
1.企业增长方式单调
当前，国内不少的连锁企业都是靠新开业的店面来提升自身的业绩，而没有过多的挖掘已经存在的店面的增长潜力，这会导致整个行业的整体利润有所下降，企业虽然规模逐渐扩大，却不够强大，对于企业的长久发展也是不利的。
对于类金融企业，尤其是家电连锁企业来说，其最主要的竞争能力就是其价格优势。在一个具有强大生产能力的买方市场中，如果消费者对于价格非常敏感，那么连锁企业之间将会签订合约，建立价格统一战线，来保障自身可以收获一定的利润，而不至于被越来越低的销售价格压榨。不过，这样的统一战线实际上是非常不稳定的，因为一旦有一家企业违约，整个战线就会彻底崩溃，整个家电连锁行业将会从主动变为被动。在日益激烈的竞争下，家电连锁行业的利润呈下降趋势，每个店面的销售规模也逐渐减小，家电连锁企业目前仅有的一些成本优势也正伴随着弱肉强食的企业竞争逐渐缩小。如果不能够增加单个店面的盈利能力，把采购的优势变为销售的优势，把门店的网络优势转化为每一个门店的销售优势，那么企业危机将很快来到。
2.企业债务结构不合理
当前，不少类金融企业对于资金的需求越来越多，随之而来的就是零售业之间日益激烈的竞争和日渐微薄的利润，渐渐地，目前的利润增长已经远远无法满足其日益扩张的规模需要。事实上，企业的利润并不是来自于产品的销售，而是来自于负利率。
以国美为例，一般90天为结款期限，3个月的销售款不用还，如果1天的销售额是10万元，90天就会有900万元。企业掌握着大额的现金，如果存入银行，就能获得源源不断的利息收入。一旦用于企业的经营发展，与其他企业使用资金相比，就免除了向银行支付大量的贷款利息的责任。可以说，国美已经将商品的经营运作成功地转化为一种短期货币经营。
3.企业和供应商的关系紧张
近些年，供应商和零售商之间存在着不少的问题，许多方面依然存在不少的冲突，这说明供应商和零售商之间的关系日益紧张。
随着国内市场供求关系的变化，供应商和零售商这两者之间的力量强弱也出现了不小的变化，无论是在双方谈判的地位还是博弈的能力方面，都和过去有着天壤之别。过去，零售商处于非常劣势的地位，供应商往往在谈判过程中占据着重要的位置，零售商则完全依照供应商的抉择展开销售工作。然而，随着时间的推移，零售商以较快的速度成长起来，其实力也越来越强，导致不少供应商已经开始依附于零售商，开始根据零售商的需求来改善自身的内部结构和商品性质。
不过，在多样化的变化中，供应商和零售商之间的关系依然是相互依存，不离不弃的。通过一些发達资本主义国家先进的经验得知，只有供应商和零售商之间形成相互依存，共同进步的关系，才有助于整个市场的和平稳定发展，双方利益互损将对双方企业都带来不小的损失。
三、互联网时代“类金融”企业可持续发展策略——以国美和苏宁为例
1.转变企业增长方式
对于类金融企业来说，网络是一个非常有用的载体，它可以为企业带来不可估量的价值。然而，怎样充分运用这个载体，将网络的作用发挥到极致，是企业需要继续详细探讨的。目前，网络的带来的各种潜在价值越来越多，其不但可以帮助类金融企业扩展经营范围，还可以帮助企业提升整体经营深度，带来更广阔的人才，更加具有创新潜质的技术等等。以国美和苏宁电器为例，他们在开展手机、PC业务之后，销量大幅上涨，这就是互联网为其带来的收益的体现。
在过去，企业大多以民用电器为主，现在逐渐转向商用电器，这也为企业带来了创新与活力。与此同时，企业还可以运用广泛分布的网络资源进行相关的电子商务工作，让每家门店的盈利能力都有所提升，并让其带动整个行业的利润增长。 2.改变自身债务结构
