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雷军在变，是变好还是变坏，仁者见仁。
2016 年的小米年会上，雷军说，“年初，我们定了一个8000万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。”于是，雷军提出，“所以我们定下2016年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去 KPI ’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”
2016 年，眨眼既逝。在 2017 年的年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小米整体收入破千亿元。”千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。你在，或不在，它都在这里。
对绩效主义的反动，是从一个绩效的失败者开始的。2006年，索尼前常務董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》。在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
绩效改革使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。天外伺郎的观点，如同在全球管理界投放了一枚震撼弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。
二十世纪的100年，无疑是管理学的100年，种种管理理念及模式上的变革，推动了工业文明的繁荣。然而，进入本世纪之后，随着互联网经济和新的风险投资模式的兴起，韦尔奇所谓的“企业经营的成功推动力”发生了变化，相比于内部管理，商业模式的创新、新技术应用以及资本经营，显然起到了更为显赫的作用。
在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域，而这个过程又呼应于数字化转型的大潮流。
在十年后的今天，重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可以进行认真的商榷：
其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果还是决策层战略安排的失误。过去十年，韩国三星的崛起与索尼恰成反例，它同样执行的是美国式的绩效薪酬制度。在三星经验中，绩效薪酬有力地扭转了原有的僵化体制、激活分子公司经营团队，助推三星新经营转型的目的。
其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利还是新的绩效目标管理的结果。无论是Facebook 、亚马逊还是中国的BAT ，无一不是强绩效型企业。所不同的是，它们的绩效目标并不仅仅是利润，而是用户，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。
也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、GE等制造企业的绩效模型是以商品为核心的。关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。
其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”， 是绩效目标造成的还是组织模式落后造成的。互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越大。
企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理、特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在组织模式上进行自我革命，形成目标高度一致、功能耗散协同、管理空前扁平、自我驱动的特种兵机制。组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至，失败是大概率事件。这也是为什么包括诺基亚、GE 、西门子等优秀公司陷入困境的原因。
当雷军在2017年的年会上，为小米定下千亿“小目标”的时候，我们似乎看到了一位反叛者的皈依。
雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生。有意义的是，这一次，中国企业有可能成为最激进的实验者。
2016 年的小米年会上，雷军说，“年初，我们定了一个8000万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。”于是，雷军提出，“所以我们定下2016年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去 KPI ’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”
2016 年，眨眼既逝。在 2017 年的年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小米整体收入破千亿元。”千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。你在，或不在，它都在这里。
对绩效主义的反动，是从一个绩效的失败者开始的。2006年，索尼前常務董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》。在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
绩效改革使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。天外伺郎的观点，如同在全球管理界投放了一枚震撼弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。
二十世纪的100年，无疑是管理学的100年，种种管理理念及模式上的变革，推动了工业文明的繁荣。然而，进入本世纪之后，随着互联网经济和新的风险投资模式的兴起，韦尔奇所谓的“企业经营的成功推动力”发生了变化，相比于内部管理，商业模式的创新、新技术应用以及资本经营，显然起到了更为显赫的作用。
在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域，而这个过程又呼应于数字化转型的大潮流。
在十年后的今天，重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可以进行认真的商榷：
其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果还是决策层战略安排的失误。过去十年，韩国三星的崛起与索尼恰成反例，它同样执行的是美国式的绩效薪酬制度。在三星经验中，绩效薪酬有力地扭转了原有的僵化体制、激活分子公司经营团队，助推三星新经营转型的目的。
其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利还是新的绩效目标管理的结果。无论是Facebook 、亚马逊还是中国的BAT ，无一不是强绩效型企业。所不同的是，它们的绩效目标并不仅仅是利润，而是用户，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。
也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、GE等制造企业的绩效模型是以商品为核心的。关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。
其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”， 是绩效目标造成的还是组织模式落后造成的。互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越大。
企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理、特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在组织模式上进行自我革命，形成目标高度一致、功能耗散协同、管理空前扁平、自我驱动的特种兵机制。组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至，失败是大概率事件。这也是为什么包括诺基亚、GE 、西门子等优秀公司陷入困境的原因。
当雷军在2017年的年会上，为小米定下千亿“小目标”的时候，我们似乎看到了一位反叛者的皈依。
雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生。有意义的是，这一次，中国企业有可能成为最激进的实验者。