论文部分内容阅读
[美国星巴克咖啡连锁店7月1日宣布，明年将在美国关闭600家连锁店，预计裁员上万人。业内人事普遍认为该举终结了之前创造的扩张神话。]
继7月初，星巴克公司宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名之后，8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。事实证明，星巴克正在为自己2006年制定的疯狂扩张战略买单。
扩张后遗症
早在2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3-5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20%～25%之间。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。
这一疯狂扩张的战略得到了很好地贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴克顾客撤离。撤离到哪里？马路对面的另一家星巴克。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。
这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。今年1月份，舒尔茨作为星巴克的创始人不得不重新出马救火，出任该公司董事长兼首席执行官，来应对疯狂扩张带来的运营压力，并当场宣布关闭100家门店。
但是到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里，该公司净亏损670万美元。而去年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。
关于亏损的原因，星巴克公司称，主要是因为在2008财年第三季度扣除了1.677亿美元的重组费用，该费用主要是由关闭美国市场600余家业绩欠佳的公司直营门店导致的资产减损所致。但是，很明显，这一原因仅仅是表面现象。
重新寻找灵魂
在品牌专家江伟华看来，星巴克的失败，主要是由于一味的追求利润，追求更大规模的商业现金流规模和利润，加密连锁店布局所致。而星巴克创始人舒尔茨本人则有着更深入的总结。舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。
究竟是什么样的“星巴克体验”曾经抓住了顾客的心？在上海洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明看来，独特的店堂设计、以顾客为本的服务理念，以及对员工的关怀成为星巴克曾经的核心竞争力。
“星巴克的店堂设计与众不同，它创造了遍及全美的统一外观，同时每间店堂的设计又不失自己的风格。”王唤明表示，“星巴克利用风格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐地糅合在一起时，他们就会被这种美感吸引。”
当然，真正让星巴克风靡全球的因素在于它的服务。王唤明表示：“星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种‘专门定制式’的‘一对一’服务，真正做到真心实意为顾客着想。”此外，星巴克十分注重与员工的关系。在舒尔茨看来，星巴克的“成功完全建立在员工与企业的关系上”。因为员工的积极性将在很大程度上影响顾客的体验。因此在星巴克的内部，往往会给员工期权，并把员工称为“合作伙伴”。
但是，随着星巴克的飞速扩张，在一些繁华的商业区，新开的店面和原有的店面形成竞争；扩张过快导致店面设计粗糙，失去了“第三个场所”固有的温馨气氛；相应地，星巴克的服务质量也在下降，顾客大量流失。
对此，今年1月份，舒尔茨不得不重新出马救火。除减店和裁员计划外，舒尔茨信誓旦旦地表示要“寻找灵魂”。“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并作出适当的改变以光复传统，以及找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。”舒尔茨表示。
能否重现辉煌？
回顾星巴克的历史我们就会发现，这家成立于1971年的公司之所以在此前获得极大成功，很大程度上在于它追求的独特文化，单就“星巴克”这个名称来说，在美国也是“小资”的代名词。1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全以自己的理念来经营，星巴克从此走向了快速发展的道路。
1992年6月上市以来，星巴克已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过1.2万多家咖啡店。在中国市场，据了解，自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。
在外界看来，星巴克成功的秘诀在于，一开始，这一品牌的市场定位便不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。在舒尔茨看来，星巴克不是那种随意撒网的街头小店，它开店的原则往往是在最黄金的地段，吸引的也通常是最讲究情调的顾客，“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫。”
写过《公司精神》一书的雅斯培•昆德也曾经做过类似的阐释。在涉及星巴克的内容时，雅斯培•昆德甚至用了“咖啡宗教”这一词语。“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”据了解，在舒尔茨的掌舵下，长期以来，星巴克公司都一直致力于向顾客提供优质的咖啡和服务，营造所谓的“星巴克体验”。以至于一些白领一度把星巴克当做除家庭、办公室之外的“第三个场所”。
但随着疯狂扩张带来的顾客体验降低以及利润下降，星巴克还能否重现昔日的辉煌，仍是一个未知数。
相关专家认为从星巴克的此次举动有两点值得大家探讨。第一，是面对外界因素对服务行业的冲击，我们的企业该怎么面对。此轮美国以及亚洲等第三世界国家的金融动荡给全球各个产业以及经济发展带来前所未有的阻力，从第一产业开始的粮食危机到第二产业赖以维系的原油价格不健康暴涨，毫无疑问的增加了服务产业的生产出本，减缓业务发展，这些都预示着这一行业将无可避免的面临大规模的调整。星巴克的这次关闭门店，裁员的手法看似是发展受阻，迫不得已，是管理者在企业发展过程中的一次瘦身，一次规避风险的有利举措，通过尽可能的减少不成熟的门店来节省出本，相应对冲利润损失，增加资金流动。同时我也可以看到，将近一半的星巴克门店占有的是美国市场，我们想象一下，是不是会和我们现在大街上到处可见的便利店以及麦当劳肯德基毗邻有异曲同工之妙呢？那就是我想提出的第二个问题，企业在发展进程中的扩张策略，是不是做多就等于做强了呢？从2006年的武大郎大饼，到2007年的奶茶风暴，再到现在的房屋中介，小广告似的扩张策略真的行之有效吗？也许答案就在这轮经济风暴后。
