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国内互联网手机品牌大多会有个性鲜明的CEO，和雷军、周鸿祎、贾跃亭、罗永浩相比，荣耀总裁赵明显得低调很多。在华为工作17年，赵明习惯了华为一贯的文化基因：“我喜欢把战略设计得很清楚，既要做短期打胜仗的事情，又要为未来一步一步布局。我不太愿意渲染个人，但我接受团队给我的角色和形象定位，并调整自己。还好荣耀粉丝很好，并不是无原则地喜爱。”
不过他还是准时准点坐在我们面前，尽可能完整耐心回答我们每一个问题。
从过往履历来看，赵明算是典型的华为精英：名校毕业，先从研发做起，历经销售、市场等多部门历练，主持过集团纵向研发项目，也做过海外公司的CEO。
直到有一天，集团领导的一个电话把他从德国拉回到深圳，他接手了整个华为集团里最特别的一个岗位——把产品直接卖给消费者。
今年3月，巴塞罗那通信展上，有国内媒体问他公司战略，他老老实实回答：“我连公司门都不知道在哪，这问题没法回答。”
他的前任刘江峰在创造了荣耀2014的优秀业绩后，辞职创业做农产品电商去了。有那么几个月，赵明一方面要等着公司派人接手他的西欧区副总裁位置，一方面还要兼顾荣耀业务。
半年多过去了，他现在有底气对荣耀未来做出规划，“我接（刘）江峰这个位子，目标就是比他做得好。到现在这个时候CEO必须有舍我其谁的气魄。如果作为荣耀的掌门人说我不如江峰，谦虚谦虚可以，但是做事的时候不能这样。”
工作中，他喜欢建立负面清单——哪些是不可以碰的底线，剩下的鼓励团队大胆尝试。在品牌营销中，赵明唯一不允许的就是互掐。在中国互联网圈子里，这个想法显得多少有点“非主流”。友商黑过来，坐着挨打。实在触犯底线了，才诉诸法律手段。上月外界盛传赵明离职，连他在欧洲工作的同事都询问，逼到没办法了，他给员工们写了一封公开信，题目是《造谣者只能看到荣耀的背影》。
双十一，有的厂商为冲业绩开始刷单，天猫平台显示有的单笔订单达到5000台，赵明把双十一看作季度考，刷单这种事情坚决不可以做。当然在CMO王晓冬看来，华为内部严格的审计体系也让他们找不出这笔资金去冲量。
CEO 赵明
新的工作让赵明开始努力去理解年轻人的想法。有一次女儿和他撒娇“老爸你造吗”，沈阳人赵明心里咯噔一下“女儿这是说我吗”，后来才知道原来“造”就是“知道”的意思。
采访那天，他带了三部荣耀手机，两块智能手表。作为乔布斯的粉丝，他已经不随身携带iPhone了，当然，出新机他还是会分析，在他看来，自从4S之后，iPhone给人的惊奇感已经消失。在此之前，拿着iPhone，他会有一种和偶像隔空对话的感觉。他说：“如果乔布斯还活着，苹果公司走到今天，不一定比库克更赚钱。库克是职业经理人，变现能力超强，乔布斯管理是另外一种风格。下一个时代的苹果还是需要乔布斯式的人出现。”
人物周刊：你最近反复强调要慢下来，为什么这个时候不像别的互联网大佬一样，给大家再打两斤鸡血，推着团队往上走？
赵明：你感觉到非常辉煌，大家都认为谁都挡不住你的时候，突然之间那种坠落是非常可怕的。我是真心向苹果致敬，并不是说PK掉苹果。为什么我每次发布会只拿苹果做比较，因为苹果从来都不会把这样的比较演变成对撕。自从苹果之后，智能手机改变了人们的生活，他们把人机交互的界面和体验做到很好。
苹果一个WiFi模块就有几十个人的团队。国内很多公司可能就一两个人在做，甚至一个人就把这个全搞定了。有多少人愿意踏踏实实静下心来在这个领域内不断深究。那可是在硅谷，苹果员工的工作强度一点不比我们中国人差。所以从这个角度来讲，我们越了解这个产业，我们对它越是敬畏。
人物周刊：你觉得慢下来的原因是因为不够细不够好？
