论文部分内容阅读
摘 要：生产成本全过程于煤炭企业而言不仅是在完善成本管理体制建设，也是在转变成本管理理念，实现管理现代化、科学化。要实现逆境中的生存，企业需要首先完善预算管理，并以标准定额为基础实现精细化与可量化管理，以及责任归口落实，完善成本考核。
关键词：煤炭企业；生产成本；全过程；控制
一、煤炭企业生产成本全过程控制的重要性
（1）完善成本管理体制建设，实现成本控制全面覆盖
传统管理模式下，煤炭企业生产成本管理更多体现在事后核算环节，且往往只是相对短期的权宜之计。因而从制度的顶层设计方面说，成本控制并没有在企业中形成规模化系统化，甚至不作为企业管理的重点与核心。这在外部环境优越时或许能够做到以活跃的营销弥补成本控制的漏洞，然而当市场危机爆发时，越来越严苛的生存环境和残酷的竞争势必全面暴露这一巨大缺陷，同时也让企业陷入成本控制不当引发的生存困境。由此可见，实现生产成本的全过程控制就是为了完善成本管理体制建设，堵住陈旧管理模式长期以来存在的明显漏洞，实现成本控制全面覆盖。
（2）转变成本管理理念，实现管理现代化、科学化
针对企业生产全过程形成成本控制机制除了在具体管控措施上实现系统和完善外，也是引导管理思想、观念发生彻底转变。传统管理模式漏洞百出的根源正是管理意识落后，未能充分认识到成本对于企业的核心影响力。可以说，全过程控制是通过形式达成对实质的完善与提高。只有每个成员都在意识深处对成本控制实现了固化与内化，煤炭企业生产成本全过程控制才能从制度规章的理论层面落到具体操作的实践环节。这才是全过程控制需要达到的最终目的。
二、煤炭企业生产成本控制的现状及问题
（1）材料消耗定额制不合理
目前煤炭企业采用材料的使用量与计划煤炭的生产量定额的方式，即用计划煤炭的生产量来规划材料的使用量。在现实操作中，出现了很多问题，比如很多煤炭企业定额制定不合理；一些煤炭企业材料消耗考核过于粗放，只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比等。
（2）生产设备的折旧费、维修费用高于国外相关企业
首先，我国煤炭企业生产目前关于设备的保养维护没有相应完善的制度，造成设备维护和保养比较混乱，经常出现当进行安全检查时，才进行设备的维护和保养，平时疏于对设备的保养维护。其次，我国煤炭企业生产工人对于设备缺乏长效的保护维修观念，当设备出现小的故障时，常疏于检查维护，这样不但增加了煤炭企业的生产设备的维修费用。而且容易出现安全事故。
三、煤炭企业生产成本全过程控制的策略
（1）完善预算管理
正所謂“好的开始是成功的一半”。实现生产成本的全过程控制，煤炭企业当首先着眼于完善预算管理。事后核算的成本控制即便再细致周到，也只是头痛医头、脚痛医脚式的治标不治本。况且经过事前和事中的操作，不应产生的成本投入已然产生甚至成为了沉没成本，此时再精打细算的核算也只是“马后炮”，充其量只能作为经验教训。煤炭企业完善预算管理当秉承“无预算，不执行”的核心原则，一切操作均应以预算为标尺，超越预算范围的不仅不能被通过，更要对有关责任方加以严惩。
（2）以标准定额为基础实现精细化与可量化管理
对煤炭企业而言，成本结构可概括分为固定成本与变动成本两大类。固定成本是必然会发生且数额相对固定的不可控成本，在规划之初即能基本确定。变动成本则会随产销而有所变化。因此这部分是全过程控制的重点。而要实现卓有成效的成本控制，就要结合主客观环境、企业生产经营特点与行业通行原则等各环节要素，以标准定额为基础实现精细化与可量化管理。由于不同地区自然资源和人力作业等各方面差异较大，企业不能照搬照抄先进同行的标准数据，而是需要借助专业机构进行实地勘测、专业计算、统计分析后得到区域化、个性化标准数据。企业再结合这些权威信息及自身作业特点制定和完善管控机制、形式与方法，使全过程控制实事求是、因地制宜，既符合企业成本管理根本要求又具有足够的可操作性。在此基础上，企业还要充分细化各作业环节的类型与内容，使每个岗位操作都具有相适应的标准定额，再结合任务目标等要素形成上下限与阈值范围。当这些精细化且可量化的数据形成生产成本全过程控制标准定额后，各作业点便有了足以遵照执行的依据。而这种配套化的指标系统不仅有助于强化成本控制意识，更能促进生产成本全过程控制提升实效性。
