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日前，一则关于宗庆后欲将权杖移交给24岁的独生女儿宗馥莉的消息甚嚣尘上。虽然宗庆后后来明确表示女儿能否接班，还有待观察，但民企女二代掌门人上位的趋势似乎已不可阻挡。
早前，宗申动力股权变更后，公司董事长左宗申之女——出生于1982年的左颖成为其实际控制人，其持有宗申动力控股股东重庆宗申高速艇开发有限公司50％股权，为该公司法定代表人。
11月发布的2006胡润富豪榜再次将刘永好之女刘畅推上女富豪的风口浪尖。间接持股新希望和民生银行两家上市公司，并担任着新希望集团旗下非上市公司南方希望董事长的刘畅，年方26岁，是其父四川新希望集团的后备接班人。
25岁的上海添香科技针织有限公司总裁许涛芳留学归国后，借助电子商务模式，开拓了防辐射服装市场，建立了业内龙头添香品牌，实现了事业的独立，成为其父创建的翰纳森公司的接班人……
中国民企女二代掌门人正在浮出水面。她们的父辈将她们推向最基础的工作岗位进行培养，这些年轻的接班人正在低调学习、积累经验，她们如何与父辈顺利交接？父辈在交接班前后应该扮演怎样的角色？
从最底层开始培养
比起女二代接班人，中国民营企业的男二代接班人“出山”更早，他们往往经历了创始人对其长达数年的培养。成功继承的案例包括红豆、方太、万向等，当其父辈用七八年的时间对第二代进行培养后，才将他们真正推向前台。
刘永好的女儿刘畅似乎正在经历这个过程。刘畅在父亲和母亲的支持下，已经开始了她在投资领域的发展，南方希望就是她的“练兵场”。
“民营企业的二代女接班人与男接班人并无太大不同，他们都一样要经过一个学习的过程。”英友咨询总裁邱峰说。
在不同的民营企业，女二代的学习已经和正在紧锣密鼓地展开。将二代推向最基础的工作中，去磨炼她们，是民企第一代创业者的惯常做法。康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉是她们中较早开始这一过程的女二代。1998年7月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ISO9002认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。
许涛芳仍然记得父亲在她求学归来时为她安排的第一份工作——业务员，翰纳森公司的创始人许如根用这个最基础的岗位磨砺了22岁的女儿，许涛芳最大的收获就是学会了如何忍辱负重。
“经历这个从最初级工作开始的磨炼，打破了这些女二代‘顺境’的神话，减弱了她们‘逆境’时的风险。”邱峰分析。
“权杖”交接时间表
3年？5年？还是10年？民企女二代何时能够接过父辈的“权杖”？
今年的胡润富豪榜照例没有更多关于刘畅的信息。这与刘永好定下的规矩有关，他希望女儿10年内不在媒体面前曝光，良苦用心可见一斑。而从这个规矩也可以窥见，刘永好预留了一个相当长的让女儿成长的时间。事实上，就“新希望”的整体运作来看，20多岁的刘畅即便有国外留学的经验，即便在北京广泛接触企业界名流拜师学艺，也不可能现在就承受得起操控全盘的压力。
而左颖虽然从2004年就开始担任宗申高速艇的董事长和总经理以及宗申动力的董事，但用意更多是解决其父作为宗申动力第一大股东法人代表又兼任董事长的问题。左颖上位也有待时日。
日前备受关注的宗庆后之女宗馥莉何日接掌父亲权杖也并无时间表。
“现在看来，二代接班人的能力并不是问题，问题是她们太过年轻，经历不够。”邱峰认为。事实上，民企二代接班人在工作中所表现出来的能力也令她们的父辈刮目相看。
许涛芳认为电脑防辐射服装有很大市场潜力，于是说服父亲开发这一产品并设立公司。2至3年时间里，“添香”成为业内龙头企业，在大陆开出数百家专卖店，在新加坡、中国台湾设立了分公司。在这期间，她和父亲曾在市场营销手法上发生过冲突。作为实业家，许如根并不赞同女儿采取电子商务的方式经营，在许涛芳的坚持下，市场很快打开，她也实现了事业的独立。
“民企的二代女接班人何时能够接替创始人，因人而异，同时也与企业原来的成熟度有关。”华南理工大学教授陈春花分析道。她进一步指出，若企业原来的成熟度高，那么二代接班人则容易快速完成交接班。“企业如果靠体系、流程、制度在运行，那么她们遇到的挑战就会小很多。”
父辈何时归隐？
“实现一代与二代的顺利交接，一个比较关键的因素就是父辈完全退出。”陈春花建议说，父辈可以换一个角色，以教练身份“帮助”接班人。
兴盛集团创始人张兴标对女儿的培养似乎更接近“教练式”的做法。张兴标的女儿张静静被称为“中国上市公司第一女董”，32岁的她在公司中的地位较左颖和刘畅要更重要一些。
张静静曾在澳大利亚求学，学成后进入父亲的兴盛集团，她在上海港机的收购重组中扮演重要角色。2002年，张静静成为上市公司上海新梅董事长。但仍有媒体称其尚未独当一面，父亲的意见对其很重要。另有媒体称，张兴标曾表示自己至少干到80岁，待“幼主”成年接班，才可放心退位。
但大部分的企业尚未进入这个阶段，更多的民营企业选择了“手把手传帮带”的方式。2004年从美国留学归来的宗馥莉，次年进入娃哈哈管理层，任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。
刘畅也是从接手公司一块业务开始的，她执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用。而郑莱莉也是以副总裁的身份参与公司经营，整体操控公司还需假以时日。
“在第一代创始人的光环下，这些二代接班人容易成功。”邱峰有些担心一旦接班人真正接替父辈的位置，可能会面临经历不够、经验不足的困境。“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”
在欧洲，一些由创始家族控制至少达200年的公司还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。邱峰建议说，中国的民企也可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练二三年，增强抗风险、挫折的能力。此外，“给她们独立运作一个企业的机会也不失为一个好方法。”