赵明：不是，我担心发展太快会把很多问题掩盖住，在你再进一步发展的时候，你会发现你是虚胖。
人物周刊：现在你看到了哪些问题？
赵明：荣耀发展得这么快，我们的品牌影响力是不是真的渗透到了？还是说我们已经把我们既有的用户群过度消耗了？现在来讲，中国没有比我们更快的了，成立仅两年，今年的销售额预计会做到60亿美元，这在任何一家公司都没有。但是我们一定要破纪录吗？你背负这样的名声重要，还是说产品和品牌持续发展重要？
人物周刊：你有点盛世危言的意思？
赵明：华为一直是这样的。
人物周刊：接下来几年，你判断还有几家手机厂商会活下来？
赵明：全球性的品牌大概是3到4家。当然区域性品牌和国家品牌会多一些，比如说日本，有NEC、松下。
我们为什么越做越敬畏？因为一旦做大反倒是一个公司最危险的时候。一旦设计或者品控出现问题，到了消费者手里，通过一定的故障累计体现出来，可能是一个半月到两个半月，那就是两三百万台手机生产出来，已经在渠道里面，甚至到了用户手里面。按照150美金一台的话，那就是3亿多美金出去了，你怎么去处理？在我们的供应链体系里，手机算是海鲜产品，很多时候这种物料你要提前4到6个月下单。一个判断失误最后会造成大量的库存积压，然后把这种压力传递给渠道，要求渠道压货。短期内适当压货是可以的，但是如果渠道大量压货，它又卖不出去，最后就变成了渠道造反，渠道就会背离你，这种损伤很难恢复。我们一直在说，越是在高歌猛进的时候，越是要小心谨慎。所以你要说荣耀什么时候压力最大，那肯定是永远都是未来的日子压力最大。
人物周刊：美国市场对于你们来说会是一个非常具有想象空间的市场吗？
赵明：没错，但美国目前还是运营商的强补贴市场，然后很多中国厂家到美国是以ODM的平台来介入的。荣耀进美国肯定全部都是以自有品牌，打荣耀品牌。 人物周刊：最大的困难在哪儿？
赵明：美国的产品标准和我们不一样，比如频谱，制式。
美国是全球电子品牌高地，是最高的地方。从产品、团队的能力和营销来讲，都要做好充分的准备再去。一开始给人印象不好，回头再想去提升其实比较难。对我们而言，我们会考虑进入美国第一印象是什么，因为华为在欧洲这几年，我们不断地耕耘，跟用户沟通次数很多，从运营商也好，从我们当地的企业社会责任活动也好，其实我们正向的信息传递越来越多，大家对这种品牌已经逐渐形成了认可。但是美国，华为本身的市场占有率就很低，荣耀品牌影响力为零。我们现在有一个二三十人的团队在美国做相关的前期准备，2016年是肯定会发力的，我们也计划逐渐地去加深沟通的深度和强度。荣耀营销在美国的总部放在硅谷。苹果、谷歌、Facebook、推特都在那儿。你会接受到最新的互联网前沿的思想。我们说做互联网手机，互联网营销只是其中很小的一部分，更多的还是要考虑如何提升用户在互联网应用上的体验，这个我认为是互联网手机未来的一个发展方向。
人物周刊：在你看来，到底什么是互联网思维？什么是互联网品牌的手机？
赵明：这是一个认识深化的过程。因为不可否认互联网手机概念是从几家中国公司出来的。小米在这方面走得比较早，从这个维度来看，早期还是用网上营销，销售按照互联网模式进行定价，这是最早的一些思路。目前来看，这些方面大家都在跟进。这个东西很容易学，没有门槛。原来传统的营销模式力量是非常强大的，或者惯性很强大，你想渠道空间就是要30%到40%，现在就把渠道这个空间直接给了用户，大家直接享受到这个利益，所以就开始高速发展。但是你也发现现在整个的互联网手机占30%的份额，现在的这种增速已经开始放缓了。
人物周刊：因为讲不出新的故事了，可以这么理解吗？
赵明：线上仍然会代表着这个行业发展的趋势，但线下仍有广阔的市场不容忽视。你看在线下的，苹果是一个线下为主的品牌，华为品牌是一个线下为主的品牌，OPPO、VIVO、三星都是线下为主的品牌，他们发展还是不错的。
