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到了回归降低成本之源的时候了！
面对成本压力，企业大体上可以从两大方面来应对：有效整合内外资源和提升管理质量。
整合资源
资源整合是企业的求生与壮大能力，也是降低成本的机会出口。“企业要做好集约化经营管理，并由此实现全球资源的有效配置，包括对上下游资源的整合，以提高管理效率。”青岛啤酒股份有限公司总裁孙明波接受采访时说，“因此，要转变思想，没必要搞自主主义，踏踏实实与合作伙伴建长期友好合作关系。”
当然，企业实现资源整合经济效应的手段很多，比如并购手段。它的优势表现在：通过并购上下游企业实现纵向一体化，可节约税收支出；可由此扩大生产规模，并与被并购企业实现营销渠道、人才资源、技术成果等方面的优势互补，提高资源利用效率；另外，还可减少竞争对手数量，改善经营环境。
提升管理品质
企业还应调整发展思路，不要总盼着国家调整政策，或者挖空心思减少员工福利。
“企业不可能永远靠低成本让消费者得到满足感，其实消费者也需要品牌带来精神满足。”孙明波说，“现在经济环境到了冬天，别人收缩战线时，我们要加大市场投入，全力开发市场，因为这是一次机遇，前提是我们有能力这么做。”锐丰音响公司总经理徐风云也认为：“中国企业要改变固有的生存模式，不要老想着给别人当搬运工，到了该打造自己品牌的时候了。只有提升产品附加值，才能获取更大利润。”
我们更需要改善内部管理，向管理要效益。中国企业管理水平的提升还有很大空间，精细化管理有待加强。原来浪费1%、2%都觉得无所谓，现在不能再浪费了，要像毛巾拧水一样去控制成本。孙明波说：“在企业内部，要号召所有员工打一场降低成本之战。因为过去大手大脚惯了，青啤经营状况比较好时，大家感觉不到压力。现在我们要压缩各项费用，特别是管理费用，出差费、招待费都得压！”
采用信息技术改造传统作业流程和管理系统的任务也非常紧迫。富士康是个很好的先例。它很早就重视通过科学的物流管理来降低采购、运输、储存等环节的成本。很多企业的管理成本高源于管理系统的复杂。比如，管理环节过多，供应链环节过长，导致成本居高。
“我们还需要引导消费升级，改变产品结构。高成本下保持或改变产品价格，低收入人群很敏感，中高收入人群则不敏感。对不敏感的人群，可以加大产品供应量，或加大新产品推出力度。”肖明超说，“因此，要抓住新的消费机会，而不是专注于固有市场。研究消费需求出现的新变化，推出新产品去缩减成本、提高利润。”
还要注意防范投资风险。“目前最重要的是防范产能过剩。比如，啤酒行业有淡旺季，可利用产能永远很难全部利用起来，因此我们尽量缩小可利用产能和实际产能区别，以延缓波动。”孙明波说，“同时，还要防范零付账，做好预付款管理。”
另外，我们还可以根据企业自身实际情况，选择性地借鉴TOM户外传媒集团总裁李践总结的李嘉诚家族经营模式中削减成本的12项“刀法”：砍价、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子和还刀于鞘。而“还刀于鞘”则回归于企业降低成本之源：技术创新凸显成本优势，流程再造改善成本结构，规模经济压低单位成本，信息化完善成本管理，人力资源建设降低时间成本。
后面，我们通过具体案例来重点解读技术创新、产业转移、服务外包、提升议价力等成本突围方式。
面对成本压力，企业大体上可以从两大方面来应对：有效整合内外资源和提升管理质量。
整合资源
资源整合是企业的求生与壮大能力，也是降低成本的机会出口。“企业要做好集约化经营管理，并由此实现全球资源的有效配置，包括对上下游资源的整合，以提高管理效率。”青岛啤酒股份有限公司总裁孙明波接受采访时说，“因此，要转变思想，没必要搞自主主义，踏踏实实与合作伙伴建长期友好合作关系。”
当然，企业实现资源整合经济效应的手段很多，比如并购手段。它的优势表现在：通过并购上下游企业实现纵向一体化，可节约税收支出；可由此扩大生产规模，并与被并购企业实现营销渠道、人才资源、技术成果等方面的优势互补，提高资源利用效率；另外，还可减少竞争对手数量，改善经营环境。
提升管理品质
企业还应调整发展思路，不要总盼着国家调整政策，或者挖空心思减少员工福利。
“企业不可能永远靠低成本让消费者得到满足感，其实消费者也需要品牌带来精神满足。”孙明波说，“现在经济环境到了冬天，别人收缩战线时，我们要加大市场投入，全力开发市场，因为这是一次机遇，前提是我们有能力这么做。”锐丰音响公司总经理徐风云也认为：“中国企业要改变固有的生存模式，不要老想着给别人当搬运工，到了该打造自己品牌的时候了。只有提升产品附加值，才能获取更大利润。”
我们更需要改善内部管理，向管理要效益。中国企业管理水平的提升还有很大空间，精细化管理有待加强。原来浪费1%、2%都觉得无所谓，现在不能再浪费了，要像毛巾拧水一样去控制成本。孙明波说：“在企业内部，要号召所有员工打一场降低成本之战。因为过去大手大脚惯了，青啤经营状况比较好时，大家感觉不到压力。现在我们要压缩各项费用，特别是管理费用，出差费、招待费都得压！”
采用信息技术改造传统作业流程和管理系统的任务也非常紧迫。富士康是个很好的先例。它很早就重视通过科学的物流管理来降低采购、运输、储存等环节的成本。很多企业的管理成本高源于管理系统的复杂。比如，管理环节过多，供应链环节过长，导致成本居高。
“我们还需要引导消费升级，改变产品结构。高成本下保持或改变产品价格，低收入人群很敏感，中高收入人群则不敏感。对不敏感的人群，可以加大产品供应量，或加大新产品推出力度。”肖明超说，“因此，要抓住新的消费机会，而不是专注于固有市场。研究消费需求出现的新变化，推出新产品去缩减成本、提高利润。”
还要注意防范投资风险。“目前最重要的是防范产能过剩。比如，啤酒行业有淡旺季，可利用产能永远很难全部利用起来，因此我们尽量缩小可利用产能和实际产能区别，以延缓波动。”孙明波说，“同时，还要防范零付账，做好预付款管理。”
另外，我们还可以根据企业自身实际情况，选择性地借鉴TOM户外传媒集团总裁李践总结的李嘉诚家族经营模式中削减成本的12项“刀法”：砍价、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子和还刀于鞘。而“还刀于鞘”则回归于企业降低成本之源：技术创新凸显成本优势，流程再造改善成本结构，规模经济压低单位成本，信息化完善成本管理，人力资源建设降低时间成本。
后面，我们通过具体案例来重点解读技术创新、产业转移、服务外包、提升议价力等成本突围方式。