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随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。胡润去年做的一项统计表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14．5％的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”?
在这个极为敏感的接班人间题上，浙商所显示出的“理性与开明之外更多的是无奈很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境： 我国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。
这里选取的5个“交接班”案例，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。我们力图以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善摒弃家族制为时过早
尹明善，可能是中国目前仍在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一。正如他的名言：“因为我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”。为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗?中国的家族企业制度还会延续50年。应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”
但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚”比才能更要紧，如果再发展下去就会出现“无才”比“人才”更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。
所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”，这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。 “比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。”因为我跟他们(家族成员)讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题；他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。
目前，尹明善的家族成员在核心层不到5％，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”
尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念，把家产传给子女。”
茅氏父子“口袋论”阐释交接班
人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来，很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，”小茅说，“我提三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。”
经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么?……归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。”
多年以后，茅忠群评价他父亲时说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。”对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。”
家族制企业的最大弊端之一就是产权不明晰。“产权如何明晰?我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司”。
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14％的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”茅理翔说。
管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董 事长，再高薪聘请一位总经理。同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。
均瑶兄弟跨国企业经理人空降民企
2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化到民企去！
黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。
均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶去世后，集团相对平稳地过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制”，即1／3为家族持股，1／3为公司高层管理人员持股，1／3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的”价值理念。
王均瑶去世后，其持有的公司50％的股权中，5％转让给二弟王均金，5％转让给三弟王均豪，40％转让给其长子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。
对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把亲定位在董事会层面，贤定位在管理层的层面。他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响有着密切的联系。
王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人。他对亲贤的定位相当清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，根本无法管，这是给黄出了一道难题。因此，索性“甩手给黄辉做”。
2005年8月的一个晚上，在聊天中，王均金最终向黄辉发出了邀请。黄辉则笑言，听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式?黄辉向王均金建议，能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定?王均金同意了。
黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均瑶，磨合两个月之后再做决定。黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着服务这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业”的目标。
正如双方所料，两个月的顾问经历使黄辉坚定了到均瑶去的决心。
王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让空降风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。
而他也并不讳言自己对黄辉的期待。均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。
王均金说，3个半月以前到位的黄辉，对均瑶在财务预算、品牌建设、计划执行上都有所贡献。在黄辉正式进入均瑶一个半月时，他提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶的主业，整个组织结构同时进行了扁平化的调整。王均金说，这个举动提高了组织的计划性和执行性。
在王均金看来，黄辉给均瑶带来的最大变化在于，均瑶做事的计划性更强了。
外企高管到中国民企去，未来将成为一种趋势。黄辉对媒体公开表示。
牛根生散财打造“老牛基金”
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了成立老牛基金的安排。
2003年圣诞节，牛根生正在和一千人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，后代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说： “这哪能?怎么能做这种事情?是在开玩笑吧。”
牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有。好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……
最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚回来了”。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫爱企业如命，就随了他。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会娇惯了他们。我活着的时候他们的生活不会有太大的问题；我离开了人世，他生活有问题了，是他自己的事情。最终，家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3．5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3．925元，募集资金13．74亿港元。