人物周刊：你们这个行业是最热闹的行业，出很多新闻。
赵明：行业撕来撕去，空间也没说从30%增长到50%，你如果不能有效地扩大空间，那就说明你的用户群体是有一定的限制。
人物周刊：怎么突破？
赵明：我们现在也在思考这个问题，从荣耀团队来讲，互联网手机营销这方面这是固有的优势，这是你选择这种模式带来的固有优势，你要坚持，可还是要避免互联网手机这些厂家之间无底线地撕。互相之间甚至到了造谣和抹黑这种情况，我觉得非常不可取。
人物周刊：你今天戴了智能手表，今后荣耀会加大可穿戴设备的投入力度吗？或者也会出电视吗？
赵明：我们还是有所聚焦，做一些擅长的东西，考虑跟各种各样的专业厂家合作。当然我也可以做空调，但是我做空调跟别人比，优势在哪儿？
人物周刊：可人家做空调的都开始做手机了。
赵明：我们一直在问自己企业的战略控制点，我们内部也在研究。荣耀做不做电视？
人物周刊：你们也会考虑这个问题？
赵明：会，荣耀做电视这个事情并不是我今天跟你提出来的，但是一直有一个没有解决的问题——做电视战略控制点在哪儿？如果做不出不同的东西，那进入这个市场的价值就不大，目前内容基本控制在优酷土豆、爱奇艺、腾讯三家。
人物周刊：就是BAT三家。
赵明：对，我们做电视也是跟这些内容厂商合作，小米做电视也是跟这几家合作，你的控制点相对是比较弱的，最后可能通过互联网的方式打价格战，电视上的利润又不是很高，像夏普这些电视厂家，生存环境都很困难。我们要进入一个领域，还要考虑，荣耀做这个东西，与众不同的东西是什么，我们的控制点是什么。
人物周刊：你们还会聚焦在跟通讯相关的，因为这是华为的基因也是你们的优势？
赵明：除非我后面能找到做电视的核心控制点。当然靠华为的利润我们也可以把价格打得很低，去补贴，但是总体来讲还没有找到一个合适的理由。荣耀和华为做智能家居考虑的还是一个开放体系，我们把自己的界限定义清楚，就是我们把标准和规范统一。现在为了用所谓的智能家居，我得装无数个app，荣耀希望改变这样的状况。所以，空调电冰箱我不做，但咱们可以合作，因为做连接你们肯定做不过我，荣耀希望去建立一套标准。
不过他还是准时准点坐在我们面前，尽可能完整耐心回答我们每一个问题。
从过往履历来看，赵明算是典型的华为精英：名校毕业，先从研发做起，历经销售、市场等多部门历练，主持过集团纵向研发项目，也做过海外公司的CEO。
直到有一天，集团领导的一个电话把他从德国拉回到深圳，他接手了整个华为集团里最特别的一个岗位——把产品直接卖给消费者。
今年3月，巴塞罗那通信展上，有国内媒体问他公司战略，他老老实实回答：“我连公司门都不知道在哪，这问题没法回答。”
他的前任刘江峰在创造了荣耀2014的优秀业绩后，辞职创业做农产品电商去了。有那么几个月，赵明一方面要等着公司派人接手他的西欧区副总裁位置，一方面还要兼顾荣耀业务。
半年多过去了，他现在有底气对荣耀未来做出规划，“我接（刘）江峰这个位子，目标就是比他做得好。到现在这个时候CEO必须有舍我其谁的气魄。如果作为荣耀的掌门人说我不如江峰，谦虚谦虚可以，但是做事的时候不能这样。”
工作中，他喜欢建立负面清单——哪些是不可以碰的底线，剩下的鼓励团队大胆尝试。在品牌营销中，赵明唯一不允许的就是互掐。在中国互联网圈子里，这个想法显得多少有点“非主流”。友商黑过来，坐着挨打。实在触犯底线了，才诉诸法律手段。上月外界盛传赵明离职，连他在欧洲工作的同事都询问，逼到没办法了，他给员工们写了一封公开信，题目是《造谣者只能看到荣耀的背影》。
双十一，有的厂商为冲业绩开始刷单，天猫平台显示有的单笔订单达到5000台，赵明把双十一看作季度考，刷单这种事情坚决不可以做。当然在CMO王晓冬看来，华为内部严格的审计体系也让他们找不出这笔资金去冲量。