（3）责任归口落实，完善考核评价
全过程控制体制的建成需要落实到具体实践才能实现价值创造。而这就需要企业将成本责任归口落实，完善考核评价。具体而言就是要将各岗位绩效与成本控制相挂钩。无论是直接责任人还是直属领导，只要超出控制标准范围就会有对应的惩处措施。而对成本控制达标或优秀者，除了物质奖励，包括各种荣誉称号乃至岗位晋升等都是可综合应用的激励机制。
作为传统能源行业代表的煤炭业深受金融危机冲击持续之苦，且正在深化供给侧改革的道路上艰难前行。要颠覆性改变陈旧的粗放型管理模式，就必须转方式、调结构，向管理要效益。这其中针对成本开展全过程控制就成为摆脱现实困境最重要的策略之一。煤炭企业生产成本的全过程控制当以完善预算管理为起点，在企业内部形成人人重视成本管理，个个重视成本控制的良好氛围。只有全员形成了全面覆盖的成本控制意识，煤炭企业才能以管理的先进性应对环境的严苛性，进而实现转型升级和可持续发展。
参考文献
[1]朱林.过程控制视角下煤炭企业材料成本管理体系探究[J].煤炭经济研究， 2017（02）：22-23 .
[2]李峥， 王波.煤炭企业材料成本管理现状与对策探讨[J].煤炭经济研究，2017（09）：15-16.
[3]李建云.煤炭企业应大力推行作业成本控制[J].煤炭经济研究，2014（04）：77.
[4]岳福斌.煤炭成本构成存在的问题及解决思路[J].宏观经济研究，2017（2）：231-232
作者简介：尚海杰，1983.01.27，山西汾西矿业集团水峪煤业有限责任公司，研究方向：煤炭企业生产成本管理
关键词：煤炭企业；生产成本；全过程；控制
一、煤炭企业生产成本全过程控制的重要性
（1）完善成本管理体制建设，实现成本控制全面覆盖
传统管理模式下，煤炭企业生产成本管理更多体现在事后核算环节，且往往只是相对短期的权宜之计。因而从制度的顶层设计方面说，成本控制并没有在企业中形成规模化系统化，甚至不作为企业管理的重点与核心。这在外部环境优越时或许能够做到以活跃的营销弥补成本控制的漏洞，然而当市场危机爆发时，越来越严苛的生存环境和残酷的竞争势必全面暴露这一巨大缺陷，同时也让企业陷入成本控制不当引发的生存困境。由此可见，实现生产成本的全过程控制就是为了完善成本管理体制建设，堵住陈旧管理模式长期以来存在的明显漏洞，实现成本控制全面覆盖。
（2）转变成本管理理念，实现管理现代化、科学化
针对企业生产全过程形成成本控制机制除了在具体管控措施上实现系统和完善外，也是引导管理思想、观念发生彻底转变。传统管理模式漏洞百出的根源正是管理意识落后，未能充分认识到成本对于企业的核心影响力。可以说，全过程控制是通过形式达成对实质的完善与提高。只有每个成员都在意识深处对成本控制实现了固化与内化，煤炭企业生产成本全过程控制才能从制度规章的理论层面落到具体操作的实践环节。这才是全过程控制需要达到的最终目的。
二、煤炭企业生产成本控制的现状及问题
（1）材料消耗定额制不合理
目前煤炭企业采用材料的使用量与计划煤炭的生产量定额的方式，即用计划煤炭的生产量来规划材料的使用量。在现实操作中，出现了很多问题，比如很多煤炭企业定额制定不合理；一些煤炭企业材料消耗考核过于粗放，只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比等。
