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中国公司正在走向全球。他们试图通过收购海外公司进入到战略同盟和合资企业，从而渗透到海外市场。但他们大都失败了。比如联想收购IBM个人电脑业务，明基收购西门子电话业务和TCL收购法国汤姆逊公司。
那么，中国公司和经理人有能力实现成功的并购，或者在海外，特别是在发达国家设立合资企业吗?
多项研究表明，大约50％的并购完全失败：25％的并购虽没有完全失败，但也没成功；只有约25％的并购能成功。在美国，最新的例子莫过于时代华纳收购美国在线，很肯定地说，这是“完全以失败而告终”的例子。时代华纳最终承认了这一事实，并最终剥离了美国在线。
并购失败有很多原因，例如企业文化不同、规划不善、预期不同，在目标业务上沟通不畅，骄傲自大，无知等。当然，如果目标公司是海外公司，并购就更困难。大部分发达国家的公司发起的海外并购也失败了。例如，美国电信公司朗讯和法国通讯公司阿尔卡特的合并很明显是个失败的案例。但他们的管理文化基本相似，经理人都很聪明，也很有经验。
中国公司实行海外并购面对的不仅有国内并购所遭遇的所有问题，还有其他一些问题，包括文化不同，语言不同，距离，时区转换、安全和质量的不同标准、法规制度不同以及风俗不同等。令人惊奇的不是海外并购经常失败，而是它们居然能够成功。
对于实行海外并购的中国公司来说，问题更严峻。中文对于外国人来说很难学，反之亦然。中国经理人并不习惯与官员和工会打交道，不善处理罢工，公司治理；不熟悉所在国的安全和质量标准以及员工福利、法律法规等。
中国公司需要解决一些问题，包括：
管理风格：中国公司采取的是自上而下的快速方式，而西方公司则相对自下而上，而且速度较慢；
安全和质量：中国公司通常在这些领域不被看好，
创新能力：中国公司在创新上做的很好，但在推动创新文化上并不被看好，这也是外国员工不能认同的一点；
公共形象；中国公司的公共形象并不像发达国家的公司那样好，尤其是国有企业被认为仅仅是中国政府的左膀右臂。
另外还有一个因素要考虑。正如我们讨论的，大部分的并购失败了，只有一小部分的并购是成功的。中国公司在并购上不必照搬大多数西方公司的作为，而只学习那一小部分公司即可，例如IBM、Cisco，General Electric、Abboft Laboratories和Medtronic等。这些成功的收购者被称为“并购机器”，从它们身上可学到
1、经常并购：“并购机器”是指在—段较长时期内处于经济循环所有阶段中经常并购的公司。大部分中国并购者是新手，速意味着它们很可能失败；
2、从“小”入手：“并胸机器”通常从较小的并购起步，它们并不一开始就介入大型并购案。但中国公司往往一出手就是大型并购案，因此难免失败；
3、有组织的程序：“并购机器”在实行并购时有很正式的程序，以保证最大限度地避免错误。中国私营公司的管理风格正相反，总是迅速推进，而不注意组织。
4、交易团队：顶级的并购者都有一个永久性的并胸团队，即便不做交易也经常在寻找机会。大部分中国公司只在看到机会时才会成立这样的团队。
5、隐性知识：有大量的关于并购和文化财政方面的隐性和不成文的知识。这些知识的获取是通过相对较高的员工忠诚度和长期的工作经验。而中国公司的经理人流动太多，隐性知识较少，不足以推动并购的效率。
6、低等级的经理人：在初期，“并购机器”涉及到锋线上的经理人是低等级的经理人，中国公司自上而下的管理体系正好相反。
尽管从个人角度看，中国人和美国人很类似，但管理风格和文化却大相径庭。这些问题对于更资深和更年长的经理人来说尤其难办。它们会影响到中国并购者的进程。因此我建议：
1、关于文化融合的管理培训：所有层次的经理人，尤其是涉及并购决策和执行的经理人都要学习。MBA课程是不够的，只能算起步；文化问题是融合中的关键问题，很显然大部分并购公司在这些方面存在缺陷。
2、关于财政风格和文化的管理培训：不同的财政风格和财政文化经常导致并购的失败。对此的不同理解是中美公司都有的巨大缺陷，在规划和执行并购时会造成很多问题。
3、推动自下而上的管理局面：这对于中国并购者来说很困难，因为美国／西方和中国公司之间的管理风格有很大差异，中国经理人很难理解，更不要说适应这种差别。
4、聘请一些外国经理人担当高管：中国并购者，无论现在还是未来，都要聘请一些外国经理人进入总部，引进美国或西方式的观点，尤其是国有企业，它们是最大的潜在并购者，对于它们来说，文化和管理问题是最大的问题。
中国与美国及西方国家的社会和政治体系不同。所以中国经理人很难理解如何平衡这些因素来取得成功。公关策略在这方面显得十分重要
1、确认你真正制订了正式的公关策略：开发一项策略以向主宾国和利益相关者呈现你的形象。
2、在并购之前就开发和执行这一策略：不是在并购前几个月，而是至少3年前就要开发和执行公关策略。中国并购者的正确形象需要几年的公关才能树立起来，尤其是中国的国有企业，有更多艰苦的任务在前头。
3、树立起良好的企业人形象而不仅仅是一个并购者的形象：公关策略必须将中国并购者定位于良好的企业人这一位置，为此，策略不仅涉及到公关还需要社会慈善活动，甚至体育赛事的赞助，在目标国或业界开展活动，包括地方活动和非营利性的活动。
4、推动恰当而不是过分的公关活动：恰当的公关活动能体现出良好的意愿，如果过分则恰好相反。因为太多的公关活动和没有公关活动一样糟糕。
(翻译：许玫)
那么，中国公司和经理人有能力实现成功的并购，或者在海外，特别是在发达国家设立合资企业吗?