几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、十多个千万富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资回报率的最高纪录。个人持股比例为不到10％的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间也已身家过亿。
此时，牛根生的“共产理想”开始通过“老牛基金”兑现把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛、成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为“牛根生基金会”。
2004年12月，老牛基金会(全称老牛公益事业发展促进会)在呼和浩特注册。成员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人。
老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分 红的51％放入基金会，49％留作家庭生活所需，至于他持有的不到10％股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给老牛基金，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生提到自己的这些散财故事时表示，自己坚守财散人聚，财聚人散的哲学，舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得了现在的成绩。牛根生据此来印证自己散财的善报。
但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”。“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代。要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”
孙大午“君主立宪”之梦
说到企业的交接班，就不能不提到孙大午。将股份分配给与自己同甘共苦十几年的家族成员，孙大年并不是没有想过。但一个故事深深触动了他。一次集团购买一台食品加工设备，A厂出价15万元、B厂出价14万元、C厂出价1235元，最后，A厂以低于成本价的11万元卖给了大年集团。孙大午后来了解到，这三家生产商本是同根生几年前家族企业做到相当规模以后，因财产争执而破裂，三兄弟平分股权、各自为王，最终导致这样一出兄弟相煎的悲剧。家族企业搞股份制，分的不仅是财富，而是骨肉亲情！
现在，大年集团实施的是一种不光中国没有，世界企业界也未闻先例的体制所有权、经营权和监督权相分离的体制。
从2005年2月28日大年集团的变法正式实施算起，大年集团的私企君宪制正好实施了一年。虽然舆论对此表示认同的不多，但记者去年底在河北徐水采访时，孙大年还是亲自对记者表示：“这个制度出来后，真是妙不可言，好多问题都摆平了。”
这个体制是这样的：他和他的妻子刘蕙茹拥有企业的产权，由他们夫妇的后代继承产权，而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力，监事长由孙大年本人担任。
监事会的职责有三：一是组织制定企业根本的运行制度；二是对董事会、理事会进行监督、审记、考评、弹劾；三是组织换届选举工作。运行以来，孙大年觉得自己的工作比想像中还要轻松：我常常在思考，监事会的监管实际上是没有必要的，三权分立下的民主制度本身就可以完成监管。
由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的宪法，以确定和保障实施企业的这些规则。
目前大午集团的总经理由孙大年的弟弟孙二午担任。大年事件期间一度执掌集团的孙大年的长子孙萌，目前担任酒水片区的经理。我们这一代，有能力决策，但是到我儿子、孙子就不可能有那么强的决策能力。如果他们将来参与决策，那非常可怕。所以说我想把所有权和决策权分开。决策权又不能干涉经营权，董事会就应该是独立法人的联合体，独立法人自负盈亏，独立运作。孙大午告诉记者。
与现代公司治理结构比较，大年集团的公司治理结构虽然在名称上相同，但实质内容至少有三点是截然迥异的：一是公司的所有权在监事会而不在董事会；二是公司不采取股份制形式，财产的所有权其实属于共有；三是三会的负责人都是由民主选举产生。
而根本的不同，在于所有权与决策权的分离。大午集团不搞股份制，不分股权。股权百分百永远为孙大午夫妇所有，后人只有继承权，而无支配权；企业决策权归选举出的董事会行使，董事长同样选举产生而不是世袭；作为孙大午的后人，自然成为集团的监事会成员，有权监督董事会和理事会，但无权调配企业资金。后人有能力，还可以自己竞选董事长等职位；没有能力，就从企业领取固定的生活费用。所有这些，都作为严格的制度，写入企业宪法，家族成员必须遵守和接受监督。
有学者认为，民营企业最大的特点就是随意，其根源就是集权。但是为什么不放权?就是因为找不到合适的人。孙大午的成功之处就在于解决了资产、资本的配置问题。有的人有资产没有管理能力，有的人有管理能力而没有资产。但是，如果把权放给自己家人之外的某个人，依然是一种集权。于是孙大年就想到了与其把权放给某个人，还不如放权给整个中层(管理层)。
而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14．5％的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”?
在这个极为敏感的接班人间题上，浙商所显示出的“理性与开明之外更多的是无奈很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境： 我国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。
这里选取的5个“交接班”案例，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。我们力图以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。
尹明善摒弃家族制为时过早
尹明善，可能是中国目前仍在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一。正如他的名言：“因为我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”。为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。
对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗?中国的家族企业制度还会延续50年。应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”
但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚”比才能更要紧，如果再发展下去就会出现“无才”比“人才”更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。
所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”，这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。 “比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。”因为我跟他们(家族成员)讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题；他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。
目前，尹明善的家族成员在核心层不到5％，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”
尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念，把家产传给子女。”
茅氏父子“口袋论”阐释交接班
人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来，很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，”小茅说，“我提三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。”
经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么?……归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。”
多年以后，茅忠群评价他父亲时说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。”对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。”
家族制企业的最大弊端之一就是产权不明晰。“产权如何明晰?我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司”。
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14％的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”茅理翔说。
管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董 事长，再高薪聘请一位总经理。同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。
均瑶兄弟跨国企业经理人空降民企
2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化到民企去！
黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。
