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在2004年中国企业创新年会中我们曾关注过奇瑞汽车和华晨汽车这两家企业。虽然在同业中，它们的规模并不大，但其坚持自主品牌、自主开发的精神成为中国本土汽车产业发展的希望。就在奇瑞汽车的家乡，同样有另外一家汽车企业，也为自主品牌发展留下了深深的印迹。
起步于上世纪60年代的江准汽车从客车专用底盘切入市场，连续8年市场占有率位居第一(2003年为40％)，而后又进入轻型卡车、商务车、重型卡车领域，都取得了让业内侧目的业绩。在行业发展环境相对落后的安徽省，却同时崛起了两家让人尊敬的自主汽车企业，也许这是值得中国汽车产业深思的现象。
从汽车底盘切入整车
像多数国有老厂一样，江淮汽车的前身在80年代遭遇了经营困境，其发动机项目几乎处于只有投入而无产出的境况。1990年，现任董事长左延安上任，果断决定发动机项目下马，通过仔细的市场调研，选择进军专用客车底盘。在资金和技术同样缺乏的条件下，选择了一条自主发展的道路，通过学习国外先进技术，根据中国市场的情况进行改造，从而填补了当时的市场空白，企业也由此获得生机。
1996年，江准汽车开始进军整车市场，第一个项目选择的是轻型卡车，很快其市场占有率便上升到全国第二。2002年，江淮汽车又引进韩国现代的技术，进入商务车领域，不到两年的时间内，再次创造了市场奇迹，成为市场第二名。其商务车的销售收入占全部收入的40％，产量占20％，利润占50％。
2004年，中国汽车市场经历了大幅调整，很多汽车企业的业绩也受到了影响，从2002年开始的市场井喷突然遭遇“倒春寒”。在此情况下，江淮汽车2004年前三季度的净利润依然超过了2003年全年，继续其稳健成长的势头。
江准汽车在国际市场上也表现不凡，其轻卡出口量位居全国第一。在加大整车出口力度的同时，江淮汽车还加大了对海外市场的技术输出，目前正在帮助印尼、马来西亚等国的合作伙伴进行生产线调试。
而在2004年末，江淮汽车与现代汽车正式组建合资企业，共同投资于重型卡车，预计将在2010年之前达到年产5万台小型商用车发动机、一万辆公共汽车、9万辆卡车的产能。在此之前，江淮汽车已收购了大股东的重型卡车相关资产。
自主发展爱学习
在与国外厂商的合作中，江准汽车的表现与大多数的国内汽车企业迥异，他们始终坚持自主品牌，而且在技术引进上也有效地控制了成本。其在市场上大获成功的江淮瑞风商务车正是从韩国现代引进的技术，而代价不过是一次付清180万美元，此后在7年内，产量超过5000台后每台再支付50美元，7年以后不再支付任何费用。而在7年之内，韩国现代相关滚动发展的技术还会免费提供给江准汽车。
一无资金优势，二无政策资源(曾经申报合资没人批准)，而江淮汽车却走出了一条成功的发展道路，且其国产化的速度和生产能力在国内处于领先。左延安认为，江淮汽车的成功得益于恰当的战略定位，在经营策略上坚持“领先一步”的差异化竞争策略，所谓“让开大道、专攻两厢”，避免与竞争对手正面交锋，争取策略联盟，共赢互利；在细分市场上“深耕细作”，不断培育新的利润增长点，以小搏大。
正是立足于自主发展，使得江淮汽车能在激烈的竞争中利于不败之地。在江淮汽车集团成立之初，就把缔造学习型组织纳入企业的长远发展战略。从1996年开始分阶段、分步骤地开展创建学习型组织活动，提出要建成汽车行业第一个学习型企业，并形成了颇具特色的“40+4”学习制度，即全体员工每周40小时工作，外加每周六上午4小时的集中学习，雷打不动。
在坚持技术创新、管理创新、制度创新的同时，江淮汽车从1996年开始进行信息化建设，到2003年初步建成完整的信息决策系统，大大提升了信息透明度和决策效率。