多项研究表明，大约50％的并购完全失败：25％的并购虽没有完全失败，但也没成功；只有约25％的并购能成功。在美国，最新的例子莫过于时代华纳收购美国在线，很肯定地说，这是“完全以失败而告终”的例子。时代华纳最终承认了这一事实，并最终剥离了美国在线。
并购失败有很多原因，例如企业文化不同、规划不善、预期不同，在目标业务上沟通不畅，骄傲自大，无知等。当然，如果目标公司是海外公司，并购就更困难。大部分发达国家的公司发起的海外并购也失败了。例如，美国电信公司朗讯和法国通讯公司阿尔卡特的合并很明显是个失败的案例。但他们的管理文化基本相似，经理人都很聪明，也很有经验。
中国公司实行海外并购面对的不仅有国内并购所遭遇的所有问题，还有其他一些问题，包括文化不同，语言不同，距离，时区转换、安全和质量的不同标准、法规制度不同以及风俗不同等。令人惊奇的不是海外并购经常失败，而是它们居然能够成功。
对于实行海外并购的中国公司来说，问题更严峻。中文对于外国人来说很难学，反之亦然。中国经理人并不习惯与官员和工会打交道，不善处理罢工，公司治理；不熟悉所在国的安全和质量标准以及员工福利、法律法规等。
中国公司需要解决一些问题，包括：
管理风格：中国公司采取的是自上而下的快速方式，而西方公司则相对自下而上，而且速度较慢；
安全和质量：中国公司通常在这些领域不被看好，
创新能力：中国公司在创新上做的很好，但在推动创新文化上并不被看好，这也是外国员工不能认同的一点；
公共形象；中国公司的公共形象并不像发达国家的公司那样好，尤其是国有企业被认为仅仅是中国政府的左膀右臂。
另外还有一个因素要考虑。正如我们讨论的，大部分的并购失败了，只有一小部分的并购是成功的。中国公司在并购上不必照搬大多数西方公司的作为，而只学习那一小部分公司即可，例如IBM、Cisco，General Electric、Abboft Laboratories和Medtronic等。这些成功的收购者被称为“并购机器”，从它们身上可学到
1、经常并购：“并购机器”是指在—段较长时期内处于经济循环所有阶段中经常并购的公司。大部分中国并购者是新手，速意味着它们很可能失败；
2、从“小”入手：“并胸机器”通常从较小的并购起步，它们并不一开始就介入大型并购案。但中国公司往往一出手就是大型并购案，因此难免失败；
3、有组织的程序：“并购机器”在实行并购时有很正式的程序，以保证最大限度地避免错误。中国私营公司的管理风格正相反，总是迅速推进，而不注意组织。
4、交易团队：顶级的并购者都有一个永久性的并胸团队，即便不做交易也经常在寻找机会。大部分中国公司只在看到机会时才会成立这样的团队。
5、隐性知识：有大量的关于并购和文化财政方面的隐性和不成文的知识。这些知识的获取是通过相对较高的员工忠诚度和长期的工作经验。而中国公司的经理人流动太多，隐性知识较少，不足以推动并购的效率。
6、低等级的经理人：在初期，“并购机器”涉及到锋线上的经理人是低等级的经理人，中国公司自上而下的管理体系正好相反。
尽管从个人角度看，中国人和美国人很类似，但管理风格和文化却大相径庭。这些问题对于更资深和更年长的经理人来说尤其难办。它们会影响到中国并购者的进程。因此我建议：
1、关于文化融合的管理培训：所有层次的经理人，尤其是涉及并购决策和执行的经理人都要学习。MBA课程是不够的，只能算起步；文化问题是融合中的关键问题，很显然大部分并购公司在这些方面存在缺陷。
2、关于财政风格和文化的管理培训：不同的财政风格和财政文化经常导致并购的失败。对此的不同理解是中美公司都有的巨大缺陷，在规划和执行并购时会造成很多问题。
3、推动自下而上的管理局面：这对于中国并购者来说很困难，因为美国／西方和中国公司之间的管理风格有很大差异，中国经理人很难理解，更不要说适应这种差别。
4、聘请一些外国经理人担当高管：中国并购者，无论现在还是未来，都要聘请一些外国经理人进入总部，引进美国或西方式的观点，尤其是国有企业，它们是最大的潜在并购者，对于它们来说，文化和管理问题是最大的问题。
中国与美国及西方国家的社会和政治体系不同。所以中国经理人很难理解如何平衡这些因素来取得成功。公关策略在这方面显得十分重要
1、确认你真正制订了正式的公关策略：开发一项策略以向主宾国和利益相关者呈现你的形象。
2、在并购之前就开发和执行这一策略：不是在并购前几个月，而是至少3年前就要开发和执行公关策略。中国并购者的正确形象需要几年的公关才能树立起来，尤其是中国的国有企业，有更多艰苦的任务在前头。
3、树立起良好的企业人形象而不仅仅是一个并购者的形象：公关策略必须将中国并购者定位于良好的企业人这一位置，为此，策略不仅涉及到公关还需要社会慈善活动，甚至体育赛事的赞助，在目标国或业界开展活动，包括地方活动和非营利性的活动。
4、推动恰当而不是过分的公关活动：恰当的公关活动能体现出良好的意愿，如果过分则恰好相反。因为太多的公关活动和没有公关活动一样糟糕。
(翻译：许玫)