继7月初，星巴克公司宣布将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名之后，8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，该公司净亏损670万美元。事实证明，星巴克正在为自己2006年制定的疯狂扩张战略买单。
扩张后遗症
早在2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3-5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20%～25%之间。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。
这一疯狂扩张的战略得到了很好地贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴克顾客撤离。撤离到哪里？马路对面的另一家星巴克。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。
这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。今年1月份，舒尔茨作为星巴克的创始人不得不重新出马救火，出任该公司董事长兼首席执行官，来应对疯狂扩张带来的运营压力，并当场宣布关闭100家门店。
但是到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里，该公司净亏损670万美元。而去年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。
关于亏损的原因，星巴克公司称，主要是因为在2008财年第三季度扣除了1.677亿美元的重组费用，该费用主要是由关闭美国市场600余家业绩欠佳的公司直营门店导致的资产减损所致。但是，很明显，这一原因仅仅是表面现象。
重新寻找灵魂
在品牌专家江伟华看来，星巴克的失败，主要是由于一味的追求利润，追求更大规模的商业现金流规模和利润，加密连锁店布局所致。而星巴克创始人舒尔茨本人则有着更深入的总结。舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。
究竟是什么样的“星巴克体验”曾经抓住了顾客的心？在上海洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明看来，独特的店堂设计、以顾客为本的服务理念，以及对员工的关怀成为星巴克曾经的核心竞争力。
“星巴克的店堂设计与众不同，它创造了遍及全美的统一外观，同时每间店堂的设计又不失自己的风格。”王唤明表示，“星巴克利用风格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐地糅合在一起时，他们就会被这种美感吸引。”
当然，真正让星巴克风靡全球的因素在于它的服务。王唤明表示：“星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种‘专门定制式’的‘一对一’服务，真正做到真心实意为顾客着想。”此外，星巴克十分注重与员工的关系。在舒尔茨看来，星巴克的“成功完全建立在员工与企业的关系上”。因为员工的积极性将在很大程度上影响顾客的体验。因此在星巴克的内部，往往会给员工期权，并把员工称为“合作伙伴”。
但是，随着星巴克的飞速扩张，在一些繁华的商业区，新开的店面和原有的店面形成竞争；扩张过快导致店面设计粗糙，失去了“第三个场所”固有的温馨气氛；相应地，星巴克的服务质量也在下降，顾客大量流失。
对此，今年1月份，舒尔茨不得不重新出马救火。除减店和裁员计划外，舒尔茨信誓旦旦地表示要“寻找灵魂”。“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并作出适当的改变以光复传统，以及找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。”舒尔茨表示。
能否重现辉煌？
回顾星巴克的历史我们就会发现，这家成立于1971年的公司之所以在此前获得极大成功，很大程度上在于它追求的独特文化，单就“星巴克”这个名称来说，在美国也是“小资”的代名词。1987年，舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，并完全以自己的理念来经营，星巴克从此走向了快速发展的道路。
1992年6月上市以来，星巴克已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过1.2万多家咖啡店。在中国市场，据了解，自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。
在外界看来，星巴克成功的秘诀在于，一开始，这一品牌的市场定位便不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。在舒尔茨看来，星巴克不是那种随意撒网的街头小店，它开店的原则往往是在最黄金的地段，吸引的也通常是最讲究情调的顾客，“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫。”
写过《公司精神》一书的雅斯培•昆德也曾经做过类似的阐释。在涉及星巴克的内容时，雅斯培•昆德甚至用了“咖啡宗教”这一词语。“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”据了解，在舒尔茨的掌舵下，长期以来，星巴克公司都一直致力于向顾客提供优质的咖啡和服务，营造所谓的“星巴克体验”。以至于一些白领一度把星巴克当做除家庭、办公室之外的“第三个场所”。
但随着疯狂扩张带来的顾客体验降低以及利润下降，星巴克还能否重现昔日的辉煌，仍是一个未知数。
相关专家认为从星巴克的此次举动有两点值得大家探讨。第一，是面对外界因素对服务行业的冲击，我们的企业该怎么面对。此轮美国以及亚洲等第三世界国家的金融动荡给全球各个产业以及经济发展带来前所未有的阻力，从第一产业开始的粮食危机到第二产业赖以维系的原油价格不健康暴涨，毫无疑问的增加了服务产业的生产出本，减缓业务发展，这些都预示着这一行业将无可避免的面临大规模的调整。星巴克的这次关闭门店，裁员的手法看似是发展受阻，迫不得已，是管理者在企业发展过程中的一次瘦身，一次规避风险的有利举措，通过尽可能的减少不成熟的门店来节省出本，相应对冲利润损失，增加资金流动。同时我也可以看到，将近一半的星巴克门店占有的是美国市场，我们想象一下，是不是会和我们现在大街上到处可见的便利店以及麦当劳肯德基毗邻有异曲同工之妙呢？那就是我想提出的第二个问题，企业在发展进程中的扩张策略，是不是做多就等于做强了呢？从2006年的武大郎大饼，到2007年的奶茶风暴，再到现在的房屋中介，小广告似的扩张策略真的行之有效吗？也许答案就在这轮经济风暴后。