以国美和苏宁为例，虽然看似运营能力很强，盈利较多，但实际上，其债务问题已经逐渐显现出来，假若没有及时解决这些问题，那么将很有可能给整个企业甚至全行业带来不可估量的损失。因此，在互联网的冲击下，类金融企业更应当避免占用上游供应商的资金，努力拓展更多的融资方式，努力缩小短期负债和非流动性负债之间的差距，让供应商也能够得到其应得的利益，给供应商营造更加广阔的发展空间，帮助整个零售电商行业更好更快发展。
3.与供应商建立长期战略合作伙伴关系
当前的金融市场是一个相对来讲较为成熟的市场，分销商应当担负起自身的责任，承担起产品销售的工作，而不是让生产商自己建立自己的销售渠道。家电生产厂商和零售主体之间的关系是合作关系，在这样的关系下，他们之间合作共赢所能够给双方带来的收益远远大于双方之间的利益冲突。在这样的背景下，战略合作伙伴关系能够给顾客带来更好的消费体验，让消费者感受到来自供应商和流通企业共同带来的良好体验。
从供应商的角度来讲，如果想要获取更多的利润，应当尽可能减少生产成本；从零售商的角度来讲，可以通过完善内部控制，来降低商品销售过程中的销售成本。供应商和零售商二者如果能够相互信任，建设一个比较完善的配送系统，把同一个地区的货物统一一次性配送，避免出现高频率多次配送的情况，尽最大可能节约物流成本，真正让供应商和零售商实现双赢。
4.持续改进运营资本管理以实现类金融模式的价值优势
对于类金融企业来说，营运资本管理时非常重要的，它可以帮助公司实现利润的最大化。对于企业来说，没有营运资本管理是一种风险决策方法，在这种方法中，速度至关重要，也就是提高对资本的利用率，在一定的投入下获得最大的产出，在一定的产出目标下投入最小的资金量，这就是投入产出理论中的资源最佳配置原则。要想建立一个全面的运营资本管理计划，应当从三方面着手：收入管理、供应链管理以及支出管理。因此，类金融企业实施营运资本管理应注重对货币资金、应收账款和流动负债的管理，从改善物流配送、采购库存管理等业务入手，减少资金在各个环节的滞留，从根本上防范流动性风险。
5、积极推进企业连锁产业
当前，随着类金融企业的迅速发展，很多家电企业已经开始逐渐建立起连锁店，这个过程通常被划分为四个阶段：赚取进销差价、从供应商获利、供应链优化和自身品牌利润。
首先，赚取进销差价，這是很多家电连锁企业赚取利润的开始，也就是起步阶段；其次，便是从供应商那里赚取利润，多种多样的费用例如店庆费、进场费以及各种返点等都逐渐成为连锁企业利润的主要来源；再次是优化供应链，不少连锁企业通过集中采购、个性化定制以及买断等方式得到大额利润；最后便是企业自身的品牌价值，企业自身的品牌、管理和服务等都会为企业带来一定的利润，这也是连锁企业最终的主要发展方向。
当前，中国家电连锁企业的发展程度由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，基本还处于前两个发展阶段，国美、苏宁的上市，为家电连锁企业向更高的层次发展奠定了基础和条件，但真正要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变，并加以时日方能实现。
结语
总之，类金融模式可以在企业遇到资金短缺情况时，给企业提供一定的资金支持，帮助企业渡过难关，推动企业的整体发展。然而，类金融模式下，企业也同时面临着资金偿还风险和资金链断裂的风险。只有合理运用类金融模式，才能真正让其对企业的整体发展起到积极作用。
参考文献：
[1]吴红光：国美、苏宁：“类金融”生存[J].销售与市场，2016，（3）
[2]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J].商业现代化，2017，（10）.
