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业绩面临压力的联想集团，走到了一个十字路口。
金融危机爆发之后，欧美市场企业客户大幅削减IT开支，过去几年一直把重心放在全球商用市场拓展上的联想开始面临难题。
截至2008年12月31日的第三财季，联想亏损9700万美元，综合销售额比上一年下降20%，至35.9亿美元，毛利率降至新低。2008年第四季度，联想出货量也开始出现下滑，下滑幅度达 4.5%，远低于全球PC产业同比增加1.1%的平均水平。而抓住了消费机遇的惠普和宏却逆势增长，出货量比上年同期分别增加了3.5%和31.1%。
金融危机还在持续。如何突破困境？是继续坚持在全球拓展商用市场，还是启动耕耘已久的消费业务？是继续在全球市场跑马，还是深耕中国本土市场？是激进，还是低调？占其收入约70%的商用客户，是否会左右其2009年的战略选择？
联想必须做出选择。
“联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。” 联想中国区总经理夏立表示，他认为，联想在市场支持上已经做好了准备。
重新依托中国市场，这是联想做出的另外一道选择题。
此前，在阿梅里奥任CEO的时代，联想选择的进攻路线是以欧美企业市场为根据地，进攻欧美消费市场，中国市场作为支撑。而在全球市场变冷之后，联想重新选择的进攻路线则是以中国市场为根据地，进攻新兴市场，而欧美企业市场则发挥稳定和示范的作用。
重新出任联想集团董事局主席的柳传志在多个场合都表示，他跟杨元庆都将对中国业务给予特别的关注，“因为这是联想全球业务和成长战略的基石。”
在联想的一份内部邮件中，陈绍鹏着重强调了强化在中国PC市场的领导地位以更好地支持其他地区发展的意义，也特别强调了将中国成功经验复制到东盟、俄罗斯、印度、韩国等新兴市场的紧迫性。
夏立所统领的中国区，在未来将承担更大的压力。“我们推出了三大市场策略。”夏立说，“在区域管理上，将赋予区域团队更多的自主决策权，以求快速应对市场变化; 在渠道方面，将追求贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系; 在产品上，细分用户需求、细分市场、创新设计与研发将是强调的重点。”
联想财报显示，大中华区仍是联想稳定的市场份额和利润贡献地。2008年第三财季，联想大中华区的销售额为16亿美元，占集团全球总销售额的45%，而2007年同期则为38%。联想在中国的整体市场份额也增加1.8%至30.5%。在中国整体行业市场销量下降7%的同时，联想在中国的总销量较去年同期仅下降1%。
中国成为联想必须勾出的选项。
而中国市场，也必将成为PC业炮火最猛烈的市场。在金融危机的大背景下，所有的对手都在做出同样的部署。比如，戴尔在中国做出的一系列举措就分外引人注目。在消费业务上，新成立了消费业务部门，面向全国市场，新设置了6家总代。同时，戴尔对渠道的支持力度也前所未有，更进一步解除了渠道不准碰政府类客户的限制。
猛攻消费业务只是联想在2009年的第一步。然而，在中国乃至全球市场，它面对的是一道更多不确定性的选择题。金融危机不会永远继续下去，它将会成为检验伟大公司的炼金石。在另一个半壁江山——商用市场，联想依然有足够的自信吗？
金融危机爆发之后，欧美市场企业客户大幅削减IT开支，过去几年一直把重心放在全球商用市场拓展上的联想开始面临难题。
截至2008年12月31日的第三财季，联想亏损9700万美元，综合销售额比上一年下降20%，至35.9亿美元，毛利率降至新低。2008年第四季度，联想出货量也开始出现下滑，下滑幅度达 4.5%，远低于全球PC产业同比增加1.1%的平均水平。而抓住了消费机遇的惠普和宏却逆势增长，出货量比上年同期分别增加了3.5%和31.1%。
金融危机还在持续。如何突破困境？是继续坚持在全球拓展商用市场，还是启动耕耘已久的消费业务？是继续在全球市场跑马，还是深耕中国本土市场？是激进，还是低调？占其收入约70%的商用客户，是否会左右其2009年的战略选择？
联想必须做出选择。
“联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。” 联想中国区总经理夏立表示，他认为，联想在市场支持上已经做好了准备。
重新依托中国市场，这是联想做出的另外一道选择题。
此前，在阿梅里奥任CEO的时代，联想选择的进攻路线是以欧美企业市场为根据地，进攻欧美消费市场，中国市场作为支撑。而在全球市场变冷之后，联想重新选择的进攻路线则是以中国市场为根据地，进攻新兴市场，而欧美企业市场则发挥稳定和示范的作用。
重新出任联想集团董事局主席的柳传志在多个场合都表示，他跟杨元庆都将对中国业务给予特别的关注，“因为这是联想全球业务和成长战略的基石。”
在联想的一份内部邮件中，陈绍鹏着重强调了强化在中国PC市场的领导地位以更好地支持其他地区发展的意义，也特别强调了将中国成功经验复制到东盟、俄罗斯、印度、韩国等新兴市场的紧迫性。
夏立所统领的中国区，在未来将承担更大的压力。“我们推出了三大市场策略。”夏立说，“在区域管理上，将赋予区域团队更多的自主决策权，以求快速应对市场变化; 在渠道方面，将追求贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系; 在产品上，细分用户需求、细分市场、创新设计与研发将是强调的重点。”
联想财报显示，大中华区仍是联想稳定的市场份额和利润贡献地。2008年第三财季，联想大中华区的销售额为16亿美元，占集团全球总销售额的45%，而2007年同期则为38%。联想在中国的整体市场份额也增加1.8%至30.5%。在中国整体行业市场销量下降7%的同时，联想在中国的总销量较去年同期仅下降1%。
中国成为联想必须勾出的选项。
而中国市场，也必将成为PC业炮火最猛烈的市场。在金融危机的大背景下，所有的对手都在做出同样的部署。比如，戴尔在中国做出的一系列举措就分外引人注目。在消费业务上，新成立了消费业务部门，面向全国市场，新设置了6家总代。同时，戴尔对渠道的支持力度也前所未有，更进一步解除了渠道不准碰政府类客户的限制。
猛攻消费业务只是联想在2009年的第一步。然而，在中国乃至全球市场，它面对的是一道更多不确定性的选择题。金融危机不会永远继续下去，它将会成为检验伟大公司的炼金石。在另一个半壁江山——商用市场，联想依然有足够的自信吗？