2004年末，江准汽车的大股东江淮汽车集团经过两年的无形资产整合，完成了对安凯客车的收购，一个全新的汽车集团投入运营。新集团的框架主要由四大板块，两大事业部构成：即江淮板块、客车板块、工程机械板块、零部件板块和兴业公司、物流公司两大事业部。这将极大地促进江淮汽车此后的发展。
起步于上世纪60年代的江准汽车从客车专用底盘切入市场，连续8年市场占有率位居第一(2003年为40％)，而后又进入轻型卡车、商务车、重型卡车领域，都取得了让业内侧目的业绩。在行业发展环境相对落后的安徽省，却同时崛起了两家让人尊敬的自主汽车企业，也许这是值得中国汽车产业深思的现象。
从汽车底盘切入整车
像多数国有老厂一样，江淮汽车的前身在80年代遭遇了经营困境，其发动机项目几乎处于只有投入而无产出的境况。1990年，现任董事长左延安上任，果断决定发动机项目下马，通过仔细的市场调研，选择进军专用客车底盘。在资金和技术同样缺乏的条件下，选择了一条自主发展的道路，通过学习国外先进技术，根据中国市场的情况进行改造，从而填补了当时的市场空白，企业也由此获得生机。
1996年，江准汽车开始进军整车市场，第一个项目选择的是轻型卡车，很快其市场占有率便上升到全国第二。2002年，江淮汽车又引进韩国现代的技术，进入商务车领域，不到两年的时间内，再次创造了市场奇迹，成为市场第二名。其商务车的销售收入占全部收入的40％，产量占20％，利润占50％。
2004年，中国汽车市场经历了大幅调整，很多汽车企业的业绩也受到了影响，从2002年开始的市场井喷突然遭遇“倒春寒”。在此情况下，江淮汽车2004年前三季度的净利润依然超过了2003年全年，继续其稳健成长的势头。
江准汽车在国际市场上也表现不凡，其轻卡出口量位居全国第一。在加大整车出口力度的同时，江淮汽车还加大了对海外市场的技术输出，目前正在帮助印尼、马来西亚等国的合作伙伴进行生产线调试。
而在2004年末，江淮汽车与现代汽车正式组建合资企业，共同投资于重型卡车，预计将在2010年之前达到年产5万台小型商用车发动机、一万辆公共汽车、9万辆卡车的产能。在此之前，江淮汽车已收购了大股东的重型卡车相关资产。
自主发展爱学习
在与国外厂商的合作中，江准汽车的表现与大多数的国内汽车企业迥异，他们始终坚持自主品牌，而且在技术引进上也有效地控制了成本。其在市场上大获成功的江淮瑞风商务车正是从韩国现代引进的技术，而代价不过是一次付清180万美元，此后在7年内，产量超过5000台后每台再支付50美元，7年以后不再支付任何费用。而在7年之内，韩国现代相关滚动发展的技术还会免费提供给江准汽车。
一无资金优势，二无政策资源(曾经申报合资没人批准)，而江淮汽车却走出了一条成功的发展道路，且其国产化的速度和生产能力在国内处于领先。左延安认为，江淮汽车的成功得益于恰当的战略定位，在经营策略上坚持“领先一步”的差异化竞争策略，所谓“让开大道、专攻两厢”，避免与竞争对手正面交锋，争取策略联盟，共赢互利；在细分市场上“深耕细作”，不断培育新的利润增长点，以小搏大。
正是立足于自主发展，使得江淮汽车能在激烈的竞争中利于不败之地。在江淮汽车集团成立之初，就把缔造学习型组织纳入企业的长远发展战略。从1996年开始分阶段、分步骤地开展创建学习型组织活动，提出要建成汽车行业第一个学习型企业，并形成了颇具特色的“40+4”学习制度，即全体员工每周40小时工作，外加每周六上午4小时的集中学习，雷打不动。
在坚持技术创新、管理创新、制度创新的同时，江淮汽车从1996年开始进行信息化建设，到2003年初步建成完整的信息决策系统，大大提升了信息透明度和决策效率。
2004年末，江准汽车的大股东江淮汽车集团经过两年的无形资产整合，完成了对安凯客车的收购，一个全新的汽车集团投入运营。新集团的框架主要由四大板块，两大事业部构成：即江淮板块、客车板块、工程机械板块、零部件板块和兴业公司、物流公司两大事业部。这将极大地促进江淮汽车此后的发展。