均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶去世后，集团相对平稳地过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制”，即1／3为家族持股，1／3为公司高层管理人员持股，1／3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的”价值理念。
王均瑶去世后，其持有的公司50％的股权中，5％转让给二弟王均金，5％转让给三弟王均豪，40％转让给其长子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。
对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把亲定位在董事会层面，贤定位在管理层的层面。他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响有着密切的联系。
王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人。他对亲贤的定位相当清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，根本无法管，这是给黄出了一道难题。因此，索性“甩手给黄辉做”。
2005年8月的一个晚上，在聊天中，王均金最终向黄辉发出了邀请。黄辉则笑言，听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式?黄辉向王均金建议，能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定?王均金同意了。
黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均瑶，磨合两个月之后再做决定。黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业”。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着服务这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业”的目标。
正如双方所料，两个月的顾问经历使黄辉坚定了到均瑶去的决心。
王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让空降风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。
而他也并不讳言自己对黄辉的期待。均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。
王均金说，3个半月以前到位的黄辉，对均瑶在财务预算、品牌建设、计划执行上都有所贡献。在黄辉正式进入均瑶一个半月时，他提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶的主业，整个组织结构同时进行了扁平化的调整。王均金说，这个举动提高了组织的计划性和执行性。
在王均金看来，黄辉给均瑶带来的最大变化在于，均瑶做事的计划性更强了。
外企高管到中国民企去，未来将成为一种趋势。黄辉对媒体公开表示。
牛根生散财打造“老牛基金”
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了成立老牛基金的安排。
2003年圣诞节，牛根生正在和一千人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，后代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说： “这哪能?怎么能做这种事情?是在开玩笑吧。”
牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有。好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……
最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚回来了”。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫爱企业如命，就随了他。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会娇惯了他们。我活着的时候他们的生活不会有太大的问题；我离开了人世，他生活有问题了，是他自己的事情。最终，家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3．5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3．925元，募集资金13．74亿港元。
几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、十多个千万富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资回报率的最高纪录。个人持股比例为不到10％的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间也已身家过亿。
此时，牛根生的“共产理想”开始通过“老牛基金”兑现把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛、成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为“牛根生基金会”。
2004年12月，老牛基金会(全称老牛公益事业发展促进会)在呼和浩特注册。成员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人。
老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分 红的51％放入基金会，49％留作家庭生活所需，至于他持有的不到10％股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给老牛基金，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生提到自己的这些散财故事时表示，自己坚守财散人聚，财聚人散的哲学，舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得了现在的成绩。牛根生据此来印证自己散财的善报。
但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”。“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代。要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”
孙大午“君主立宪”之梦
说到企业的交接班，就不能不提到孙大午。将股份分配给与自己同甘共苦十几年的家族成员，孙大年并不是没有想过。但一个故事深深触动了他。一次集团购买一台食品加工设备，A厂出价15万元、B厂出价14万元、C厂出价1235元，最后，A厂以低于成本价的11万元卖给了大年集团。孙大午后来了解到，这三家生产商本是同根生几年前家族企业做到相当规模以后，因财产争执而破裂，三兄弟平分股权、各自为王，最终导致这样一出兄弟相煎的悲剧。家族企业搞股份制，分的不仅是财富，而是骨肉亲情！
现在，大年集团实施的是一种不光中国没有，世界企业界也未闻先例的体制所有权、经营权和监督权相分离的体制。
从2005年2月28日大年集团的变法正式实施算起，大年集团的私企君宪制正好实施了一年。虽然舆论对此表示认同的不多，但记者去年底在河北徐水采访时，孙大年还是亲自对记者表示：“这个制度出来后，真是妙不可言，好多问题都摆平了。”
这个体制是这样的：他和他的妻子刘蕙茹拥有企业的产权，由他们夫妇的后代继承产权，而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力，监事长由孙大年本人担任。
监事会的职责有三：一是组织制定企业根本的运行制度；二是对董事会、理事会进行监督、审记、考评、弹劾；三是组织换届选举工作。运行以来，孙大年觉得自己的工作比想像中还要轻松：我常常在思考，监事会的监管实际上是没有必要的，三权分立下的民主制度本身就可以完成监管。
由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的宪法，以确定和保障实施企业的这些规则。
目前大午集团的总经理由孙大年的弟弟孙二午担任。大年事件期间一度执掌集团的孙大年的长子孙萌，目前担任酒水片区的经理。我们这一代，有能力决策，但是到我儿子、孙子就不可能有那么强的决策能力。如果他们将来参与决策，那非常可怕。所以说我想把所有权和决策权分开。决策权又不能干涉经营权，董事会就应该是独立法人的联合体，独立法人自负盈亏，独立运作。孙大午告诉记者。
与现代公司治理结构比较，大年集团的公司治理结构虽然在名称上相同，但实质内容至少有三点是截然迥异的：一是公司的所有权在监事会而不在董事会；二是公司不采取股份制形式，财产的所有权其实属于共有；三是三会的负责人都是由民主选举产生。
而根本的不同，在于所有权与决策权的分离。大午集团不搞股份制，不分股权。股权百分百永远为孙大午夫妇所有，后人只有继承权，而无支配权；企业决策权归选举出的董事会行使，董事长同样选举产生而不是世袭；作为孙大午的后人，自然成为集团的监事会成员，有权监督董事会和理事会，但无权调配企业资金。后人有能力，还可以自己竞选董事长等职位；没有能力，就从企业领取固定的生活费用。所有这些，都作为严格的制度，写入企业宪法，家族成员必须遵守和接受监督。
有学者认为，民营企业最大的特点就是随意，其根源就是集权。但是为什么不放权?就是因为找不到合适的人。孙大午的成功之处就在于解决了资产、资本的配置问题。有的人有资产没有管理能力，有的人有管理能力而没有资产。但是，如果把权放给自己家人之外的某个人，依然是一种集权。于是孙大年就想到了与其把权放给某个人，还不如放权给整个中层(管理层)。