新的工作让赵明开始努力去理解年轻人的想法。有一次女儿和他撒娇“老爸你造吗”，沈阳人赵明心里咯噔一下“女儿这是说我吗”，后来才知道原来“造”就是“知道”的意思。
采访那天，他带了三部荣耀手机，两块智能手表。作为乔布斯的粉丝，他已经不随身携带iPhone了，当然，出新机他还是会分析，在他看来，自从4S之后，iPhone给人的惊奇感已经消失。在此之前，拿着iPhone，他会有一种和偶像隔空对话的感觉。他说：“如果乔布斯还活着，苹果公司走到今天，不一定比库克更赚钱。库克是职业经理人，变现能力超强，乔布斯管理是另外一种风格。下一个时代的苹果还是需要乔布斯式的人出现。”
人物周刊：你最近反复强调要慢下来，为什么这个时候不像别的互联网大佬一样，给大家再打两斤鸡血，推着团队往上走？
赵明：你感觉到非常辉煌，大家都认为谁都挡不住你的时候，突然之间那种坠落是非常可怕的。我是真心向苹果致敬，并不是说PK掉苹果。为什么我每次发布会只拿苹果做比较，因为苹果从来都不会把这样的比较演变成对撕。自从苹果之后，智能手机改变了人们的生活，他们把人机交互的界面和体验做到很好。
苹果一个WiFi模块就有几十个人的团队。国内很多公司可能就一两个人在做，甚至一个人就把这个全搞定了。有多少人愿意踏踏实实静下心来在这个领域内不断深究。那可是在硅谷，苹果员工的工作强度一点不比我们中国人差。所以从这个角度来讲，我们越了解这个产业，我们对它越是敬畏。
人物周刊：你觉得慢下来的原因是因为不够细不够好？
赵明：不是，我担心发展太快会把很多问题掩盖住，在你再进一步发展的时候，你会发现你是虚胖。
人物周刊：现在你看到了哪些问题？
赵明：荣耀发展得这么快，我们的品牌影响力是不是真的渗透到了？还是说我们已经把我们既有的用户群过度消耗了？现在来讲，中国没有比我们更快的了，成立仅两年，今年的销售额预计会做到60亿美元，这在任何一家公司都没有。但是我们一定要破纪录吗？你背负这样的名声重要，还是说产品和品牌持续发展重要？
人物周刊：你有点盛世危言的意思？
赵明：华为一直是这样的。
人物周刊：接下来几年，你判断还有几家手机厂商会活下来？
赵明：全球性的品牌大概是3到4家。当然区域性品牌和国家品牌会多一些，比如说日本，有NEC、松下。
我们为什么越做越敬畏？因为一旦做大反倒是一个公司最危险的时候。一旦设计或者品控出现问题，到了消费者手里，通过一定的故障累计体现出来，可能是一个半月到两个半月，那就是两三百万台手机生产出来，已经在渠道里面，甚至到了用户手里面。按照150美金一台的话，那就是3亿多美金出去了，你怎么去处理？在我们的供应链体系里，手机算是海鲜产品，很多时候这种物料你要提前4到6个月下单。一个判断失误最后会造成大量的库存积压，然后把这种压力传递给渠道，要求渠道压货。短期内适当压货是可以的，但是如果渠道大量压货，它又卖不出去，最后就变成了渠道造反，渠道就会背离你，这种损伤很难恢复。我们一直在说，越是在高歌猛进的时候，越是要小心谨慎。所以你要说荣耀什么时候压力最大，那肯定是永远都是未来的日子压力最大。
人物周刊：美国市场对于你们来说会是一个非常具有想象空间的市场吗？
赵明：没错，但美国目前还是运营商的强补贴市场，然后很多中国厂家到美国是以ODM的平台来介入的。荣耀进美国肯定全部都是以自有品牌，打荣耀品牌。 人物周刊：最大的困难在哪儿？
赵明：美国的产品标准和我们不一样，比如频谱，制式。