关键词：互联网；类金融企业；可持续发展
一、类金融模式概述
1.类金融模式的定义
类金融是指通过预收账款或者延期付款的手段变相占取供应商的资金，进而为自己带来没有成本或者成本很低的短期资金，再将获得的资金运用到企业的日常经营活动中去。之所以把这种融资模式叫做“类金融”是因为它和传统的无偿借用外部资金来帮助自身发展的金融企业非常相像。
类金融模式指的是那些和商业银行相似，可以在没有成本或者成本很低的情况下获得资金，同时将这些获得的资金滚动使用，来帮助自身得到更快更好的发展，帮助扩大企业规模，展开全新的经销模式。
2.类金融模式的特征
企业和消费者之间的交易通常包括货物交割和现金交割。如果企业能够延期支付供应商货款，将会给自身带来大量的现金流量，进而帮助自身拓展商业渠道、扩大商业规模、提高谈判能力等等。也就是说，企业可以通过这种“类金融”模式来占取供应商的资金，无偿取得现金流，帮助企业扩大自身规模和业务。对于企业来说，这种资金循环模式是极具创新的。
类金融模式的基本框架是：企业本身已经具有较大的发展规模和有利的自身优势，这会吸引不少供应商相继为企业提供货物，企业因此可以得到供应商不少的资金。随后，企业将这些资金滚动使用，把这些资金逐渐转化为可以长期拥有并长期使用的资金，同时运用这些资金来扩大自身的营运规模，帮助企业走向多元化发展。不过，这样的类金融模式加大了企业的财务风险。在类金融模式下，企业的资金链条环环相扣，一旦某一个环节发生了断裂，将会形成多米诺骨牌效应，给企业带来毁灭性的灾难。
二、“类金融”模式发展过程中的主要问题
1.企业增长方式单调
当前，国内不少的连锁企业都是靠新开业的店面来提升自身的业绩，而没有过多的挖掘已经存在的店面的增长潜力，这会导致整个行业的整体利润有所下降，企业虽然规模逐渐扩大，却不够强大，对于企业的长久发展也是不利的。
对于类金融企业，尤其是家电连锁企业来说，其最主要的竞争能力就是其价格优势。在一个具有强大生产能力的买方市场中，如果消费者对于价格非常敏感，那么连锁企业之间将会签订合约，建立价格统一战线，来保障自身可以收获一定的利润，而不至于被越来越低的销售价格压榨。不过，这样的统一战线实际上是非常不稳定的，因为一旦有一家企业违约，整个战线就会彻底崩溃，整个家电连锁行业将会从主动变为被动。在日益激烈的竞争下，家电连锁行业的利润呈下降趋势，每个店面的销售规模也逐渐减小，家电连锁企业目前仅有的一些成本优势也正伴随着弱肉强食的企业竞争逐渐缩小。如果不能够增加单个店面的盈利能力，把采购的优势变为销售的优势，把门店的网络优势转化为每一个门店的销售优势，那么企业危机将很快来到。
2.企业债务结构不合理
当前，不少类金融企业对于资金的需求越来越多，随之而来的就是零售业之间日益激烈的竞争和日渐微薄的利润，渐渐地，目前的利润增长已经远远无法满足其日益扩张的规模需要。事实上，企业的利润并不是来自于产品的销售，而是来自于负利率。
以国美为例，一般90天为结款期限，3个月的销售款不用还，如果1天的销售额是10万元，90天就会有900万元。企业掌握着大额的现金，如果存入银行，就能获得源源不断的利息收入。一旦用于企业的经营发展，与其他企业使用资金相比，就免除了向银行支付大量的贷款利息的责任。可以说，国美已经将商品的经营运作成功地转化为一种短期货币经营。
3.企业和供应商的关系紧张
近些年，供应商和零售商之间存在着不少的问题，许多方面依然存在不少的冲突，这说明供应商和零售商之间的关系日益紧张。
随着国内市场供求关系的变化，供应商和零售商这两者之间的力量强弱也出现了不小的变化，无论是在双方谈判的地位还是博弈的能力方面，都和过去有着天壤之别。过去，零售商处于非常劣势的地位，供应商往往在谈判过程中占据着重要的位置，零售商则完全依照供应商的抉择展开销售工作。然而，随着时间的推移，零售商以较快的速度成长起来，其实力也越来越强，导致不少供应商已经开始依附于零售商，开始根据零售商的需求来改善自身的内部结构和商品性质。
不过，在多样化的变化中，供应商和零售商之间的关系依然是相互依存，不离不弃的。通过一些发達资本主义国家先进的经验得知，只有供应商和零售商之间形成相互依存，共同进步的关系，才有助于整个市场的和平稳定发展，双方利益互损将对双方企业都带来不小的损失。
三、互联网时代“类金融”企业可持续发展策略——以国美和苏宁为例
1.转变企业增长方式