（2）生产设备的折旧费、维修费用高于国外相关企业
首先，我国煤炭企业生产目前关于设备的保养维护没有相应完善的制度，造成设备维护和保养比较混乱，经常出现当进行安全检查时，才进行设备的维护和保养，平时疏于对设备的保养维护。其次，我国煤炭企业生产工人对于设备缺乏长效的保护维修观念，当设备出现小的故障时，常疏于检查维护，这样不但增加了煤炭企业的生产设备的维修费用。而且容易出现安全事故。
三、煤炭企业生产成本全过程控制的策略
（1）完善预算管理
正所謂“好的开始是成功的一半”。实现生产成本的全过程控制，煤炭企业当首先着眼于完善预算管理。事后核算的成本控制即便再细致周到，也只是头痛医头、脚痛医脚式的治标不治本。况且经过事前和事中的操作，不应产生的成本投入已然产生甚至成为了沉没成本，此时再精打细算的核算也只是“马后炮”，充其量只能作为经验教训。煤炭企业完善预算管理当秉承“无预算，不执行”的核心原则，一切操作均应以预算为标尺，超越预算范围的不仅不能被通过，更要对有关责任方加以严惩。
（2）以标准定额为基础实现精细化与可量化管理
对煤炭企业而言，成本结构可概括分为固定成本与变动成本两大类。固定成本是必然会发生且数额相对固定的不可控成本，在规划之初即能基本确定。变动成本则会随产销而有所变化。因此这部分是全过程控制的重点。而要实现卓有成效的成本控制，就要结合主客观环境、企业生产经营特点与行业通行原则等各环节要素，以标准定额为基础实现精细化与可量化管理。由于不同地区自然资源和人力作业等各方面差异较大，企业不能照搬照抄先进同行的标准数据，而是需要借助专业机构进行实地勘测、专业计算、统计分析后得到区域化、个性化标准数据。企业再结合这些权威信息及自身作业特点制定和完善管控机制、形式与方法，使全过程控制实事求是、因地制宜，既符合企业成本管理根本要求又具有足够的可操作性。在此基础上，企业还要充分细化各作业环节的类型与内容，使每个岗位操作都具有相适应的标准定额，再结合任务目标等要素形成上下限与阈值范围。当这些精细化且可量化的数据形成生产成本全过程控制标准定额后，各作业点便有了足以遵照执行的依据。而这种配套化的指标系统不仅有助于强化成本控制意识，更能促进生产成本全过程控制提升实效性。
（3）责任归口落实，完善考核评价
全过程控制体制的建成需要落实到具体实践才能实现价值创造。而这就需要企业将成本责任归口落实，完善考核评价。具体而言就是要将各岗位绩效与成本控制相挂钩。无论是直接责任人还是直属领导，只要超出控制标准范围就会有对应的惩处措施。而对成本控制达标或优秀者，除了物质奖励，包括各种荣誉称号乃至岗位晋升等都是可综合应用的激励机制。
作为传统能源行业代表的煤炭业深受金融危机冲击持续之苦，且正在深化供给侧改革的道路上艰难前行。要颠覆性改变陈旧的粗放型管理模式，就必须转方式、调结构，向管理要效益。这其中针对成本开展全过程控制就成为摆脱现实困境最重要的策略之一。煤炭企业生产成本的全过程控制当以完善预算管理为起点，在企业内部形成人人重视成本管理，个个重视成本控制的良好氛围。只有全员形成了全面覆盖的成本控制意识，煤炭企业才能以管理的先进性应对环境的严苛性，进而实现转型升级和可持续发展。
参考文献
[1]朱林.过程控制视角下煤炭企业材料成本管理体系探究[J].煤炭经济研究， 2017（02）：22-23 .
[2]李峥， 王波.煤炭企业材料成本管理现状与对策探讨[J].煤炭经济研究，2017（09）：15-16.
[3]李建云.煤炭企业应大力推行作业成本控制[J].煤炭经济研究，2014（04）：77.
[4]岳福斌.煤炭成本构成存在的问题及解决思路[J].宏观经济研究，2017（2）：231-232
作者简介：尚海杰，1983.01.27，山西汾西矿业集团水峪煤业有限责任公司，研究方向：煤炭企业生产成本管理