美国是全球电子品牌高地，是最高的地方。从产品、团队的能力和营销来讲，都要做好充分的准备再去。一开始给人印象不好，回头再想去提升其实比较难。对我们而言，我们会考虑进入美国第一印象是什么，因为华为在欧洲这几年，我们不断地耕耘，跟用户沟通次数很多，从运营商也好，从我们当地的企业社会责任活动也好，其实我们正向的信息传递越来越多，大家对这种品牌已经逐渐形成了认可。但是美国，华为本身的市场占有率就很低，荣耀品牌影响力为零。我们现在有一个二三十人的团队在美国做相关的前期准备，2016年是肯定会发力的，我们也计划逐渐地去加深沟通的深度和强度。荣耀营销在美国的总部放在硅谷。苹果、谷歌、Facebook、推特都在那儿。你会接受到最新的互联网前沿的思想。我们说做互联网手机，互联网营销只是其中很小的一部分，更多的还是要考虑如何提升用户在互联网应用上的体验，这个我认为是互联网手机未来的一个发展方向。
人物周刊：在你看来，到底什么是互联网思维？什么是互联网品牌的手机？
赵明：这是一个认识深化的过程。因为不可否认互联网手机概念是从几家中国公司出来的。小米在这方面走得比较早，从这个维度来看，早期还是用网上营销，销售按照互联网模式进行定价，这是最早的一些思路。目前来看，这些方面大家都在跟进。这个东西很容易学，没有门槛。原来传统的营销模式力量是非常强大的，或者惯性很强大，你想渠道空间就是要30%到40%，现在就把渠道这个空间直接给了用户，大家直接享受到这个利益，所以就开始高速发展。但是你也发现现在整个的互联网手机占30%的份额，现在的这种增速已经开始放缓了。
人物周刊：因为讲不出新的故事了，可以这么理解吗？
赵明：线上仍然会代表着这个行业发展的趋势，但线下仍有广阔的市场不容忽视。你看在线下的，苹果是一个线下为主的品牌，华为品牌是一个线下为主的品牌，OPPO、VIVO、三星都是线下为主的品牌，他们发展还是不错的。
人物周刊：你们这个行业是最热闹的行业，出很多新闻。
赵明：行业撕来撕去，空间也没说从30%增长到50%，你如果不能有效地扩大空间，那就说明你的用户群体是有一定的限制。
人物周刊：怎么突破？
赵明：我们现在也在思考这个问题，从荣耀团队来讲，互联网手机营销这方面这是固有的优势，这是你选择这种模式带来的固有优势，你要坚持，可还是要避免互联网手机这些厂家之间无底线地撕。互相之间甚至到了造谣和抹黑这种情况，我觉得非常不可取。
人物周刊：你今天戴了智能手表，今后荣耀会加大可穿戴设备的投入力度吗？或者也会出电视吗？
赵明：我们还是有所聚焦，做一些擅长的东西，考虑跟各种各样的专业厂家合作。当然我也可以做空调，但是我做空调跟别人比，优势在哪儿？
人物周刊：可人家做空调的都开始做手机了。
赵明：我们一直在问自己企业的战略控制点，我们内部也在研究。荣耀做不做电视？
人物周刊：你们也会考虑这个问题？
赵明：会，荣耀做电视这个事情并不是我今天跟你提出来的，但是一直有一个没有解决的问题——做电视战略控制点在哪儿？如果做不出不同的东西，那进入这个市场的价值就不大，目前内容基本控制在优酷土豆、爱奇艺、腾讯三家。
人物周刊：就是BAT三家。
赵明：对，我们做电视也是跟这些内容厂商合作，小米做电视也是跟这几家合作，你的控制点相对是比较弱的，最后可能通过互联网的方式打价格战，电视上的利润又不是很高，像夏普这些电视厂家，生存环境都很困难。我们要进入一个领域，还要考虑，荣耀做这个东西，与众不同的东西是什么，我们的控制点是什么。
人物周刊：你们还会聚焦在跟通讯相关的，因为这是华为的基因也是你们的优势？
赵明：除非我后面能找到做电视的核心控制点。当然靠华为的利润我们也可以把价格打得很低，去补贴，但是总体来讲还没有找到一个合适的理由。荣耀和华为做智能家居考虑的还是一个开放体系，我们把自己的界限定义清楚，就是我们把标准和规范统一。现在为了用所谓的智能家居，我得装无数个app，荣耀希望改变这样的状况。所以，空调电冰箱我不做，但咱们可以合作，因为做连接你们肯定做不过我，荣耀希望去建立一套标准。