对于类金融企业来说，网络是一个非常有用的载体，它可以为企业带来不可估量的价值。然而，怎样充分运用这个载体，将网络的作用发挥到极致，是企业需要继续详细探讨的。目前，网络的带来的各种潜在价值越来越多，其不但可以帮助类金融企业扩展经营范围，还可以帮助企业提升整体经营深度，带来更广阔的人才，更加具有创新潜质的技术等等。以国美和苏宁电器为例，他们在开展手机、PC业务之后，销量大幅上涨，这就是互联网为其带来的收益的体现。
在过去，企业大多以民用电器为主，现在逐渐转向商用电器，这也为企业带来了创新与活力。与此同时，企业还可以运用广泛分布的网络资源进行相关的电子商务工作，让每家门店的盈利能力都有所提升，并让其带动整个行业的利润增长。 2.改变自身债务结构
以国美和苏宁为例，虽然看似运营能力很强，盈利较多，但实际上，其债务问题已经逐渐显现出来，假若没有及时解决这些问题，那么将很有可能给整个企业甚至全行业带来不可估量的损失。因此，在互联网的冲击下，类金融企业更应当避免占用上游供应商的资金，努力拓展更多的融资方式，努力缩小短期负债和非流动性负债之间的差距，让供应商也能够得到其应得的利益，给供应商营造更加广阔的发展空间，帮助整个零售电商行业更好更快发展。
3.与供应商建立长期战略合作伙伴关系
当前的金融市场是一个相对来讲较为成熟的市场，分销商应当担负起自身的责任，承担起产品销售的工作，而不是让生产商自己建立自己的销售渠道。家电生产厂商和零售主体之间的关系是合作关系，在这样的关系下，他们之间合作共赢所能够给双方带来的收益远远大于双方之间的利益冲突。在这样的背景下，战略合作伙伴关系能够给顾客带来更好的消费体验，让消费者感受到来自供应商和流通企业共同带来的良好体验。
从供应商的角度来讲，如果想要获取更多的利润，应当尽可能减少生产成本；从零售商的角度来讲，可以通过完善内部控制，来降低商品销售过程中的销售成本。供应商和零售商二者如果能够相互信任，建设一个比较完善的配送系统，把同一个地区的货物统一一次性配送，避免出现高频率多次配送的情况，尽最大可能节约物流成本，真正让供应商和零售商实现双赢。
4.持续改进运营资本管理以实现类金融模式的价值优势
对于类金融企业来说，营运资本管理时非常重要的，它可以帮助公司实现利润的最大化。对于企业来说，没有营运资本管理是一种风险决策方法，在这种方法中，速度至关重要，也就是提高对资本的利用率，在一定的投入下获得最大的产出，在一定的产出目标下投入最小的资金量，这就是投入产出理论中的资源最佳配置原则。要想建立一个全面的运营资本管理计划，应当从三方面着手：收入管理、供应链管理以及支出管理。因此，类金融企业实施营运资本管理应注重对货币资金、应收账款和流动负债的管理，从改善物流配送、采购库存管理等业务入手，减少资金在各个环节的滞留，从根本上防范流动性风险。
5、积极推进企业连锁产业
当前，随着类金融企业的迅速发展，很多家电企业已经开始逐渐建立起连锁店，这个过程通常被划分为四个阶段：赚取进销差价、从供应商获利、供应链优化和自身品牌利润。
首先，赚取进销差价，這是很多家电连锁企业赚取利润的开始，也就是起步阶段；其次，便是从供应商那里赚取利润，多种多样的费用例如店庆费、进场费以及各种返点等都逐渐成为连锁企业利润的主要来源；再次是优化供应链，不少连锁企业通过集中采购、个性化定制以及买断等方式得到大额利润；最后便是企业自身的品牌价值，企业自身的品牌、管理和服务等都会为企业带来一定的利润，这也是连锁企业最终的主要发展方向。
当前，中国家电连锁企业的发展程度由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，基本还处于前两个发展阶段，国美、苏宁的上市，为家电连锁企业向更高的层次发展奠定了基础和条件，但真正要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变，并加以时日方能实现。
结语
总之，类金融模式可以在企业遇到资金短缺情况时，给企业提供一定的资金支持，帮助企业渡过难关，推动企业的整体发展。然而，类金融模式下，企业也同时面临着资金偿还风险和资金链断裂的风险。只有合理运用类金融模式，才能真正让其对企业的整体发展起到积极作用。
参考文献：
[1]吴红光：国美、苏宁：“类金融”生存[J].销售与市场，2016，（3）
[2]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J].商业现代化，2017，（10）.